供应链系统模型分析.doc

供应链系统模型分析实例：沃尔玛和宝洁20 世纪 80 年代,在这两家公司开始合作之前,美国零售商和制造商分享的信息很少, 双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国之零供关系而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权 宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛,全球最大的商业 零售企业它们之间的合作并非一帆风顺曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“ 冷战”宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对, 威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它 当然,双方很快认识到深度合作的好处1987 年, 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适” 婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责客户服务的副总裁 Ralph Drayer 和沃尔玛的老板 Sam Walton 终于坐到了一起那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始 “宝洁- 沃尔玛模式” 的形成其实并不复杂最开始时 ,宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过 EDI(电子数据交换 )和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量 、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动, 同时在通过 EDI 从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由 MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间 具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平, 一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了 EFT(电子基金转换 ) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及 POS 终端等电子设备来完成事情正如 Sam Walton 对 Ralph Drayer 所说的:“我们的做事方式都太复杂了事情应该是这样的——你自动给我送货,我按月寄给你账单,中间的谈判和讨价还价都应该去掉。

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准这四个理念可以用四个字母代表，C(Colaboration 合作)，P(Planning 规划)，F(Forcasting 预测) 和 R(Re-plenishment补充)CPFR 模式在持续补货的基础上,宝洁又和沃尔玛合力启动了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)流程这是一个有 9 个步骤的流程,它从双方共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测, 再到最后对市场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了 50%以上 基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在 信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部, 以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系,以求最大限度地降低成本、提高 效率。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时, 沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才补一次货 ; 通过维持尽量少的存货 ,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本,最终使得沃尔玛的 销售成本比行业平均标准低了近三个百分点 而更大的利益其实是软性的宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面,他们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求, 从而更有效地制造产品例如当沃尔玛提出宝洁的产品容易失窃, 便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状,这样就更难打开 ;将佳洁士的美白牙贴也做大 ,并加上一层额外的塑料层同时,宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品 ,比如中档的咖啡 Veneto,因其与其他公司的产品显著不同,也取得了不错的成功 总而言之,供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本, 提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度 ,为双方带来了丰厚的回报根据 贝恩公司 (Bain & Co.)最近的一项研究,2004 年宝洁 514 亿美元的销售额中的 8%来自沃尔玛。

另一方面,沃尔玛 2560 亿美元销售额,就有 3.5%归功于宝洁 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触全美最大的仓储零售商好市多量贩店( Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)还有法国的 家乐福(Carrefour)都在努力朝这一模式努力分析：供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成供应链系统的模型如图：(1)供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系弄清供应链的起始位置，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。

(2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来全球供应链论坛将供应链中的流程总结为：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让 (3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：物理连接和技术因素 供应链系统的特征系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式供应链的系统特征主要体现在以下几点： 1.供应链的整体功能 这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源。

供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的 2.供应链系统的目的性 在供应链里流动的有物流、信息流、知识流、资金流，如何有效降低库存，加速物流及相关流的周转，提高企业生产及商品流通的效率，迅速对市场机遇进行反映成为迫切需要解决的问题供应链系统有着明确的目的，这就是在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供最满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场，这一目的也是供应链各成员企业的共同目的 3.供应链合作伙伴间的密切关系 供应链中主体之间具有竞争、合作、动态等多种性质的供需关系这种关系是基于共同利益的合作伙伴关系，供应链系统目的的实现，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体供应链管理改变了企业的竞争方式，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果因此，各成员企业均具有局部利益服从整体利益的系统观念 4.供应链系统的环境适应性 在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个迅速变化的买方市场，用户在时间方面的要求也越来越高，用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短，这就要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出定制的"个体化产品" 去占领市场以赢得竞争。

供应链具有灵活快速响应市场的能力，通过各节点企业业务流程的快速组合，加快了对用户需求变化的反应速度，各主体通过聚集而相互作用，以期不断地适应环境 5.供应链系统的层次性 运作单元、业务流程、成员企业、供应链系统、整个运作环境构成了不同层次上的主体，每个主体具有自己的目标、经营策略、内部结构和生存动力供应链各成员企业分别都是一个系统，同时也是供应链系统的组成部分；供应链是一个系统，同时也是它所从属的更大系统的组成部分从系统层次性的角度来理解，相对于传统的基于单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种针对更大系统（企业群）的管理模式高效供应链系统的设计企业所处的竞争环境不同，企业的战略发展方向不同，决定了供应链系统的设计必须视企业具体情况来量身定做但总的原则是不变的，即必须确保实现高顾客满意度和企业成本最小化，在此目标下合理规划包括生产地决定、仓储管理、运输配送、信息处理、支付系统这五大供应链模块如果对顾客满意度的影响因素进一步深入分析，我们可以发现，在多数情况下，对时间和成本的有效控制是供应链系统设计的主要目标综合考虑时间和成本，具体的供应链战略则会有多种选择，我们需要对市场和竞争环境进行深入分析，并对所得信息和初步假设做出客观的定量和定性评估后确定最优的方案。

宝洁—沃尔玛模式对中国企业的启示现今的中国流通领域,制造商和 连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗, 典型者如国美与格力的交恶从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧, 但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对 渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取国美以压低进价、延迟货款、进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给上游制造商 ,而制造商为了避免失去主动 ,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度的维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制(如 TCL和海尔的自建网络),以期对国美进行战略制衡这样你来我往,双方的成本自然高企不下,新兴超级连锁与制造商自有渠道的矛盾也不可避免,最终导致制造商和超级连锁的赢利能力和成长性均受到严重制约,可谓是一个两败俱伤的结局 而“宝洁- 沃尔玛模式” 告诉我们,要改变这一现状, 制造商和零售商必须摒弃“ 冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来也就是说,。