刘阳-麦当劳绩效发展系统IDP.doc

在美国境内，麦当劳内部的雇佣关系是自由的雇员可以以任何理由随时终止雇佣关系，麦当劳也保有同样的权利仅麦当劳公司总裁有权对此约定执行例外，且例外情形必须以书面形式写明并由总裁签字确认麦当劳保留在任意时刻无需事先通知而对本指南中所述政策和程序进行修正或变更的权利，？？？PDS 的法律效力依国家不同而有所变化欲了解 PDS 在您所在国家法律效力的更多详情，请联系您当地的人力资源部门主管©2008 McDonald’s Corporation. 保留所有权利 部分版权 © 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利1职位层级职位层级 顾问层顾问层/ /管理人员层管理人员层领导级别领导级别 领导他人领导他人个人绩效计划个人绩效计划 Individual Performance Plan雇员基本信息雇员基本信息(由雇员本人填写由雇员本人填写)姓名姓名彭璐职位职位HRC区域区域/ /市场市场/ /部门部门中区/湖北/HR职位层级职位层级C 4直属上司直属上司刘阳年中回顾日期年中回顾日期2011-6-30年末回顾日期年末回顾日期2011-12-31目标工作成果得分占雇员总体绩效评分的 75%目标和成果目标和成果(由雇员本人填写由雇员本人填写)•了解公司、部门或团队的年度业务计划 •与您的直属上司共同制定具体的、可衡量的、可实现的、相关的并且有时限性的（SMART）目标 •在年中和年末回顾时，针对每个目标并填写已取得的工作成果可支持您的团队业务策略的目标可支持您的团队业务策略的目标完成时间完成时间衡量方式衡量方式1.提高 Crew&MT 及发展部的招聘效率和效果2011-121、新员工 90 天离职率≤10% （10%）2、发展部人员招募周期≤3 个月 （10%）3、营运对 Crew，MT 招聘支持的满 意度 》= 80%，（10%）（招聘支持包括：招聘工作室开展、 职业学校渠道拓展，大学校园的宣讲， 实习基地的扩大，MT 招聘计划的建 立等）【此项权重：30 分】工作成果 2.加强雇员保留，提高雇员满意度2011-121、 CREW T/O≤50% （10%）2、G&A T/0≤12% （5%）3、 G&A PPS 》=80% （5%） 【此项权重：20 分】工作成果 3. 优化关键人才的管理2011-121、关键职位 RN/RF>2 （15%）2、关键人才 IDP 完成率>80% （5%）【此项权重：20 分】工作成果 4. 促进和推动 HR 项目2011-12项目支持和推动的满意度》= 80%（以 MCCL 和 HRD 的评价 为依据）【此项权重：15 分】工作成果 可支持不同雇员个人发展的目标（下属或其他人）可支持不同雇员个人发展的目标（下属或其他人）完成时间完成时间衡量方式衡量方式5. 通过团队成员职责调整并支持到团队成员个人发展计划，通过培训帮助 叶娜能力提升。

2011-12叶娜能力提升评估总分 80 分以上，基本胜任 HRC 职责此项权重：15 分】工作成果 工作成果 成果评分成果评分 在美国境内，麦当劳内部的雇佣关系是自由的雇员可以以任何理由随时终止雇佣关系，麦当劳也保有同样的权利仅麦当劳公司总裁有权对此约定执行例外，且例外情形必须以书面形式写明并由总裁签字确认麦当劳保留在任意时刻无需事先通知而对本指南中所述政策和程序进行修正或变更的权利，？？？PDS 的法律效力依国家不同而有所变化欲了解 PDS 在您所在国家法律效力的更多详情，请联系您当地的人力资源部门主管©2008 McDonald’s Corporation. 保留所有权利 部分版权 © 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利2职位层级职位层级 顾问层顾问层/ /管理人员层管理人员层领导级别领导级别 领导他人领导他人个人绩效计划个人绩效计划 Individual Performance Plan年末评分：34 杰出杰出 工作成果远远超出预计的绩效水平。

为业务单位、团队和部门的成果做出了突出贡献3 优良优良 工作成果达到并且时有超出预期的绩效水平实现了全部的工作要求和预期2 需改进需改进 工作成果部分（非全部）达到了目标水平，而且/或者未能始终符合所有基本的工作要求绩效无法让人满意，有待改进1 不能接受不能接受 只达到了个别目标，无法满足基本工作要求绩效必须有所改进年中雇员评语：年中管理人员评语： 年末雇员评语：年末管理人员评语： ©2008 McDonald’s Corporation. 保留所有权利 部分版权 © 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利3职位层级职位层级 顾问层顾问层/ /管理人员层管理人员层领导级别领导级别 领导他人领导他人个人绩效计划个人绩效计划 Individual Performance Plan能力评分占雇员总体绩效评分的 25%领导能力领导能力(由直属上司填写由直属上司填写) •您的直属上司将会针对您在工作级别期望行为方面所表现的绩效进行评分 •您和您的直属上司会在年中和年末回顾时对这些期望行为进行讨论 有效坦诚地沟通有效坦诚地沟通 展现出较强的双向沟通能力。

开放、清晰、及时地传达信息和想法在沟通过程中考虑到文化差异和他人的观点期望行为期望行为 清晰、简明、及时地表达复杂的理念和立场  认真倾听并提问，澄清疑问，以便理解他人观点并找出问题所在  沟通时，尊重个人差异 鼓励他人公开表达观点，即使与主流观点相背离不当行为：不当行为：常常误解他人的观点 打断他人的讲话 不能用心倾听 不能进行有效的清晰书面和/或口头交流 不肯分享信息或坦诚表达观点 无视与其相反的看法或信息评分：评分：34 杰出3 优良2 有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语： 年末雇员评语：年末管理人员评语： 顾客至上顾客至上 努力提供高质量产品和卓越服务，超越内部和外部顾客的期望期望行为期望行为 预估顾客关注重心并采取主动措施积极解决问题 主动收集反馈，找出改进服务或产品的方法 确保下属（在没有下属的情况下请确保项目或行动）专注于满足顾客需要不当行为：不当行为：在实际操作中，不能秉持顾客至上的理念 缺乏对机遇的识别以及对顾客潜在影响的了解 没有定时同顾客联系 假定所有顾客的需求都是一样的，并且是一成不变的评分：评分：34 杰出3 优良2 有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语： 年末雇员评语：年末管理人员评语： 领导能力评分领导能力评分 4 4 杰出杰出3 3 优良优良2 2 有待发展有待发展1 1 不能接受不能接受 一贯且极为有效 地表现出预期的 领导能力所应有 的行为一贯且有效地表 现出预期的领导 能力所应有的行 为。

未能持续或有效 地表现出预期的 领导能力的应有 的行为在该能力上还有 待发展未表现出具备这 种能力所应有的 行为，需要立刻 改进实际行为同期望 的行为之间有明 显冲突 ©2008 McDonald’s Corporation. 保留所有权利 部分版权 © 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利4职位层级职位层级 顾问层顾问层/ /管理人员层管理人员层领导级别领导级别 领导他人领导他人个人绩效计划个人绩效计划 Individual Performance Plan领导创新和变革领导创新和变革 找出顾客、雇员和系统不断变化的需求，成功地进行创新，使业务得到改善期望行为期望行为 调查并采纳公司内外的最佳实践方法  能迅速、机智地应对工作重心的变化  帮助他人应对工作阻力  挑战过去的设想，确保工作程序和结果持续改进  对自己的工作进行创新不当行为：不当行为：墨守陈规 抵制创意 不愿承担风险 采用旧方法解决新问题 想法不能够满足业务需要评分：评分：34 杰出3 优良2 有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语： 年末雇员评语：年末管理人员评语： 培养并善用人才培养并善用人才 通过发掘高绩效人才，帮助他们发展和成长，奖励杰出成果并支持多元化的观点与视角，建立麦当劳高质素的雇员队伍。

期望行为期望行为 积极寻找帮助和发展他人的机会  找出下属或团队成员（在没有下属的情况下）的绩效问题，并采取行动加以解决  根据雇员能力和业务需要做出聘用与升迁决定或进行推荐（在没有下属的情况下）  当他人取得重大成就时，给予祝贺或予以奖励  帮助团队成员认识到多元化团队所具有的商业价值不当行为：不当行为： 过于强调和证明自我，而忽略认可其他人的贡献  缺乏对他人的绩效做出有建设性的反馈  过多干涉应由他人完成的工作  在做出人才管理决策时没有采取统一的标准评分：评分：34 杰出3 优良2 有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语： 年末雇员评语：年末管理人员评语： 有策略地计划和执行有策略地计划和执行 根据组织的目标，制定一个清晰并且具有吸引力的远景、策略或行动计划 期望行为期望行为 引导他人，帮助他们认清工作所具有的深远意义和使命  理解自己团队的表现对麦当劳总体运营的影响  制定业务策略，平衡短期目标同长期业务计划  制定计划并追踪其执行，以使项目能按时完成且不超出预算  在决策时充分考虑行业、市场和其他内外部商业因素  将全球视角贯彻到工作中去。

不当行为：不当行为： 对于企业的远景及策略与个人或团队目标的关系了解甚少或者完全不 了解  即使当经营情况发生改变，仍只关注自己的初始目标和工作重点  将时间和资源浪费在不重要的活动上  对于行业动向和变化不闻不问  时常被认为是“闭门造车”  缺乏与组织内外人员的交往与专业交流评分：评分：34 杰出3 优良2 有待发展1 不能接受年中雇员评语：年中管理人员评语： 年末雇员评语：年末管理人员评语： ©2008 McDonald’s Corporation. 保留所有权利 部分版权 © 2005, Personnel Decisions International Corporation. 保留所有权利5职位层级职位层级 顾问层顾问层/ /管理人员层管理人员层领导级别领导级别 领导他人领导他人个人绩效计划个人绩效计划 Individual Performance Plan以团队合作取得成功以团队合作取得成功 与团队其他成员一起合作开展工作，为团队的总体目标努力，而不只是关心个人利益对于其他团队成员的想法持开放态度，运用团队的多样性取得成功期望行为期望行为 鼓励多元化的观点，促进他人的参与。

 接受团队决定，即使这些决定与个人的观点有所出入  尊重团队中每个人的贡献和其独特性  鼓励雇员不论在团队内外，都积极吸取他人的各种长处和经验，有效地进行合作  直接关注并提出建设性的建议解决矛盾，对事不对人不当行为：不当行为： 喜欢控制他人，不相信团队的协作力量  无法使团队拥有共同的目标，也无力团结其他团队成员达成目标  未能利用团队多样性创造团队的协同效果  不愿与他人分享资源和信息  使整个团队的面貌、行动和思维都单一化  对于他人的需求不敏感评分：评分：34 。