[企业管理]第2章外部环境分析.ppt

第2章 外部环境：竞争与机遇参考阅读l安索夫：《企业战略（business strategy）》l安德鲁斯：《企业战略的概念（the concept of corporate strategy）》l波特：《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（ 1985）、《国家竞争优势》（1990）l德鲁克：《管理：任务、责任、实践》（1973）、 《卓有成效的管理者》（1966 ）、《公司的概念》 （1946 ）、《创新与企业家精神》（1985 ）、《管 理未来》（1992）、 《卓有成效管理者的实践》 （ 2006）等等l普拉哈拉德，哈默：《竞争大未来》l彼得圣吉：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实 务》参考阅读lA Journal：Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, etc.lA-/B+ Journal: Journal of Management, Journal of Management Studies, Management and Organization Review, etc.l 中文：《中国社会科学》、《经济研究》、《管理 世界》、《世界经济》、《中国工业经济》、《经济 学动态》、《南开管理评论》、《管理科学学报》、 《中国管理科学》、《中国软科学》、《经济管理》 等等本章内容l外部环境的分析层次l外部环境的分析步骤l分析工具-PESTEL分析法l分析工具-五力模型l分析工具-外部因素评价矩阵一、外部环境的分析层次l总体环境（general environment）：在广阔社会环 境中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人 口、经济、政治/法律、社会文化 、技术和全球化等 。

l行业环境（industry environment）：是指能直接影 响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者 、供方议价能力、买方议价能力、替代品和现有竞 争者l竞争环境，主要指竞争对手分析（competitor analysis）宏 观 环 境行 业 环 境竞 争 环 境组织与外部环境的关系PEST五力模型战略群组q宏观环境因素q微观环境因素ü 行业环境因素ü 竞争环境因素行业环境企业竞争环境人口统计经济全球政治、法律技术社会文化环境类型战略分析（SWOT）----知己知彼企业外部环境分析机会威胁企业内部环境分析优势劣势一、外部环境的分析层次l总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对 这些无法直接控制的宏观环境变量 ——分析工具：PESTEL分析法l行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利 能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜 力的行业并明确自身定位 ——分析工具：五力模型l竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、 反应和意图 ——分析工具：战略群组、博弈分析等二、外部环境的分析步骤l扫描（scanning）：企业能够辨别出总体环境中 潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。

l监测（monitoring）：从环境变化和环境扫描的 结果中观察出某种未来的重要趋势l预测（forecasting）：是指分析者通过扫描和监 测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事 情及其速度形成可行的推断l评估（assessing）：是判断环境变化和趋势对企 业战略管理影响的时间点和显著程度二、外部环境的分析步骤l环境分析的困难¡（1）环境具有复杂性，它会产生多种不同的影响¡（2）环境具有动态性，它会产生许多不确定性的影响l环境分析的重点¡（1）评估环境的特点¡（2）分析环境的影响¡（3） 确认机会和威胁¡（4）确认关键因素¡（5）战略定位三、分析工具-PESTEL分析法宏观环境分析工具lP－political：政治政策因素lE－economic：经济因素lS－social：社会文化因素lT－technological：技术因素lE－environmental：环境因素（人口、地理、环保等相关因素）lL－legal：法律制度因素PEST分析模型 （Political, Economic, Social, Technological）企 业政治的/法律的：垄断法律；环 境保护；税法；对 外贸易规定；劳动 法；政府稳定性环境影响的PEST分析模型经济的：经济周期；GNP（ 或GDP）趋势；利率； 可支配收入；能源适 用性；成本社会文化的：人口；收入分配 ；社会稳定性；生 活方式的变化；对 工作和休闲的态度 ；教育水平；消费技术：政府对研究的投 入；政府和行业对技 术的重视；新技术的 发明和进展；技术传 播的速度；折旧和报 废的速度该模型指出政治、经济、社会和技术对组织的影响，如下-1所 示。

PEST分析模型的作用：1. 有助于找出少数的关键环境影响因素2. 对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用例如， 对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是 很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期 的缩短3. 可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用这些外部影 响可能是历史性的，也可能是将来的 宏观环境因素——人口方面Ø 总人口数Ø 年龄结构Ø 地理分布Ø 民族构成Ø 收入分布宏观环境因素——经济方面Ø 通胀率Ø 利率Ø 贸易赤字或顺差Ø 财政赤字或盈余Ø 个人储蓄率Ø 商业储蓄率Ø 国内生产总值宏观环境因素——法律政策方面Ø 反垄断法规Ø 税法Ø 取消管制的趋势Ø 劳工训练法规Ø 教育政策及相关思路宏观环境因素——社会文化方面Ø 妇女就业Ø 多种就业方式Ø 对工作生活质量的态度Ø 对环境的敏感度Ø 工作和职业取向的变化Ø 喜好的产品和服务的变化宏观环境因素——技术方面Ø 产品创新Ø 技术应用Ø 民间和政府研发费用的流向Ø 新的通信技术宏观环境因素——全球大环境方面Ø 重要政治事件Ø 关键的全球市场Ø 新兴工业化国家Ø 不同的文化和政治体制三、分析工具-PESTEL分析法l全球化因素：跨国经营——全球化背景下中国企业 的必然选择国际化经营是一个国家加入WTO后经济发展的 必然趋势。

从事国际化经营将是中国企业在全球化 的世界经济中生存和发展的必然选择 1、中国企业选择国际化经营的必要性 （1）外部原因：加入WTO后，形势更加严峻这表明 我国企业面临的竞争对手是具有超强实力的巨型企 业，它拥有雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险 的能力而我国的企业普遍存在着规模小、实力弱 、抗风险能力差等问题 （2）内部原因：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易 费用等因素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资 的产生 2、中国企业国际化经营现状 中国企业跨国经营和跨国公司的发展尽管取得了一些进 展，但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较 ，还是很落后 3、中国企业国际化经营战略选择 （1）跨国经营战略：渐进性和创新性 （2）国际投资战略：由资源—劳动密集型产业转向资本 —技术密集型产业 （3）跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争 对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择 必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重 体现，其中有几个方面的问题值得注意： （1）建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补 、技术创新和扩散的良性循环 （2）国际化经营战略选择及组织创新 （3）直接投资的方式选择。

中国大型工业企业对外国直 接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化 （4）中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政 府支持的结合 4、跨国公司在华投资战略新动向 ※加速投资扩张，争设地区总部 ※控股渐成主流，产业垄断加强 ※投资趋向系统化 辐射性控制增加 ※投资结构调整 高科技为热点 ※民营企业崛起 合资格局渐变 ※加快进军步伐 抢滩中国西部 ※扎根中国市场 实施本土战略 四、分析工具-五力模型行业环境分析工具产业竟争对手潜在进入者供方议价实力买方议价实力替代品的威胁l波特指出：一个产业内部的竞争状态取决 于五种基本竞争作用力这些作用力汇集 起来决定着该产业的最终利润水平l波特指出：结构分析是确立竞争战略的基 石，一个企业的竞争战略目标在于使公司 在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗 击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来 影响五种竞争作用力一） 潜在进入者的威胁l1、可能的进入者和进入方式l新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能 ；但同时新进入者也会迫使企业提高效率， 学习如何在新领域展开竞争l新进入者的可能性决定于：进入壁垒；现有 竞争者对新进入者报复和反击行为的预期下面对五种作用力进行逐一讨论（一） 潜在进入者的威胁l2、进入障碍¡（1）规模经济¡（2）差异化¡（3）资金需求¡（4）绝对成本优势¡（5）获得分销渠道¡（6）转换成本¡（7）政府的有关法律 和政策限制¡（8）特殊的资产¡（9）其它壁垒lA、长期合同lB、专利和专有技术lC、学习曲线效应lD、首创品牌的优势（二）现有竞争者分析l1、竞争对手分析l竞争对手分析包括两 个方面：其一是它的 行为，它告诉企业竞 争对手是否能够开展 竞争；其二是它的个 性和文化，它说明竞 争对手喜欢如何竞争 ，它是企业努力分析 竞争对手的最重要的 目标。

l第一个方面包括：¡（1）产品研究与开发¡（2）制造过程¡（3）采购¡（4）市场¡（5）销售渠道¡（6）服务¡（7）财务管理l第二个方面：个性和文化（二）现有竞争者分析l2、造成行业内激烈竞争的因素¡（1）工业增长缓慢¡（2）大量的竞争对手¡（3）均衡的竞争对手¡（4）固定成本或库存成本高¡（5）缺少差异化或转换成本低¡（6）高额战略利益¡（7）生产能力过剩或退出障碍高l1、辨别替代品l2、替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个 因素¡（1）替代品与当前产品的相对价值／价格比¡（2）转向替代品的转换成本¡（3）顾客的转换欲望（三）替代品的威胁l3、替代和防替代战略l1、作为竞争对手的供应商l2、作为合作伙伴的供应商（四） 供方议价实力•转换成本高•输入的差异•供应商集中度高•供应商产品缺乏替代品•企业并非供应商重要客户•成本或差异化影响•前向一体化威 胁•对总成本影响•提供产品很关 键l1、渠道或顾客的讨价还价能力l2、渠道或顾客的购买行为和特性分析（五）买方议价能力•购买者集中•购买者数量•转换成本低•购买者信息•购买者利润•有否替代品•度过危机•价格敏感性•对总成本影响•品牌信誉•产品标准化或缺乏差异化•后向一体化能力•对质量/性能影响•决策者的激励（六）第六种作用力l第六力：互补品的力量？（七）五种竞争力量的战略意义l公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫 ，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争 压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势， 公司的竞争战略也就会越来越有效。

l一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂 商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来看 ，行业的结构显然是“没有吸引力”的l另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的 角度来看，行业的结构则是“有利的”或者说是“有吸引 力的”l从赢利的角度来看，“最理想”的环境是供应商和客户 都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对 较高，现有厂商之间的竞争也比较温和不过，即使 其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略 可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的 公司来说，该行业仍然是有吸引力的l要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者 所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆 脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争 压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3。