彩色隐形眼镜公司竞争优势的来源与维持分析【参考】.docx

泓域/彩色隐形眼镜公司竞争优势的来源与维持分析彩色隐形眼镜公司竞争优势的来源与维持分析xx有限公司目录一、 产业环境分析 3二、 必要性分析 4三、 竞争优势的维持 5四、 竞争优势的来源 7五、 顾客矩阵和生产者矩阵 10六、 企业价值的创造 12七、 项目基本情况 14八、 法人治理结构 16九、 发展规划分析 34十、 人力资源分析 38劳动定员一览表 38一、 产业环境分析我省自身发展也面临一些突出问题和制约因素，主要是：经济发展结构性、资源性、体制性矛盾十分突出；市场经济意识不强、市场化程度不高、市场主体活力不足等问题明显存在；发展环境还要大力优化；各级政府部门还存在专业化不够，以及不作为、乱作为、不会作为的现象这些问题必须从根本上把握，下大气力加以解决我国彩色隐形眼镜——美瞳/彩瞳在2020年发展迅速，在政策监管落实、资本介入、电商渠道的崛起、新消费品牌加速入场，美瞳市场不断壮大自2004年强生首次在中国推出美瞳产品至今，已过去了十余年，美瞳赛道的市场迭代也终于迎来了新的节点从彩瞳主流线上销售渠道淘系平台2019年11月至2020年10月一年间销售数据来看，我国彩色隐形眼镜市场集中度较低，竞争较为分散。

市场份额排名第一的是海昌，占比也仅有8.55%目前，中国的彩瞳市场集中度较低《2019线上彩瞳消费洞察报告》显示，2017-2019年，线上前十品牌的市场份额不断减少，头部效应正在减弱淘系平台2019年11月至2020年10月一年间的销售数据来看，销量前十的品牌仅占总销售额的48.4%，即CR10为48.4%，绝大部分品牌销售规模较小，在市场销售额占比不足5%，市场集中度分散由于彩色隐形眼镜属于隐形眼镜的细分市场，因此，不少大牌都有彩色隐形眼镜产品，还有一些新兴品牌看到了彩色隐形眼镜市场的增长潜力也纷纷加入彩色隐形眼镜市场对于隐形眼镜的大牌企业来说，拥有一定的基础消费用户，且质量与口碑较新加入的品牌更能让大众消费者信服，布局线上线下，多种销售模式同时进行，使得其竞争优势较强目前，彩色隐形眼镜行业的市场集中度较低、现有竞争激烈;上游供应商一般为化学材料等行业，化学原料提供大多为国外厂商垄断;而彩色隐形眼镜行业只是其下游应用之一，对其发展不能构成太大影响，因而议价能力较弱;彩色隐形眼镜行业下游主要为终端消费者，由于目前市场上彩色隐形眼镜的品牌较多，价格差异较大，消费者的议价能力相对较强;彩色隐形眼镜的替代品威胁较弱。

二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力三、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。

因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。

例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口—资源获取上位竞争者设置障碍通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度四、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。

总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。

因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，如果企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力同时也必须要时刻保持清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。

五、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径下面将介绍几种组合方法1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场。

在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距六、 企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者只有在这种情况下。