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营销十大失败案例1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，本钱控制乏力市场结局：三元曾经在2大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成此消彼长中国奶业的市场规模在近年已没了迸发性的增幅，而在面对主要的对手一一蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是肯定的而最近，产品涨价三元希望借此来摆脱盈余困境的险招，有能够成为三元新一轮市场份额下滑的末尾营销事情回放：2004年，北京市场的乳业格式曾经发作庞大变化2004年10月，北京三元牛奶曾经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超越50%的市场份额大本营失守以及本钱控制乏力，使得三元利润大幅下滑三元股份第三季度的季报披露，2004年1〜9月，该公司的营业利润为负5439万元2004年12月22日，郭维健因业绩缘由，辞去三元股份董事总经理职位此消彼长市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是肯定的败笔解析：品牌力不如对手国度统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度无论是广告投入还是促销力度，以及公关事情的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等明晰的品牌定位、弱小的品牌塑造攻势相比，三元要差很多营销专家李光斗以为，近几年，三元品牌定位比拟模糊，摇晃在〝北京人的牛奶〞和〝新颖牛奶〞等概念之间而品牌定位的模糊，招致品牌传达效果的削弱，抚慰企业增加品牌传达活动2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少可以看到三元的广告三元品牌的忠实度降高攀在道理之中了价钱缺乏竞争力经过抵消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价钱敏感型商品早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价钱就比三元低如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价钱都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元那么为2.6元/袋到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价钱战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所稀有；国庆黄金周事先，第二轮价钱战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛而在这两轮价钱战中，三元均没能踏上节拍由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。

蒙牛乳业发布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2%，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额区分上升97%、84%及5.66倍伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75%在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升肯定招致了三元市场的失守大本营被入侵在全国市场中，北京向来都是大家垂涎欲滴的肥肉北京人均乳品消费量不时高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只要25公斤面对如此庞大的市场，各乳业巨头纷繁携重兵杀入为了扩展北京市场的份额，增加运营本钱，2002年年末，蒙牛就末尾投资3.3亿元人民币在北京规划消费线自2003年6月第一条消费线正式投产以来，到目前已有23条消费线投产，日产奶量已打破300吨伊利也先后在北京的密云、北京左近的河北廊坊树立了消费基地2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州业内人士以为，蒙牛此次搬迁之举从一定水平上说明，他们曾经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为中心的全国市场规划已初露端倪而在蒙牛之前，伊利曾经将其营销总部迁至北京潘家园三元在北京苦心运营多年，在终端拥有较好的基础。

但在2004年，这种状况也在改动2003年下半年末尾，蒙牛在北京一方面减速进入终端，一方面末尾少量招聘促销员据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端阻拦对手本钱控制乏力2004年，各种原资料都出现了不同幅度的涨价与2003年相比，最高时，玉米价钱涨幅为33%，大豆涨幅为73%，而与此同时，奶价却下跌了近四成这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的本钱控制才干清楚较弱2004年1〜9月，伊利主营业务本钱占主营业务比例为70.34%,而三元的比例为79.11%这直接招致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点三元的管理费用占主营业务支出比例也是伊利的好几倍三元本钱高于对手,除了地处北京,土地、原资料、环保以及奶源树立投入大,人工本钱简直要高于某些竞争对手两倍以上等客观缘由外，还有一些客观的失误前几年，三元为了降低奶源本钱，曾跑到北疆去办了一个奶源消费基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，形成牛奶的杂质超标而卫生、生化目的不达标，最后不得不坚持原定的液态奶基中央案2003年，三元又跑到澳大利亚树立奶源基地事先三元以为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。

澳大利亚产奶量的50%用于出口由于自然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价钱低于我国16%至18%，而且鲜奶质量清楚好于我国〃但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地消费的鲜奶的价钱没有它估量的那么低无法之下，2004年年终，三元不得不坚持这个基地最近，面临困境的三元不得不走一步险棋一一产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶如今卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元很清楚，三元希望经过涨价摆脱盈余的困境但，这只是企业的一厢情愿据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点增加了三元牛奶的进货数量北京之外局部省市的终端上，三元的产品也曾经没了踪影不知道涨价能否会成为三元新一轮市场份额下滑的末尾？2''好又多〃：败走华东案例主体：好又多量贩型超市失败关键：自觉扩张信誉缺失市场结局：总部迁往上海后的好又多，由于急剧扩张，招致资金紧张、信誉受损不得已之下，总部回迁广州就在〝好又多〞大张旗鼓地停止圈地运动时，已有不少业内人士以为这是一种自觉扩张，AC尼尔森公司一位对批发业相当熟稔的咨询师说：〝你问问‘好又多'究竟有几家店在赚钱？〞在〝好又多〞雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它能够没想到这么快就会分开了。

营销事情回放：在〝好又多〞雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它能够没想到这么快就会分开了〝好又多〞，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地域立稳了脚跟2003年3月，为配合其全国战略规划，〝好又多〞〝迁都〞上海，欲抢在批发业片面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟其后，在近两年的时间里，〝好又多〞以井喷式的速度停止扩张，如今其全国店面数量已有90多家，远远超越了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业但是就在〝好又多〞〝迁都〞不到两年，其总部就迁回了广州这一去一回之间，〝好又多〞的运营效果相继浮出水面理想上，就在〝好又多〞大张旗鼓地停止圈地运动时，已有不少业内人士以为这是一种自觉扩张，AC尼尔森公司一位对批发业相当熟稔的咨询师说：〝你问问‘好又多'究竟有几家店在赚钱？〞败笔解析：人、物流通不畅〝好又多〞在华东地域的败北，主要由于它的很多货物都依赖珠三角地域保送广东连锁运营协会一担任人剖析道，作为流通范围的批发企业，和工业企业的需求资源要素应有所区别对批发企业而言，其首要条件是天文位置，其次是推销渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到运营本钱。

而〝好又多〞2003年才进入华东这个十分成熟的批发市场，上述两个要素都大受限制〝好又多〞总裁于曰江也供认，在华东受人员和物力资源的限制，开展并不如预期的那么顺利首先是物流效果，〝好又多〞在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库除一局部在各地推销外，〝好又多〞的全国推销任务也集中在这里于曰江曾表示，在广州的推销量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的经过此话可以看出，〝好又多〞十分依赖广州的推销市场，华东市场的一些商品也来自这里据业内人士剖析，连锁量贩店的销售地域性比拟强，长距离的推销一定会对本钱和销售价钱有所影响，因此，很多超市都选择就近推销并且量贩店产品的价钱构成相对比拟复杂，比如产品更新、种类扩张都需求强有力的供货商支持但是在上海由于投资本钱过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流本钱过高也是〝好又多〞自愿分开的主要缘由其次是人力效果，一位与好又多关系亲密的人士说：〝‘好又多'由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司开展规模和方案不是很婚配〞于日江也曾称，〝好又多〞虽然在华东开有20多家分店，但不时苦于没有适宜的人才，许多中坚力气必需依托广州源源不时保送至上海，这一点让他十分担忧。

据了解，在成都，新开的聚集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了〝好又多〞数名中高层资金链困扰在2004年终商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，〝好又多〞以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资批发商2003年终，〝好又多〞曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张在不到1年的时间内，〝好又多〞在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多但就在〝好又多〞在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列效果末尾困扰〝好又多〞〝好又多〞公司外部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比拟匆忙，基础面没有做好，运营不理想，很多盈余的店还需另外投入资金填补亏空总部移回广州后，能够华东、华北一些盈余严重的店会思索卖掉或许关门上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授以为：〝从营销角度来看，公司假设没有足够的实力实行分散运营，那么自觉四处扩张的结果只会招致在每个中央都不能确立自己最强势的位置，因此都处于被挤压的主动境地还不如收缩运营，避开微弱对手，寻觅某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展‘好又多'假设把重点放回到华南市场，无疑对公司全体开展是有利的。

〞一位业内人士剖析说，〝‘好又多'在大陆简直是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多'不时未拿到在内地运营的牌照），其母公司不是以批发为主业，因此，不会将少量资金投入到不挣钱的扩张范围但就‘好又多'来说，虽然扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张所以好又多只能依赖自有资金〞信誉缺失一位〝好又多〞日化供应商在一篇报道中曾说道：〝跟‘好又多'做生意很压制〞众所周知，供应商关于批发商的信任是保证商品质量的基本保证，关于供货商来说，批发商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时取得商品有供应商表示，〝好又多〞的资金经常会被拖欠，而且协作进程中〝好又多〞方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从临时协作的角度思索与供应商之间的关系同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严厉规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商质量量和商品结构〝像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（批发全国卖场）会侧重于以一致方式推销，付账也是与总公司财务一致的，普通不会拖欠，而‘好又多'这样的LKA（批发区域卖场）那么侧重于地域独自推销，那么付款就要依据区域财务状况而定，普通能拖就拖。

〞该供应商说据了解，〝好又多〞上海门店在2004年4、5月份曾因供应商中止供应而严重缺货一家日用品厂家担任人声明，由于〝好又多〞从前一年6月份就末尾拖欠供货款，直到如今依然未还，远远超越了合同规。