蓝海战略的论文.docx

浅谈蓝海战略 蓝海战略的内涵、理论精髓 　　（一）蓝海战略的内涵 　　W·钱·金和勒妮·莫博涅（2005）在《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》他们将企业目前使用的战略分为"红海战略"和"蓝海战略""红海"代表当前业已存在的所有行业，是一个已知的市场空间，其特点是市场已接近饱和, 竞争激烈甚至残酷，利润空间小且呈逐渐缩小的趋势；"蓝海"代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间，其特点是市场是尚待开发的处女地，蕴涵巨大的利润高速增长机会，而且尚不存在竞争，谁能掌握先占优势，谁就能成功"红海战略"就是在红海市场中制定、实施的战略，以迈克尔·波特（1983）的竞争战略最为典型本书认为实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，其本质是同时追求差异化与低成本的价值创新钱·金等认为，波特的竞争战略即"红海战略"具有以下特征：通过差异化或低成本的战略选择，整合企业行为，在已经存在的市场内参与竞争，以争夺现有需求"蓝海战略"则强调：通过同时追求差异化和低成本战略，整合企业行为，拓展非竞争性市场空间以规避竞争，创造并攫取新的需求。

 　　（二）蓝海战略的理论精髓 　　实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，两者的本质是价值创新价值创新的重点既在于"价值"，又在于" 创新"，这个"价值"是针对市场而言的，以价值为前提的创新才是更有意义的在没有创新的背景下，价值的提升是规模扩张型的"价值创造"，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场，或跟上市场的步伐概括起来，蓝海战略所体现的价值创新的方法包括效用创新和成本创新，即增加效用或开拓新效用而不增加成本或少增加成本、增加的成本远远小于增加的效用，开创新的无人争抢的市场空间由此，蓝海战略的理论精髓是价值创新1、 蓝海战略下差异化和低成本兼顾的价值创新 实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给, 两者的本质是价值创新[1] 价值创新是蓝海战略的基石它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”一方面，企业追求价值增长，但若没有创新，这种增长就是规模扩张型的“价值创造”；另一方面，企业也应不断创新，但若没有价值，创新往往是技术拉动型、市场推广型或理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。

在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的[2] 只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生 价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径重要的是，价值创新向竞争性战略的一项基本教条提出了挑战以波特的竞争战略为典型的传统战略观认为，价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值因此所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本，在降低成本的同时为客户创造价值, 从而获得企业价值和客户价值的同步提升[3] 差异化和低成本两种战略方式双管齐下，是蓝海战略进行价值创新的一大特点，也是本文讨论的重点那么看似矛盾的两种方式，是如何实现“和谐共事”的呢？ 这条途径可以概括为竞争要素的“剔除——减少——增加——创造” [4]，即剔除所有不再具有价值、甚至还减少价值的竞争要素；减少在功能上设计过头、超过的顾客需要、增加成本的竞争要素；增加顾客需要的能够提高产业价值的竞争要素；发现买方价值的全新源泉，创造新的需求前两项旨在降低成本，后两项意在实现差异化。

这样，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破如图1所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升 图1 价值创新：蓝海战略的基石[2]三 蓝海实战举例1. 太阳马戏团冲出泥淖 一个典型的蓝海战略例子便是太阳马戏团的成功在《蓝海战略》一书开篇，作者就引入了太阳马戏团的案例将蓝海战略的概念生动简明的介绍给我们 受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”等诸多因素，传统的马戏行业已经是一个增长潜力十分有限的夕阳产业当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、 采用复合式舞台、 场内特许销售等鲜有成效的高成本战略时，太阳马戏团另辟蹊径，对马戏表演和剧场演出取其精华、舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域，摆脱了竞争与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，大大降低了太阳马戏团的成本，实现了差异化和低成本的兼得太阳马戏团战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但却吸引到大批成年观众和商务人士，获得了极大的成功。

[5]2. 宜家家居独树一帜 与太阳马戏团同样运用蓝海战略在市场中脱颖而出的例子不胜枚举，瑞典宜家家居就是另一个恰如其分的例子 作为家具业界的巨头，宜家的成功经验不仅为其竞争者所关注，同时也给其他领域的企业以很好的启示宜家能够取得如此辉煌的业绩，根本原因还在于其实施了一整套可以持续创造价值的蓝海战略，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求l（1）产品的概念设计 在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已不能形成企业的核心竞争力为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖[6] 按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给顾客营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己独树一帜 蓝海战略倡导打破传统的、看似确定的边界，从客户需求的角度出发，去寻找价值创新的渠道，而这里的客户不仅包括产品的购买者，还包括产品的使用者和影响者，通过对传统客户群体的重新审视有助于企业发现潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。

2）差异化服务 通过低成本战略（后文将叙述）， 宜家赢得了大批中低收入的客户在此基础上，宜家又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先，针对中低收入消费者在店内推出了低价美味的餐饮服务，这吸引了很多原本不想购买宜家家具的人群；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；此外，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户[7] 通过以上方式，宜家寻求到了那些处于市场边缘， 却又能给企业带来巨大收益的客户群体因此，从客户需求角度开创蓝海，首先应该关注企业潜在的市场空间，在维护现有客户的同时，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向满足这些客户的差异化需求3）战略性价格为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内， 尽可能地保证产品的性能和品质。

[4]（4）流线型生产作业与成本创新在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面： 首先，不断寻求新材料、 新技术来降低产品的成本；其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区；此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运，平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本[8]（5）与供应商的合作 合作使一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与它们建立了一种理性的长期合作关系除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心[4] 通过上述模式，宜家不仅整合了自己的物流体系，同时将低成本战略深入 融合到企业运作的每一个流程之中，达到了实现目标成本的目的[9] 综上可知，蓝海战略为我们提供了一个全新的战略思路，不仅富有理论创新性，也极具有实践价值随着各种产业的日渐成熟、壮大以及竞争的日趋激烈，蓝海战略将成为企业突破重围、重获新生的新契机。

因此，我们对蓝海竞争的研究和学习应该予以足够的重视四，如何正确运用"蓝海智慧" 　　以价值创新为核心理念的" 蓝海战略' 并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况再作选择黄琍（2007）指出实际最为高明的竞争是" 红海" 和" 蓝海" 的组合，一方面引领行业的发展，充分获得利润一方面利用" 蓝海智慧" 打击对手，维护自身利益，使自己的地位能够得以延续这就是卡西欧模式，将价格战与价值创新有机结合，先是价值创新，然后面对追随者展开" 红海" 竞争，同时进行新的价值创新如此循环往复保证自身地位和丰厚的利润而江波、郑健壮（2009）也认为竞争是市场经济的本质，市场优化资源配置的手段， 不存在无竞争的稳定的蓝海，蓝海只能是市场的暂态，因此企业要重视寻找蓝海，也要随时准备在红海中战而胜之注重环境、企业自身资源与能力的两种战略理论，仍然对企业战略制定与实施具有更现实的指导意义， 综合两者的企业才能制定出适合自身的战略 [10][1] 戴丽萍，基于蓝海战略的价值创新分析，《经济研究导刊》，2008, 12[2] W．钱·金，勒妮·莫博涅：《蓝海战略》，北京：商务印书馆，2005年[3] 戴曙光：蓝海战略延伸及案例浅析，《经济师》，2009，8。

[4] 胡 洋：解析宜家的蓝海战略，《管理观察》，2008，9 [5][韩]W.钱·金, [美]勒妮·莫博涅.[6]滕斌圣. "蓝海"能维持多久[M].企业家天地，2008. 蓝海战略: 超越产业竞争,开创全新市场[M].北京: 商务印书馆, 2005. [7]迈克尔. 波特. 竞争战略[M]北京: 华夏出版社, 2OO5. [8]齐捧虎，徐娟.企业竞争、核心能力和蓝海三种战略的比较研究[M].经济纵横，2008. [9]黄琍.蓝海战略：企业发展战略新思维 [M].阶梯.论坛，2007. [10]冉玲，吴晓燕. 蓝海战略：战略成本管理新发展[M].成本管理，2007.  。