CIS芯片公司分销策略分析.docx

泓域/CIS芯片公司分销策略分析CIS芯片公司分销策略分析xxx投资管理公司目录第一章 分销策略 4一、 窜货现象及其整治 4二、 分销渠道的管理 8三、 存货与运输策略 12四、 物流职能的外包：第三方物流与第四方物流 19第二章 项目背景分析 22一、 产业环境分析 22二、 CIS：车载CIS空间广阔，市场份额高度集中 22三、 必要性分析 24第三章 公司基本情况 26一、 公司简介 26二、 核心人员介绍 26第四章 发展规划分析 28一、 公司发展规划 28二、 保障措施 29第五章 SWOT分析说明 32一、 优势分析（S） 32二、 劣势分析（W） 33三、 机会分析（O） 34四、 威胁分析（T） 35第六章 风险评估 43一、 项目风险分析 43二、 项目风险对策 45第一章 分销策略一、 窜货现象及其整治（一）窜货及其原因窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地区降价销售产生这种现象的原因主要有：（1）某些地区市场供应饱和；（2）广告拉力过大，渠道建设没有跟上；（3）企业在资金、人力等方面不足，造成不同区域之间渠道发展不平衡；（4）企业给予渠道的优惠政策各不相同，分销商利用地区差价窜货。

二）窜货的整治1、企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间签订不审货乱价协议该协议从博弈论的纳什均衡看是没有意义的，但是却为处罚违犯者提供了法律依据该协议是一种合同，一旦签订就等于双方达成契约，如有违反就可以追究责任实际上，除了个别情况，厂方业务人员对自己负责的客户是否有窜货行为是清楚的但是由于相当多的企业对业务人员的奖励政策是按量提成，他所负责地区的经销商销量增加，自己的提成也就增加，从而导致公司业务员因为利益关系而倾向于经销商这种制度安排决定了厂方业务员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能认真监督、防治但是可以通过签订不窜货协议，为加大处罚力度奠定法律依据对所窜货物价值，可累计到被侵入地区经销商的销售额中作为奖励基数，同时从窜货地区的业务员和客户完成的销售额中扣减等值销售额2、外包装区域差异化厂方对相同产品，采取不同地区不同外包装，可以一定程度上控制审货乱价一是通过文字标识，在每种产品的外包装上印刷“专供xx地区销售”可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印这种方法要求产品在该地区达到一定销量，并且外包装无法回收利用问题是，如果该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。

二是商标颜色差异化，即在不同地区将同种产品商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同色彩加以区分该方法也要求在某地销量达到足够大同样，达到一定销售量、成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标（某些商品除外，例如啤酒等）三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，无法从根本上解决本地区内不同经销商之间的价格竞争3、发货车统一备案，统一签发控制运货单在运货单上标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便监督4、建立科学的内部分区业务管理制度可以采取“七定”的措施：（1）定区依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量划分若干分区依据城市地图按照街道分区，将终端零售店全部标记出来再根据两张地图，将自己负责的业务地区细化为若干分区，然后通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面2）定人每个分区必须有具体负责的业务员3）定客户业务员必须尽快建立起客户档案。

一是职能部门与新闻部门顾问档案，包括单位、姓名、职务、、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日二是零售商与批发商档案，包括客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案4）定价格作为内部业务管理制度，所有分区必须价格统一实际上对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定5）定占店率分区业务员必须将所在分区的零售商准确标记在分区图上，并在规定时间内占领一定比例的零售店考核占店率比考核销量好，实际上占店率提高销量就提高，而同时不会导致窜货如果只考核销量，为了简单地完成任务，很有可能窜货为了降低客户风险，在对客户进行前期评估的基础上，还必须控制累积铺货额6）定激励从单一的折扣、返利转到综合奖励，主要是为了更公平、更公开地奖励客户的努力从多年来实践看，各个企业都推行的单一折扣或返利不仅操作复杂，而且难以做到公平、公开，结果是伤害了相当多的客户利益和积极性因此很多客户一再要求取消折扣、取消返利，以实现公平竞争7）定监督。

主要监督窜货与价格一是企业内部必须成立市场监督部，直接对销售总经理负责成员来自一线优秀业务员，负责监督地区业务员二是分区业务员，监督客户的客户因为区域市场的销售网络是一级批发客户一二级批发客户一终端零售，所以商品流动是从一级批发客户一二级批发客户一终端零售因此，要监督价格是否稳定，必须反向监督，即终端零售一二级批发客户——级批发客户二、 分销渠道的管理在渠道设计之后，还要重视对渠道成员的管理，主要是对中间商进行选择、激励与定期评估一）选择渠道成员生产者招募中间商时，常处于以下两种极端情况之间：第一，可以毫不费力找到特定的商店，并使之加入渠道系统此商店之所以能吸引经销商，可能是因为很有声望，也可能是因为产品赚钱某些情况下，独家分销或选择分销的特权也会吸引大量中间商加人渠道对于那些毫不费力得到所需数目中间商的生产者来讲，所做的工作只是选择适当的中间商第二，生产者需要费尽心思才能找到预期数量的中间商生产者必须研究中间商如何进行购买决策，尤其是他们决策时对毛利、广告与销售促进、退货保证等的重视程度此外，还必须开发一些能使中间商赚钱的产品不论生产者遇上哪一种情况，都须明确中间商的优劣特性一般来讲，生产者要评估中间商经营时间的长短及成长记录、清偿能力、合作态度、声望等。

当中间商是销售代理商时，还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量计划授予某家百货公司独家分销时，生产者尚须评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型实际上，选择过程通常是一个“双向过程”，不仅制造商选择中间商，同时中间商也在选择制造商，尤其是强大的或有影响力的零售商，如沃尔玛、家乐福等在这一“双向选择”过程中具有较强的主动性因此，为了获得高质量的渠道成员，制造商必须让渠道成员认为经销其产品是有利的二）激励渠道成员生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商，使之尽职促使中间商进入渠道的因素和条件，已构成部分激励因素，但仍需生产者不断监督、指导与鼓励当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高而利润下降当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商努力时，会出现激励不足，其结果是销售降低、利润减少所以，生产者必须确定应花费多少资源以及如何激励中间商一般来讲，如果对中间商仍激励不足，生产者还可采取提高中间商可得的毛利率或放宽信用条件的措施，使之更有利于中间商生产者还可借助某些权力来赢得中间商的合作，包括：（1）强制力。

是生产者对不合作的中间商（如对顾客服务差、未实现销售目标、窜货等）威胁撤回某种资源或中止关系而形成的权力中间商对生产者的依赖性越强，这种权力的效果越明显2）奖赏力指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的权力奖赏力的负面效应是，中间商为生产者服务往往不是出于职业的信念，而是因为有额外报酬每当生产者要求中间商执行某种职能时，中间商往往要求更高的报酬3）法定力是生产者要求中间商履行双方合同而执行某些职能的权力4）专长力指生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力生产者可借助复杂精密的系统控制中间商，也可提供专业知识培训或系统升级服务，由此形成专长力如果中间商得不到这些专业服务，其经营很难成功而一旦将专业知识给了中间商，这种专长力又会削弱5）感召力是中间商对生产者深怀敬意，并希望与之长期合作而形成的像IBM、微软、华为、联想等知名公司，中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，并且心甘情愿的按生产者的要求行事一般情况下，生产者都注重运用感召力、专长力、法定力和奖赏力，尽量避免使用强制力这样，往往能收到理想的效果三）评估渠道成员生产者还必须定期评估中间商的绩效如果某一渠道成员绩效过分低于既定标准，需找出原因，同时还应考虑补救方法。

当放弃或更换中间商会产生更坏的结果时，生产者只能容忍；当不至于出现更坏结果时，应要求工作欠佳的中间商于一定时期改进，否则就取消它的资格1、契约约束与销售配额一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件，可避免种种不快契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等除了针对绩效责任签订契约，还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效生产者可在一定时期列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次这样可使后进中间商为了荣誉奋力上进；也可促使先进的中间商努力保持荣誉，百尺竿头更进一步需要注意的是，排名时不但要看中间商销售水平的绝对值，而且要考虑它们各自面临的不同环境，以及生产者的产品大类在各中间商全部产品组合中的相对重要程度2、测量中间商绩效主要有两种方法：（1）将每一中间商的销售绩效与上期绩效比较，并以整个群体的升降百分比作为标准对低于该群体平均水平的中间商，加强评估与激励措施还要对后进中间商的环境因素加以调查，看是否存在客观原因，如当地经济衰退、某些顾客不可避免流失、主力推销员退休或“跳槽”等，其中哪些因素可在下期弥补。

一般来说，制造商不宜因这些而对经销商采取惩罚2）将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列这样企业的调整与激励措施就可以集中用于那些未达既定比率的中间商四）渠道改进安排渠道系统要定期改进，以适应市场动态当消费者购买方式变化、市场扩大、新竞争者兴起、创新的分销战略出现以及产品进入生命周期下一阶段，便有必要对渠道进行改进三、 存货与运输策略（一）存货策略存货水平是影响顾客满意程度的一个重要的物流策略营销人员都希望公司存货充足，以便立即为顾客供货但是公司如果存货过多，成本效益也会出现问题目前大多数企业营销部门并未担负存货的全部责任，但是在企业确定存货策略时营销人员都力争发言权，因为他们对提高顾客服务水平负有责任他们把存货策略看作一种创造需求的工具顾客选择供应商考虑的主要因素之一，就是供应商是否备有充足存货，使它的订单能很快得到处理因此，企业的营销人员常常会答应顾客立即处理订单，并以最快速度运送给顾客从成本观点来看，要求企业把存货维持到100%，实际上也不符合经营原则根据统计调查，当服务水平趋近100%时，存货投资的增加率将会加快，成本也会增高。

服务水平的提高可以增加顾客的惠。