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TCL海外并购之路 ——以并购汤姆逊为例一、TCL简介二、TCL海外并购历程 三、TCL并购综合分析 四、TCL并购失败原因分析五、借鉴与启示一、TCL简介 TCL集团股份有限公司（简称TCL）创办于1981年，位于广东省惠州市，前身是1980年建立的惠阳地区电子工业公司目前是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一、特大型国有控股企业、A股上市公司，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技20世纪90年代以来，TCL集团连续13年以年均42．65％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一介绍图片：集团董事长兼总裁李东生，TCL的LOGO创意感动生活 目前，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列TCL四大产品系列LOGO） 在TCL诞生了中国第一台免提式按键、第一台28寸大彩电、第一台钻石、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品TCL的含义的最早解释：今日中国雄狮、今天的解释：创意感动生活） 1999年，TCL开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

二、TCL海外并购历程 TCL的国际并购路线：并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业第一步：2002年9月，TCL集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司TCL由此获得包括施奈德、杜阿尔等著名商标在内的施奈德的生产设备和存货第二步：2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司签署成立“TCL-汤姆逊的合资公司”的意向书，确定将共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务 2004年7月29日，TCL国际同汤姆逊公司成立的合资企业TCL-Thomson Electronics Ltd．(简称“TTE”)在深圳正式挂牌第三步：2004年1月，阿尔卡特与TCL开始接触 2004年4月24日，TCL集团董事长李东生与阿尔卡特董事长兼CEO Serge Tchuruk 在巴黎签署谅解备忘录，确定TCL以控股的地位对阿尔卡特进行并购的交易 2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动公司(简称“T&A”)在北京宣告中国最大的移动公司的正式诞生TCL并购汤姆逊1、汤姆逊简介：汤姆逊(Thomson)是法国的一家大型消费电子跨国公司，也是世界第四大消费电子公司，业务领域包括彩电和家用A／V业务，并提供包括附件、售后服务和通讯产品的消费类电子解决方案。

在全球设有6个研发机构，31个制造厂，26个销售组织汤姆逊的彩电产品涵盖了从14到30英寸以上的各种CRT彩电，特别是在纯平电视和数字技术方面具有领先优势；全球彩电生产基地分布在临近多个主要市场的低成本地区，包括欧洲的波兰和法国，北美的墨西哥和东南亚的泰国，拥有超过1,000万台彩电的年生产能力汤姆逊公司拥有先进的研发能力，除专注于研发先进的数字技术外，还涉及从高端到普通产品的技术开发和应用其拥有的RCA品牌在美国电视市场排名第三，Thomson品牌在欧洲占有彩电市场9％的份额，市场占有率排名第三汤姆逊公司2001年开始进入中国，在北京、东莞，深圳、佛山、广州设有合资厂和一个研究中心汤姆逊的彩电业务从2002年开始亏损，在2003年亏损17.32亿元人民币，两年总计亏损2．6l亿欧元 2、并购协议TCL集团下属子公司TCL国际将彩电资产注入合资公司，而汤姆逊注入合共约1.55亿欧元的资产(含1．48亿欧元电视机生产设施及研发中心和700万欧元现金)TCL国际在合资公司TTE中获得67％的控股权，汤姆逊有TTE中占33％的股份TCL和汤姆逊的商标使用权都不直接纳入TTE，而是以签约付费的方式使用。

但汤姆逊和TCL都将给予TTE两年的无偿使用年限，汤姆逊与TTE签署了长达20年的独家授权使用协议，只在销售额未达约定时，才会终止协议成果：销售渠道方面：以协议付费的方式得到了汤姆逊营销渠道的使用权TTE将指定汤姆逊在美国、加拿大以及欧洲的29个国家作为TTE的独家代理销售及营销电视机产品，在墨西哥、欧洲和非洲的17个国家作为TTE的独家代理销售和营销汤姆逊品牌品牌方面：通过与汤姆逊签订协议的方式获得“Thomson”与“RCA”商标的20年使用权，只有当TTE未达到双方议定的最低销售目标时，才可能提前终止使用技术方面：可以协议使用汤姆逊电视机业务已申请的专利技术；得到汤姆逊电视机业务的全部研发机构(德国、美国、印度的三个研发中心)，将拥有今后开发出专利技术的所有权 生产能力方面：获得了波兰、泰国、墨西哥的三个海外彩电生产基地(5个电视机制造工厂)三、TCL并购综合分析 并购动因1、拓展全球业务的雄心 TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。

2、追求协同效应  与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力TCL在电视和领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I>2的锦上添花效应3、引入更新、更先进的技术和管理 进入高速增长轨道的中国企业亟需进行创新及管理变革，而全球化则是最佳途径之一通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践而且，对外收购亦能使TCL获得彩电和业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力4、绕开贸易壁垒实现本土化 在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果从裁定的倾销税率上看，TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税第二的位置。

向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失而TCL通过对汤姆逊和阿尔卡特合并购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额此外还有：饱和的国内市场、提高国际竞争力、看中高端领域里的优势、并购机会的吸引并购风险成本风险：TCL拿到了TTE三分之二的股份，但重组成本几乎全由TCL承担汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产 其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区内的产品并不具有低成本优势 TTE的彩电规模全球第一，工厂遍布全球各地，考虑运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣 财务风险汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元 而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币如果TTE无法实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱 但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反而陷入了困境技术风险汤姆逊原有彩电技术： 传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少 TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，高端技术仍然在法国公司手里。

而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来 TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系核心技术的开发、核心能力的培养还必须靠自己并购绩效2004年8月TTE开始营运，在5大利润中心，中国、新兴市场及策略OEM业务继续为TCL带来盈利贡献，中国市场的表现不错，市场份额达20%，欧洲与北美市场的销售额已经占到TCL集团整体彩电营业额45%，北美市场表现一般在汤姆逊的大本营欧洲市场，尽管TTE平板电视的销量较去年同比大幅增长132%，但产品平均价格大幅下滑，使欧洲业务的利润率下滑，低于公司预期水平TTE在欧美市场的整体毛利率为12%～14%在实际经营业绩方面，主要受此拖累，期内公司多媒体电子业务综合毛利率较去年同期下降3.5%，降至17.1%，TTE欧美市场共计亏损2.46亿港元，其中欧洲、北美市场分别亏损1.15亿港元、1.31亿港元直至2005年第三季度，TCL集团的亏损更是达到了11.4亿元简单介绍一下两张图片四、TCL并购失败原因分析1、并购战略存在的问题（1）并购战略的目标不明确在彩电行业，往往是“得新技术得天下”，特别是在经济发达的欧洲市场，高科技比低价格更有吸引力。

汤姆逊是一家技术过时的企业，它拥有的CRT技术和背投技术正趋于淘汰，在平板电视技术方面与TCL一样缺乏积累，并购它并不能获得明显的技术优势，TCL仍旧难以摆脱在技术上的发展瓶颈汤姆逊公司的彩电生产基地对TCL公司价值很小，反而会因为规模的扩大，增加企业的整合难度，增大营运的负担2）并购评估不充分①评估时间太短在国际上，巨型企业之间的并购通常需要一个漫长的过程，从追踪目标、互相接触、议价谈判到并购成功，这至少需要半年以上的时间TCL收购汤姆逊的决策时间只用了4个月评估时间不足造成了TCL对并购目标的相关信息了解不够，特别是对法国的社会制度以及其文化研究不够，没能全面地评估整个并购项目②误判彩电行业发展趋势这是TCL所犯的最严重错误2003年，液晶电视已成为电视机行业的热点，外资巨头不断地升级液晶面板生产线，这无不表明液晶电视将成为行业的主流产品，但TCL却没有意识到这一点TCL没有对平板电视技术增加投入进行研发，在液晶电视技术上缺乏相应的储备，也没有对液晶面板的供应做必要的准备，而是决定并购拥有背投技术的汤姆逊公司，这使得TCL丧失了进入平板电视市场的良机，也失去了追赶行业领先者的机会③忽视中介机构的作用在并购汤姆逊彩电业务时，TCL聘请咨询顾问公司波士顿评估TCL的管理能力和风险承担能力不足，并购以后可能会碰到的问题，明确建议TCL不要实施该项目。

但TCL并未听从并购顾问的建议，他们坚持认为这是其在国际化发展中难得的机会因此，当欧洲电视行业趋势发生变化后，管理团队在管理能力和风险承担能力上的不足很快暴露出来，导致欧洲业务出现巨额亏损，整个并购项目也受到拖累，直至退出欧洲市场③财务风险估计不足扭亏的压力过大人力成本太高错误估计国内业务的资金贡献整合资金准备不足2、整合过程中的问题（1）企业文化与人力资源 文化冲突导致人才流失中国企业和欧美企业有着各自不同的企业文化，企业的管理模式也存在诸多不同，来自不同企业的员工也有着各自的认知，正是由于这种差异的客观存在，并购的整合过程才变得更加复杂，但TCL忽略了双方的差异，不重视文化的融合，强力推行以TCL为主导的企业文化，来自双方的员工难以和谐共处，也不能形成基本的默契，使得预计的业务协同无法推进，协同效应则更难以发挥 双方文化差异明显TCL的企业文化中融合了国营、集体和民营三种类型企业的文化TCL看重具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功，派出的高管们大多是在国内市场打拼的功臣，有丰富的实践经验，但对国际市场却了解很少，TCL的管理者独断专行，。