人力资源管理-素质词典.doc

人力资源管理人力资源管理-素质词典素质词典第一部分第一部分 介绍介绍这本 Hay/McBer 公司 1996 年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻 研究后最好的词典它集 Hay/McBer 公司二十多年素质研究之精华，在世界 范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式 的不断确认 各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越 来越有效其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试 每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证 实内容内容收入在 1996 年版词典里的素质分为如下几大类：1．． 通用核心素质通用核心素质 标准系列共有 18 个素质，这个系列可被任何一位 Hay/McBer 公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式： 即每一行为事件访谈都会用这 18 个素质进行分析而真正透彻研究的模式 往往皆包括这 18 个为一组的素质（也许以 18 个素质的改进版为一组） 2 这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构，而且从整体上了解组织管理行为的含义他们了解象征性行为的价值和危险在高层，具有此种 素质的人会采取行动， 以改善对组织管理行为的影响。

此人： 1．表达对组织影响的关注：理解一项管理行为的组织含义具体说明可能的结果视组织影响重 于自身对照自己的偏好考虑对组织的相对影响， 并选中（或声明喜欢）该组织 2．判别恰当的角色行为对公司的影响：判别一个人应该怎样扮演其角色才能对公司产生特殊影响3．努力为组织赢得声誉：努力工作，赢得声誉，以获取组织更广泛的支持（为了实现目标） 4．采取行动做通组织结构方面的工作：做通组织结构内部的工作， 并从总体上和各个角度了解行 动对组织的意义 5．改造人和组织机构：改造人和组织机构， 以提高效率并产生特殊的组织影响目标必须明确新出现的素质新出现的素质 创造性思维创造性思维 (CTH) 用革新的思路处理业务难题 此人： 负面指标-1对于新事物过于谨慎和保守：墨守成规，不愿冒险，谨小慎微，无论好坏，保险第一，解决问 题方法有限不能创新或坚决抵制创新：封锁别人积极的主张，不能充分听取不同意见，对其百般挑剔，不 能灵活处置外部环境提出的新限制 正面指标 1．想常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解决方案，准备采纳非正统思路 2．有创新主张：对难题能作出各种解法，作出的解法常有新异 3．横向思维，以求新解：愿意考虑过激的或异端的主张，准备从数据之外寻找解决方案，善于横 向思维。

正面指标：高层次 4．在新的前景面前思想开放：对新的想法开放 5．有创新意识并对外部变化反映迅速，灵活对待外部限制，适应外部环境变化 6．鼓励员工的新想法 7．开创并维护员工间的创造性环境新出现的素质新出现的素质 授权授权 (EMP) 授权个人和小组分担责任，以此使他们在高层次上具有努力工作、当家作主、积极参与和竭诚奉献 的强烈意识，使他们能大胆创新，勇于承担风险、愿意作出成绩、展示领导才能他们还要能促进 员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团结协作，并且稳妥、积极、有效地运用协作组 此人： 1．表现出积极向上的期望：对别人表现出积极的期望，以向上的话语谈论组内成员，相信组员们 的判断，相信组员们对其职责了如指掌；表现出对别人聪明才智的尊重 2．善于分派日常工作：将日常工作分配给雇员；表现出对雇员圆满完成任务能力的信任， 并分配 给雇员适当的资源 3．显示出信任：承认和了解别人具有实现远大目标的技巧和能力，对此深信不疑 4．支持别人领导， 鼓励别人：别人表现好，就公开表扬；鼓励并给别人授予权利， 使其感到自 身的强项和重要性；采纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案 5．授权充分：对下属能力有了评价之后，充分授予其权利和职责，使之有按自己的方式完成任务 的自由度， 包括在非关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会。

也能给雇员分配适当的资 源新出现的素质新出现的素质 专门知识专门知识 (EXP) 专门知识：此人是否能拓展并习得使其业务增值的新兴专门知识？ 此人： 1．对自己的专门知识领域兴趣浓厚：表现出对自己的技术专业里的工具、方法或技术上的新思路 的好奇 2．跟上自己专业知识领域的潮流：通过阅读、与同行交谈、听课或实验新思路，主动地跟上自己 专业内工具、方法或技术新思潮的进展 3．跟上业务变化的潮流：跟上对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新思路的变化潮流4．把知识和用户当前需要联系起来：逐步加深对重大业务问题及其含义的理解，表现出深刻理解 可能影响业务的解决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性 5．拓宽学习面：深钻各个专业的知识，能够预见到其对未来的实质性影响；从技术和业务的角度 考虑新兴技术的应用将会产生的影响新出现的素质新出现的素质 高水准专业精神高水准专业精神 (HSP) 高水准专业精神： 与专家行为表现标准有关具有此种素质的人在其从事的所有工作中均保持专 家的形象： 此人： -1 对组织的成败不愿负责任， 对专业标准表现出消极的感受 1．对专业精神表示关切对专业精神表示关切：因不能达标而窘困，对落后平庸表示愤慨。

2．．专业精神模范化：专业精神模范化：描述专业精神模范角色：表达关于主管行为的个人标准 3．．表现出专业精神高水准：表现出专业精神高水准：刻意尝试（在下属和客户面前）塑造一个专家形象 4．．挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业水准：挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业水准： 挑战老板对同辈人的扰乱行为采 取措施；号召客户抵制非专业行为新出现的素质新出现的素质 公司联合公司联合 (OAL) 公司联合：公司联合：要求对公司的极限和性质有深刻的了解在高层，具备此种素质者不仅深知这些极限， 还能发现问题，并加以解决；在最高层，为了解决发现的问题，采取行动改变公司组织 此人： 对组织结构的了解对组织结构的了解 1．． 了解正式结构了解正式结构：承认现有正式结构，业绩极限，或组织的能力， 以及与业绩成果的关系如何2．． 了解非正式结构了解非正式结构：了解非正式结构，文化极限， 网络和实际过程， 例如，董事或股东的个性，并了解其与业绩成果的关系如何 3．． 了解与外界的相互关系了解与外界的相互关系：了解公司是如何与外界， 与社区， 与股东等发生关系的；这种关系 会导致什么结果。

对组织机构的诊断对组织机构的诊断 4．． 鉴别改组范围：鉴别改组范围：找出组织结构上的弱点和缺陷， 着眼于改善具体职能，结构和程序 5．． 制定改组目标：制定改组目标：发现改组的具体目标（ 例如职能、团队或体制方面） ，由于人才资源方面的问 题， 人们最希望改组的目标 对组织机构采取的行动对组织机构采取的行动 6．． 针对联合任命：针对联合任命：任命合适的人去解决具体的、诊断清楚的问题，任命的人在个性、能力和所受 培训方面都适合解决问题 （而不是指示如何解决问题） 7．． 运用改组样板：运用改组样板：用一个业绩和结构都符合要求的样板， 来指导日常决策、措施、改组或影响 他人新出现的素质新出现的素质 毅力毅力 (PER) 毅力毅力 ：：界定一些人如何不顾障碍和阻力取得进步的 此人： -1一旦得知后果不佳，就不再继续克服障碍了 1．表现乐观表现乐观：即便在逆境中也能看到积极的可能 （例如，透过现象看本质） 2．对障碍采取短期行为对障碍采取短期行为：短期步骤跨越障碍；采取行动克服障碍，不断地给买方机会，持续促销3．采取反复措施克服障碍、阻力：采取反复措施克服障碍、阻力：向别人学习直到他们放弃，执着地推进问题的解决。

4．采取多种不同的措施克服障碍、阻力采取多种不同的措施克服障碍、阻力：刻意追求实现目标新出现的素质新出现的素质 灵活利用他人灵活利用他人 (RUO) 灵活利用他人：灵活利用他人：包括与不受职位权利控制的中间人（短期、独立为公司工作的人）和他人打复杂的 交道 此人： 类别 1： 1．承认他人角色的价值 2．清楚而具体地（书面）界定中间人的期望 3．采纳名人的建议 4．采取行动影响他人，引证有名望的第三方 类别 2：大范围地灵活利用他人 5．调动中间人的合作积极性（邀请中间人参与公司重大活动） 6．运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张 7．调动全公司资源， 力争在关键问题上接近高层决策人员 8．有选择地运用几种公司级资源解决具体问题 类别 3：综合或隐含地利用资源 9．先鼓动一个人， 以期不知不觉地带动其他人；例如提醒高层领导与买方建立直接的对话联系； 改进汇报角色， 创造特殊印象（避免负面印象） 10 指派汇报小组， 强调具体优势，减低个人包括自己的缺点新出现的素质新出现的素质 策略定位策略定位 (SO) 策略定位：策略定位：一种把长远观点和日常工作概念结合的能力在基层，这包括对策略的简单理解，在高 层，是指外界从宏观上对策略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。

此人： 1．理解策略理解策略：能分析和理解别人制定的公司的目标和策略， 虽然自己不能为公司制定有效的策略2．把当前的行动和外部策略目标联系起来把当前的行动和外部策略目标联系起来： 按照业务目标来安排工作的优先序，根据从外部设定 的策略、目标或目的采取行动 3．用策略眼光（面向未来）思维用策略眼光（面向未来）思维： 制定长远目标，面向长期而不是日常；明确长期问题、难题和 机遇开发制定远大的长线目标和项目（即对业务、部门、几个部门或大公司有影响的） 编 制商业战略 4．把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或长期目标联系起来：把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或长期目标联系起来：把短期的和日常的 任务放到长远目标和长期策略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符对照公司战 略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼， 或考虑当前行动的长期应用 预计到如何应付各种不同的动议 5．了解外部环境对内部策略的影响：了解外部环境对内部策略的影响：是否了解本行业今后的发展方向， 了解这些变化会对公司有 何影响； 考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法（并非当前的行动， 而是正在发生的 问题）有何影响。

6．行动计划适应策略（自身的或外部的）并适应外部事件：行动计划适应策略（自身的或外部的）并适应外部事件： 准备并评审解决可能出现的难题和困 境的团队计划； 重新设计部门和/或公司以更好地适应长期目标； 制定实现长远目标的行动路 线； 与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法新出现的素质新出现的素质 准备的充分性准备的充分性 (THO) 准备的充分性（汇报）：准备的充分性（汇报）：销售或市场人员必须具备的素质，向客户汇报数据， 劝说他们购买此人： 类别一 1．汇报公司的资产和产品 2．．重要汇报/谈话之前组织好自己的思路和素材； 即表现出准备充分、紧扣主题、谈吐慎重 3．．准备充分， 表现自信 类别二 4．与中间人共同准备关键演讲：就角色、目的和策略取得一致 5．．预计到客户对某一产品可能的好恶 6．．预计客户的拒绝， 准备好备选方案 类别三 7．进行广泛调查，抓住客户具体需求 8．．运用充分准备的调研数据， 回答客户的特殊问题新出现的素质新出现的素质 关系的利用关系的利用 (UR) 关系的利用：关系的利用： 界定推销人员如何利用熟悉的渠道找生意做 此人： -2 拒绝建立与业务相关的友好关系 -1。

仅为个人目的与客户拉关系， 不考虑后果 1．提出运用关系， 但开始建立关系时， 并不明朗 2．从未来着想建立关系 3．为当前目的频繁造访过去的关系 4．建立多重关系， 定期造访不同地方和不同行业的关系 5．通过造访关系涉足公司高层 6．运用关系， 作成生意4、素质测评模型、素质测评模型1ꏄꏄ ꏄꏄ ꏄꏄ ꏄꏄ ꏄꏄ ꏄꏄ ꏄꏄ。