利润中心的运作机制与实施类型.doc

利润中心入门指引概念     指既对成本承当责任，又对收入和利润承当责任的公司所属单位由于利润等于收入减成本和费用，因此利润中心事实上是对利润负责的责任中心此类责任中心往往处在公司中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的赚钱施加影响，为公司增长经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等利润中心的权利和责任都不小于成本中心 责任对象     利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范畴内发生或获得但不直接有关或不可控的收入和成本，则排除于利润中心的利润计算之外 类型     利润中心可以是自然的，也可以是人为的     自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务获得实际收入、给公司带来利润的利润中心此类利润中心一般是公司内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最后产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完毕的利润和责任预算中的估计利润对比，评价和考核其工作业绩     人为的利润中心指在公司内部按照内部结算价格将产品或劳务提供应本公司其她责任中心获得收入，实现内部利润的责任中心。

此类利润中心的产品重要在本公司内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者所有对外销售均由公司专设的销售机构完毕，如各生产车间、运送队等由于人为的利润中心可觉得成本中心互相提供产品或劳务规定一种合适的内部转移价格，使得这些成本中心可以“获得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心     人为的利润中心本来应是成本中心，为了发挥利润中心的鼓励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中拟定的估计利润进行对比，进而对差别形成的因素和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价对人为利润中心，内部结算价格制定得与否合理，是能否对的考核和评价其工作业绩的核心 条件       要使利润中心发挥应有的作用，利润中心一般应具有如下三个条件：     (1)利润中心主管人员的决策，可以影响该中心的利润；     (2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性；     (3)利润中心利润的增长，能提高公司的经济效益  利润中心的实行背景利润中心的涵义     利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），或方略性事业单位，一般是指一公司内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。

事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，涉及产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的成果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责因此，利润中心亦可称为“责任中心”因此，利润中心具有了两项基本特性：     1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性     2、获利性——每一种利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效因此每一种利润中心有一定收入与支出非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润     实行利润中心的背景     近年来，公司实行利润中心的情形愈见普遍，推究其因素如下：     1、产品多样化：基于公司的永续经营，许多劳力密集的老式工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非有关性产品发展例如，纺织公司将部分厂地改建房屋发售，制鞋工厂则增长电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，导致公司内部有两个性质完全不同的产品部门因此，有分别计算其经营绩效的必要     2、公司国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力局限性、地价高涨、治安恶化、政治动乱等因素，会导致产业外移。

但是除总公司仍然存在，还在世界各地设立分支机构为了理解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利鉴别     3、市场区隔化：有些公司为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多有关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，涉及男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩大、紧缩或删减产品线或项目     4、销售连锁化：目前商品的贩售采用连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药物、钟表、电脑……每一家分店必须分别结算其营业成果，作为决定存废更张的根据     5、权责明确化：在还没有实行利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此成果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托实行利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一种警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责解决或侦破，避免发生避重就轻的状况     6、奖惩合理化：许多公司为了奖赏员工，常常采用“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失鼓励的作用。

根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，可以合理地奖励员工利润中心的运作机制公司为追求将来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应利润中心制度之履行，在于变革组织构造以达到公司的方略规划     利润中心与目的管理     公司采用利润中心，事实上就是实行分权的制度但为求合适的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承当应负的责任：即由双方通过咨商签订各中心的目的，同步负于执行的权利，并对最后的成果负责在目的执行过程中，设立一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目的达到的差别，不仅可以增进各中心采用改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的根据     因此，利润中心的履行，必须结合目的管理制度，才不致空有组织构架，缺少达到公司目的及评估各利润中心绩效的管理方式        利润中心与预算制度     为使总公司的目的可以分化为各利润中心的目的，并且可以公正对的的评估各利润中心的绩效，目的的设定必须量化此等数量化的绩效目的，大体上可分为财务性及非财务性凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目的设定的参照与根据。

换言之，利润中心的履行有赖预算制度提供财务及会计的资讯     事实上，预算只是绩效原则而非目的若能根据预算建立目的，通过预算的控制协助目的达到，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目的设定的“下限值”如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性     利润中心与人事考核     在利润中心制度建立后，各中心的主管必然急于得知各月份的经营成果，以理解差别因素，提供次月执行上的参酌或改善但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还也许导致利润中心“急功近利”的做法，阻碍公司长期目的的达到     因此，比较抱负的利润中心绩效考核方式，应当是每月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目的值比较，然后阐明差别因素，必要时采用改善措施；履行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目的；年度结束后，根据合计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额'     利润中心的绩效考核是以目的的达到状况为评估对象，也就是“考事”；这与老式上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的措施有很大的不同。

综合性公司的利润中心制度    □ 总 则     第一条 本措施制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分派等基本领项     第二条 我司履行利润中心制度，旨在鼓励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展     第三条 利润中心制度的履行，各部(中心)均须制定必须达到的年度赚钱目的，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神     第四条 凡我司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行原则     □ 组织原则     第五条 我司所属单位依营业(或产品)类别提成若干部，以部为单独赚钱的利润中心，根据董事会的决策，总经理的批示及董事会分派的赚钱目的，经营该中心所属资材，执行营利活动     第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营     第七条 部如下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动     第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、增援各利润中心的经营。

    (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理     (二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助履行年度经营筹划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资筹划的审核     (三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并增援协助各部的人力     (四)电脑室掌理记录分析各部有关的经营记录资料     (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作     (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料     (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度          第九条 我司设下列各利润中心：     (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务     (二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务     (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务     (四)贸易利润中心：负责我司或代理她公司进出口业务     (五)业务利润中心：负责我司多种加工制品的销售，促销及机动贩卖。

    (六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产     (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产     (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产     □ 管理方式     第十条 总经理秉承董事长之命，执行董事会决策的公司年度投资报酬率目的     第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度赚钱目的，并负责该部财务的经营如不能达到所订赚钱目的，应自请让贤或另调她职     第十二条 以部(中心)为赚钱单位，以其资产负债计算其损益     第十三条 利润中心互相间物质的收交、人力的增援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得祈求甲中心以外购价格让渡或外购之     第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后向财务部贷款对公司中利润中心地位的一点思考一、目前公司中利润中心的地位及形成因素     现。