国有企业中层干部绩效考核指标设计_以江汉采油厂为例材料.pdf

C H I N A 人力资源开发 中国 中层干部是构成企业核心竞 争力的主要资源,对中层干部实 际业绩与能力的客观评价是发挥 这部分人力资源作用的前提中 层干部在上级面前代表下级, 在 下级面前代表上级,在同级面前 代表部门一个称职的中层干部 应成为企业中最有活力、最了解 基层情况、最领会高层决策的承 上启下的桥梁与纽带 因此, 对中 层干部的考核应有别于其他员 工,在考核指标的设置上应该紧 紧围绕其在企业中的多种角色, 以调动其积极性,让个人实现价 值, 使企业得到发展 一、 江汉采油厂中层干部 的角色定位 江汉采油厂目前共有中层干 部1 4 0多人,作为企业的中坚力 量, 发挥着企业决策、 战略执行及 基层管理者与决策层管理者沟通 的作用中层干部在采油厂扮演 着以下角色: 1 .采油厂战略的执行者中 层干部所处的中间位置,决定了 他们作为企业战略执行者的地 位企业的成功取决于正确的决 策与有效的执行, 二者缺一不可 中层干部作为采油厂战略规划的 执行者,其主要职责就是要使本 部门( 单位) 活跃起来, 从规范状 态变为激发和运动状态,让组织 不断创新、 不断超越 一名优秀的 中层干部应善于调整本部门每名 员工,让其在宽松愉快的氛围下 工作, 张扬个性、 彰显智慧, 实现 “ 创新力” 与“ 执行力” 的有机结 合, 提高日常工作效率。

2 .采油厂战术决策的制定 者 作为采油厂的中层管理者, 不 仅要严格执行和组织实施企业高 层的决策方案,还要发挥其作为 一位领导人的影响力,通过有效 的战术决策,提高方案的实施效 率和效果,立足于企业和部门实 施领导行为,以有效实现企业的 目标 3 .同级干部的“ 供应商” 江 汉采油厂机构庞杂, 部门繁多, 为 了有效实现企业战略目标,各部 门必须通力合作一个出色的中 层干部,应当是其他中层干部的 “ 供应商” ,必须将企业中其他部 门、 其他同事看作自己的“ 内部客 户” 在与同级或下属沟通时, 要 时刻牢记自己的意见代表 “ 职务 意见” 而不是“ 个人意见” 中层干 部角色的特殊性,决定了中层干 部在发表“ 个人意见” 时, 必须慎 重 因此, 必须树立中层干部的主 人翁意识、 培养其服务意识, 切实 搞好“ 客户关系” 管理, 为实现采 油厂的整体目标发挥中坚作用 二、 基于角色导向的中层 干部绩效考核指标构建 内容摘要本文针对江汉采油厂中层干部的工作性质和特点,基于角色导向构建了中层 干部绩效考核指标体系 指标设计既体现了绩效考核的先进理念, 又充分考虑国有企业的实际情 况, 提出了“ 连带绩效” 、 “ 行为要素考核法” 等绩效考核的新理念和新方法, 并建立了相应的考核 指标体系, 丰富和扩展了绩效考核模式, 对从整体上持续改进、 控制企业整体绩效具有重要意义。

关 键 词绩效考核中层干部角色导向行为要素 国有企业中层干部绩效考核指标设计 以江汉采油厂为例 李诗珍朱业宏 案例研究 8 1 C H I N A 人力资源开发 中国 ( 一) 绩效考核的内容 目前大多数企业、特别是国 有企业对中层干部的考核指标设 置单一,对绩效管理的内在关系 认识不够, 仍然采用传统的“ 德、 能、 勤、 绩、 廉” 五要素考评法, 不 仅标准空泛无法操作,且相互间 的逻辑关系也难以明示借鉴行 为科学的成果,我们将员工的绩 效因素归结为态度、 能力、 业绩三 个方面 “ 态度决定一切” , 从某种 程度上讲,态度即是一个人所具 备的“ 德” , 而能力则是一个人所 具备的“ 才” , 有了好的工作态度 和强的工作能力就可以称得上德 才兼备如果企业再提供一个可 以任其发挥的舞台,他就一定可 以创造出辉煌的业绩在员工的 绩效考评中,工作业绩主要决定 报酬, 工作态度主要决定去留, 而 工作能力主要决定晋升 业绩、 能 力、态度三者具有不同的内涵却 又是彼此联系的内在统一,逻辑 关系清晰明确以此作为绩效考 评的基本内容,不仅符合企业要 求干部德才兼备的标准,也符合 现代心理学和组织行为学,具有 科学性。

( 二) 绩效考核指标构建 采油厂中层干部的考核分季 度考核和年度考核两种,按考核 主体不同又分为主管领导考核、 下级考核和相关性评价 所以, 在 一个完整的考核周期(一年)中, 中 层干部绩效考核表共有五张每 张表的侧重点都不一样,季度考 核注重过程控制和岗位职责, 年 度考核注重目标管理和综合测 评 在传统“ 德、 能、 勤、 绩” 的基础 上, 对难以量化的“ 德、 能、 勤” 指 标尽量用行为描述,对工作业绩 则根据岗位责任制和经济责任制 全部采用规范的量化指标考虑 到采油厂各职能部门职责的差异 性和中层干部在采油厂中的重要 作用,采用一岗一表制构建中层 干部的绩效考核指标季度考核 注重过程, 倾向于短期指标, 主要 是工作态度、 工作能力、 工作业绩 (包括目标管理、 日常工作、 员工 管理、 临时工作等); 年度考核注 重结果、 侧重于稳定指标的考核, 主要是思想品质、 胜任能力、 工作 业绩(包括目标管理、 员工管理、 绩效跟踪、 突出绩效等)下面以 季度主管考核为例,阐述江汉采 油厂中层干部绩效考核指标的构 建思想 根据中层干部在采油厂发展 中所处的位置,从主管领导的角 度出发,主要对中层干部的工作 态度、工作能力和工作业绩三个 方面进行全面考核。

采油厂的中 层管理人员不是直接的决策者, 大多数工作都是上传下达,只要 有一定的工作能力和比较好的职 业素养, 一般都能胜任所以, 作 为中层管理人员,工作态度比工 作能力更重要 因此将工作态度、 工作能力和工作业绩的分值分别 设为:3 0、1 0和6 0 在每个大的考 核项中,细分为不同的考核要素 进行精细考核,尽量将难以量化 的考核要素进行细致的行为描 述,让考核主体能根据相应的记 录和对被考核者的了解,给出相 对客观的评分在工作态度和工 作能力这两个考核项中,为避免 分值太大造成评分过程中的人为 误差,每个细化的考核要素分值 均不超过2分 1 .工作态度 这里的工作态度反映的是中 层干部对企业的敬业与奉献精 神良好的工作态度是优良工作 绩效的前提条件和保证,也是形 成优秀企业文化的要求工作态 度如何考量?我们采用的是行为 要素考核法,将反映工作态度的 几个行为要素找到后加以阐述, 并让考核者依次对照行为要素进 行评分行为要素考核是指将能 够产生一种绩效结果的一系列行 为过程,分解成几个关键的成功 行为要素作为考核指标,可以采 用定性和定量相结合的方式来进 行考核人们往往对一些行为的 考核困惑多多,觉得行为的考核 没有相对准确的尺度,光凭着考 核者个人的经验和判断,很难保 证考核结果的真实性,而且将考 核结果反馈给被考核者时,双方 容易产生纠纷,谁也不服谁。

所 以,采用行为要素考核能够较准 确地将行为有效分解,将被考核 者的行为表现按照各行为要素的 描述对号入座,有利于提高考核 的信度和效度,降低考核中的人 为因素 “ 工作态度” 所包含的考核要 素有: 主动性、 责任感、 诚信务实、 团队精神 以“ 主动性” 指标为例, 这一指标被分成4个要素后, 考 核者一目了然地知道该从哪些方 面去考核我们将每项要素的分 值设计为不超过2分,让考核主 体根据被考核人的实际情况打出 相应的分值由于分值设计得非 常小, 易于把握尺度, 有效降低了 考核误差,尽可能地避免了人为 因素工作态度的具体考核内容 及分值如表1所示 2 .工作能力 工作能力是针对中层干部既 是管理者又是被管理者的双重角 色而设置的,主要考核中层干部 案例研究 8 2 C H I N A 人力资源开发 中国 是否具备本行政管理岗位所需的 综合能力中层干部不同于一般 的技术人员,其工作能力更侧重 于管理能力,即是否能够协调组 织好科室内部的人员完成工作任 务工作能力的考核注重以下指 标: 组织管理、 授权指导、 沟通协 调、 理解执行、 灵活应变各指标 的具体行为要素如表2 3 .工作业绩 业绩考核主要从目标管理、 日常管理和员工管理三大方面进 行考核,不同的岗位设置不同的 考核指标。

目标管理目标管理是针 对采油厂分配给各部门的工作任 务( 一般为定量指标) 的完成情况 进行的考核目标管理指标设置 采用关键绩效指标法,主要依据 是年度经济责任制江汉采油厂 对目标的考核已经进行了几年, 采取的方式是在年底对经济责任 制的完成情况进行考核我们此 次的考核设计沿袭了以往对经济 责任制的考核,即设立“ 目标管 理” 指标, 将经济责任制的相关考 核要素按重要性的大小,赋予不 同的分值进行考核该项指标的 设置看似注重结果,实际上是在 对年度责任制进行有效分解的基 础上, 注重过程控制因此, 这一 指标的设置,正好体现了过程控 制对实现战略目标的重要作用 另外,为了显示季度目标管理和 年度目标管理考核的侧重点, 我 们在考核分值的设计上充分体现 了这一点以对采油工艺研究所 所长的考核为例, 在年度考核中, “ 目标管理” 占了总分1 0 0分中的 2 5分但是在季度考核中, 此项 只占了1 0 0分中的1 2分, 具体内 容见表3由此可见, 在季度考核 中, 强调的是过程, 而在年度考核 中, 强调的是结果, 即目标 日常管理日常管理是中 层干部季度考核中的重头戏, 所 占分值的比例也是最大的。

我们 参照各科长的岗位工作标准, 结 合中层干部的实际工作情况, 逐 一对每条工作程序作出分析, 筛 选出易于体现中层干部工作情况 的职责条款,将这些条款转化为 考核指标,尽可能转化成定量指 标, 不能转化为定量指标的, 尽可 能细分为便于考核的行为要素 这一指标的设置充分体现了成绩 的取得离不开平时的积累,只有 每个环节的日常工作规范有序、 有条不紊,才能保证整个采油厂 生产工作的顺利进行,也才能最 终实现企业的战略目标在分值 的设计上,将目标管理和日常工 作的两项总分固定为4 8分, 目标 管理和日常工作的单项分值则设 考核项考核要素考核内容细化分值 工作 能力 ( 1 0 ) 组织管理 对科室工作及科员的具体任务进行有效计划、 监督、 控制和调整, 科室整体高效运作、 井然有序 2 授权指导 善于分配工作与权力, 积极传授工作知识, 引导部 属达成目标 2 沟通协调 善于上下沟通, 平衡协调; 善于处理工作和员工中的 各种矛盾, 员工凝聚力强, 工作开展顺利 2 理解执行 能正确迅速理解上级意图,制定本部门工作计划并 组织实施 2 灵活应变 处理突发事件条理性强, 善于化解危机, 处理结果令 人满意 2 表2中层管理人员工作能力评价表 考核 项 考核 要素 考核内容细化 分 值 工作 态度 ( 3 0 ) 主动性 ( 7 ) 将在采油厂的工作当作是自身发展的机遇, 投入高度的工作热情2 主动承担更多的任务和挑战, 并采取必要的行动2 主动向上级汇报请示工作1 不怕困难, 尽职尽责, 任劳任怨2 责任感 (8) 发生问题时, 不计较个人得失, 以集体利益和目标为基准协调解决2 以各种沟通方式促进员工积极向上2 提倡和鼓励员工反映工作中的问题并耐心倾听2 不回避冲突, 不推卸责任2 诚信 务实 (8) 诚实守信, 不欺上瞒下2 严格执行上级指令2 用数字说话, 管理规范2 在反映问题的同时, 敢于提出自己的观点, 即使解决方案还不完整2 团队 精神 (7) 能自动自发与人合作, 密切配合其它科室的工作1 关爱自已的下属2 知人善任, 充分调动每个员工的积极性2 善于听取不同意见2 表1中层管理人员工作态度评价表 案例研究 8 3 C H I N A 人力资源开发 中国 考核 要素 考核内容细化 细化 分值 得分 评分 规则 连带 绩效 下属员工平均得分在9 0分以上4 根据被考核者 的 表 现 吻 合 度, 任选一项 下属员工平均得分在8 0 - - 。