腾讯的业务半径.doc

腾讯的业务半径 “我们现在的事业是什么？” ， “我们的事业将是什么？” ， “我们的事业应该是什么？”这 是德鲁克提醒企业的领导人要问的三个事关企业生死成败的问题，同时也是常常被很多企 业认为是无关痛痒的三个问题——前一个问题太简单，不值得问；第二个问题太虚幻了， 不屑于问；第三个问题太难了，懒得去问对这三个问题没有感觉的企业最多的是两类：一类是新生的企业，一类是衰老的企业前 者因为太稚嫩，一切（包括企业的生死）都处于混沌之中，还顾不上问这样的问题后者 因为一切（包括生死）差不多已成定局，也许已经没有“未来”和“应该” 当马化腾在互联网的严冬把开价 100 万元腾讯卖给张朝阳时，他显然想不到问这三个问题 幸亏张朝阳看走了眼，拒绝了马化腾如今无论是腾讯市值、销售收入还是网站流量，都 远非搜狐可比最重要的是，腾讯以强劲的势头增长，而搜狐无可扼止地走低马化腾到 了不得不认真地问这三个问题的时候了，而张朝阳恐怕对这三个问题已经兴味阑珊了原本是顺路打劫，谁曾想弄假成真？”朱元璋得天下后曾这样自嘲当腾讯已步入中国 门户网站前三甲时，想必马化腾也有类似的感叹已经有很多人把腾讯称为企鹅帝国了 就其已有的实力和扩张的势头而言，腾讯的确比任何其他中国门户网站都有“帝国气象” 。

传统的门户网站在成功后并不知道，像 这样的社会软件正在兴起像 这样的 IM 软件是典型的‘颠覆性创新’ 据克里斯腾森的观察，它具有以下几个特点：1、它们是从 微不足道的市场上浮现出来的；2、它们与既有产品的竞争是潜在的；3、很少有消费者一 开始就认为他们需要这样的产品和服务所以，身在主流并取得成功的公司对这种‘破坏 性创新’往往不屑一顾……新浪以不菲的代价收购了一个即时通讯软件，尽管花大力推广， 但用户仍然寥寥在新一轮的门户竞争中，留给它们的缝隙已经很小了 ”如今，新浪和搜狐在新一轮门户竞争中的颓势已经显露新浪被寄予厚望的即时通讯 （UC）和搜索（爱问）业务黯淡无光，以传统媒体的获取注意力的方式炒作的“名人博客” 虽然“火爆”了一段时间，但终因缺乏 web2.0 的基因而后劲乏力如果让新浪现在的管理 团队来回答德鲁克的三个问题，他们的答案也许是同一个：新浪现在的事业是什么？—— “新闻” ；新浪的事业将是什么——“新闻” ；新浪的业务应该是什么？——“新闻” 而新 浪这种网络版新闻文摘的未来是什么？新浪的管理团队也许仍然是“不知道也不愿意知道” 现在的马化腾对这三个问题不会“不知道也不愿意知道” 。

业务多元化的问题在马化腾看来 不是一个问题产品（服务）战略只能在业务战略的背景下评判，正如业务战略只能在公 司战略的背景上评判公司战略事关“事业” ，而腾讯的“事业”被界定为“生活” 这显然是一个无远弗界的事业这也意味着腾讯将会“全线开战” ，全球互联网产业的“四 大天王” （Google，Yahoo，eBay，MSN）所从事的所有业务（搜索、门户、内容服务、电 子商务、即时通讯、游戏、电子邮件） ，腾讯都已经涉及一个僻居深圳、以单一的 IM 业 务起家的小公司正在开疆辟土，建立虚拟世界里的中央帝国最善意的评论者也会为它担 心正如我们在历史上一个个帝国的兴衰中看到的，开辟疆土是相对容易的，但如果统治 能力的半径达不到疆域的半径的话，这样的帝国难以持久 腾讯有没有核心能力？如果有的话，它的核心能力的“发射功率”能够覆盖到它所有“从核心出发”的业务吗？从业务的“空间结构”而言，所有这些业务能相互关联且形成“众 星参北斗”之势吗？从业务组合的“时间结构”而言，由“种子产业、苗圃产业、果木产 业、枯木产业”形成的业务组合能相互接替、左右逢源吗？果木产业在成为枯木产业之前， 能承受如此多的种子和苗圃产业之重吗？好消息是，在中国的互联网产业中，腾讯具有无与伦比的渠道优势。

凭着对用户具有强大 锁定效应、能让用户形成“成瘾性消费”的 IM 服务，腾讯在渠道的发达程度和坚固程度 上是任何一家本土互联网公司无法比拟的所以，当腾讯发展新业务的时候，不是“水到 渠成” ，而是“水未到，渠先成” 以 .com 为例凭着拥有同时数千万的 用户， .com 一推出，就成为一个拥有数千万用户的门户网站，流量直逼经营多年的老牌门户网 站所以，对腾讯来说，开辟新业务有时成了为已经有的巨大资源增开一个“变现”的出 口而已仅凭这一点，腾讯就拥有了别的企业无法比拟的低成本快速扩张的可能性用 TOM 的 CEO 王雷雷的话说，腾讯拥有如此强大的用户群，干什么都容易， “插根扁担都能 开花” 坏消息是，这种肥沃的“用户土壤”毕竟只是资源，而不是能力资源与能力的区别，是 前者具有耗散性、可转移性和可替代性，而后者是生产性、不可转移性和可再生性以 IM 用户群为例，MSN 具有把 用户转移过来的潜在能力（而且这种现象已经在发生） 当 的用户“三十以后才明白” ， “回头试想真无趣” ，转向 MSN 或者颇具潜在杀伤力 G- talk 怎么办？腾讯如何管理好用户忠诚度，对于腾讯是一个战略性的课题。

腾讯在推 TM（这是一个“MSN 化”的 ，意在防止 用户在成年以后“胜利大逃亡” ）上表现 平平，让人为腾讯多了一份担心腾讯还面临着把用户忠诚度转化成客户忠诚度的问题，以及在进行市场占有率的保卫战的 同时，打好单个用户的“钱包占有率”的攻坚战有了直达客户的渠道，并不意味着你就 能把什么东西都能卖给客户客户的钞票放在同一个钱包里，但钞票之间的关联度、紧密 度可能并不是像看上去的那样强——也许这一张张钱注定要付给许多不同的商家最重要的是，腾讯能否在日子好过（凭的是良好的资源）的时候把基于核心资源的优势逐 渐转变为基于核心能力的优势做不到这一点，企鹅帝国很难实现长治久安当业务领域 骤然增多的时候，各种业务如何实现“形散而神不散” ，有无核心能力就显得格外重要在 这一点上，Google 表现得相当引人注目Google 在搜索领域强大的核心能力，使得它在开 拓多个新业务时能做到形散而神聚腾讯能不能成为中国的 Google 并不重要，重要的是腾 讯能否像 Google 一样拥有让自己收放自如的核心能力除经营战略和核心能力之外，腾讯还面临着一个重大的挑战：管理能力的挑战在特殊的 气候环境里极其幸运地、膨胀性成长起来的企业，都会面临着心理年龄与生理年龄失衡， 以及技术导向与业务导向之间冲突所带来的“成长的烦恼” 。

Google 一方面在“成年”之 前两个创始人就让位给成熟的管理者施密特，避免了公司因过多的创造性（隐含着不规范 性）导致系统紊乱，另一方面又以一套制度和文化避免因制度化、正规化、公司和个人的 成功而带来的创新和企业家精神的衰退，在幼稚和衰老之间，找到了一条中间道路——成 熟腾讯现在看上去没有劲敌，但其实有一个劲敌与它形影相随这个劲敌就是腾讯自己，如 果它把握不好它的业务半径和管理半径的话。