中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法.doc

. 中国联合网络通信集团高级管理人员综合考评办法（试行）一、原则1.绩效考核与领导力考评相结合2.量化考核与测评相结合3.考评结果注重能力提升,推动针对性培养4.考评结果决定绩效薪酬、职位等级与薪档升降，促进高级管理人员“职位能上能下、薪酬能高能低”二、适用围、考评容本办法适用于省级分（子）公司正副职、集团公司总部部门正副职考评容包括：KPI考核、贡献度、胜任度、公信度三、KPI考核KPI考核重点考察被评价人岗位职责与关键绩效指标的完成情况，其中副职KPI考核分为量化指标和履职情况测评两部分，评价与分级方法详见附件1四、贡献度测评贡献度重点考察被评价人对本单位整体业绩的贡献程度，评价与分级方法详见附件2五、胜任度测评胜任度重点考察被评价人的履职能力与岗位职责匹配的程度与能力发挥的实际效能，评价与分级方法详见附件3六、公信度测评公信度重点考察被评价人在德高服众、才高率众、廉洁自律、正直公正和诚信等方面的群众认可程度，评价与分级方法详见附件四七、综合考评结果与其应用1.综合考评结果根据KPI考核、贡献度、胜任度、公信度等级，参照下表综合确定。

KPI考核贡献度胜任度公信度优良待改进亟待改进均为优优优称职基本称职均为良以上优称职基本称职基本称职任一项为待改进称职基本称职基本称职不称职其中两项与以上为待改进基本称职基本称职不称职不称职其中一项为不胜任、不信任或亟待改进基本称职不称职不称职不称职其中两项与以上为不胜任、不信任或亟待改进不称职不称职不称职不称职2.综合考评结果应用（1）根据综合考评结果，完善高级管理人员培养计划，对于特别优秀、有发展潜力的管理人员，实施重点培养2）KPI考核结果与绩效工资挂钩3）综合考评结果为“基本称职”与以下者，不具备职务与职级晋升资格4）综合考评结果连续两年为“优”，或连续三年为“称职”以上者，岗位工资晋升一档5）综合考评结果未达到“称职”且非“不称职”者，岗位工资调低一档6）综合考评结果为“不称职”，或连续两年为“基本称职”者，予以解聘职务或降职使用八、其他高级管理人员均按照实际任职岗位进行综合考评如被考评人在考核年度岗位发生变动，到新岗位不满六个月的，个人业绩考核成绩取原单位综合绩效考核成绩计算；到新岗位超过六个月至一年的，新原单位各占50％，满一年以后，取新单位综合绩效考核成绩计算；其他各项测评容均在新单位开展。

附件：1.KPI考核2.贡献度测评3.胜任度测评4.公信度测评附件1：KPI考核表1.1 个人KPI考核表（正职）被评价人： 评价时间： 年 月 日项目结果单位综合绩效考核得分个人KPI考核得分个人KPI考核等级评价与分级方法：1.正职KPI考核分三组进行：省级分公司正职组、集团总部部门正职组、子公司正职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.正职个人KPI考核得分＝本单位综合绩效考核得分；4.个人KPI考核等级参考以下因素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05），且公司绩效排名至少在前三分之一； （2）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85），且公司绩效排名在后三分之一； （3）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80），且公司绩效排名在后五分之一；（4）“良”：其他情况5.本文目前示例的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值。

在实际划分等级时，将根据具体评分结果的分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值表1.2 个人KPI考核（副职）被评价人：评价时间： 年 月 日项目结果单位综合绩效考核得分个人履职情况测评得分个人KPI考核得分个人KPI考核等级评价与分级方法：1.副职KPI考核分组进行，均以本单位为一组，即：各省级分公司副职组、各集团总部部门副职组、各子公司副职组；2.“单位综合绩效考核得分”项按照被评价人所在单位年度综合绩效考核得分填写；3.计分权重：副职个人KPI考核得分＝本单位年度综合绩效考核得分×60%＋个人履职情况测评得分×40％；4.个人履职情况测评见表1.35.个人KPI考核等级参考以下因素确定：（其中M=个人KPI得分/本组各成员KPI得分均值）（1）组人数3人（含）以上:（a）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05），且组排名至少在前三分之一； （b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85），且组排名在后三分之一； （c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80），且组排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况。

2）组人数2人：（a）“优”：KPI得分≥90，并明显高于本组均值（如M≥1.05）；（b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M≤0.85）；（c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M≤0.80）；（d）“良”：其他情况3）组人数1人：“优”：KPI得分≥95；“良”：85≤KPI得分<95；“待改进”：75≤KPI得分<85；“亟待改进”：KPI得分<756.本文目前示例的1.05、0.85、0.80等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值表1.3 履职情况测评表（副职）评价人：□正职 □中层 评价时间： 年 月 日序号与其岗位职责相比，您认为表中所列各被评价人实际发挥的有益作用得分为多少（每人满分为100分）：1234…评价方法：1.评价人与计分权重副职履职情况测评得分=本单位正职评价×20%＋本单位中层评价×80%其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司设机构正职；集团总部部门设处室正职与主持工作副职。

2.被评价人履职情况测评得分填写至表1.2中，用于计算副职个人KPI得分附件2：贡献度测评表2. 贡献度评价表评价人：□正职□中层 评价时间： 年 月 日序号设定表中所列各被评价人对本单位的贡献度之和为100%，那么，每名被评价人对本单位业绩的贡献度分别为百分之多少？1234…合计――100%评价与分级方法：1.评价对象：省级分（子）公司副职、集团公司总部部门副职2.评价人与计分权重：副职贡献度得分=本单位正职评价×30%＋本单位中层评价×70%其中“中层”指：市级分公司正职、省本部部门正职；子公司设机构正职；集团总部部门设处室正职与主持工作副职3.贡献度等级参考以下因素确定：（其中M=个人贡献度得分/本组各成员贡献度得分均值）（1）组人数为3人（含）以上:（a）“优”：得分明显高于本组均值（如M≥1.20），且组排名至少在前三分之一； （b）“待改进”：得分明显低于本组均值（如M≤0.70），且组排名在后三分之一； （c）“亟待改进”：得分远低于本组均值（如M≤0.50），且组排名在后三分之一；（d）“良”：其他情况2）组人数为2人:（a）“优”：得分明显高于组均值（如M≥1.20）；（b）“待改进”：得分明显低于组均值（如M≤0.70）； （c）“亟待改进”：得分远低于组均值（如M≤0.50）；（d）“良”：其他情况。

3）组人数为1人的不进行此项评价4.本文目前示例的1.20、0.70、0.50等临界值，是综合测算既往年度考评情况后给出的模拟值在实际划分等级时，将根据具体评分结果分布情况，按照有利于正向激励的原则，综合平衡后确定各等级划分的临界值 / 附件3：胜任度测评表3. 胜任度评价表评价人： 评价时间： 年 月 日评价项目ABCDE胜任度得分＝各项均值专业知识与运用责任感与创新效率与效果合作与服务引领未来具备分管领域的专业知识，并能有效运用在实际工作中对公司效益和发展有强烈的责任感，领导员工在市场、网络、管理等方面，为公司创造竞争新优势带领团队克服困难，分管工作明显进步，取得良好业绩，为公司的收入、利润增长做出积极贡献在公司部价值链中，对上下游单位的合作与服务能力强，上下游单位的满意度高构建和谐气氛，积极有效培养和激励下属，引领未来，充满希望被评价人5，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，15，4，3，2，1说明：1、在认为被评价人所达到的等级上打“√”；2、优秀=5；良=4；待改进=3；不胜任=2或1；3、评价表中所有被评价人的各项评分全部一样的为无效票。

评价与分级方法：1.评价人与计分权重：（1）省级分公司正职胜任度得分＝集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团其他领导评价×20%＋本单位副职评价×20％＋本单位中层评价×20％；（2）子公司正职胜任度得分=集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团分管领导评价×15%＋集团其他领导评价×15%＋本单位副职评价×15％＋本单位中层评价×15％；（3）集团总部部门正职胜任度得分＝集团董事长评价×20%＋集团总经理评价×20%＋集团分管领导评价×15%＋集团其他领导评价×15%＋省级分公司正职评价×10%＋集团总部其他部门正职评价×10％＋本单位副职/中层评价×10％（无对下支撑职责的部门不进行省级分公司正职评价，集团总部其他部门评价占20％）；（4）各单位副职胜任度得分＝本单位正职评价×40%＋本单位其他副职评价×30%＋本单位中层评价×30%2.胜任度等级参考以下因素确定：（1）“优”：得分≥4.5；（2）“待改进”：2.5≤得分＜3.5，或符合以下条件之一：a）评价项目中任何1项有超过1/2评价人评价为“待改进”与以下或集团主要领导评价为“待改进”；b）任何2项有超过1/3评价人评价为“待改进”与。