管控模式-详解.docx

管控模式-详解 管控模式(Management and Control Mode / Control Mode)目录 1 什么是管控模式 2 管控模式的类型[1] 3 管控模式的选择[1] 4 管控模式的五维评估法[2] 5 管控模式的相关案例[3]o 5.1 海尔发展战略的四个阶段及管控模式的变革o 5.2 海尔集团组织结构创新的启示与思考 6 相关条目 7 参考文献什么是管控模式　　管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略管控模式的类型[1]　　集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种　　1、投资管控型投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式　　2、战略管控型战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

　　3、操作管控型操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式管控模式的选择[1]　　可能每个企业集团的管理人员都在想，以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢?集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、企业家领导风格等因素的影响，企业应深入分析自己在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式　　1、行业特点　　不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。

因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的　　2、发展战略　　发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间需求平衡　　3、组织规模　　组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。

以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激励的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变　　4、企业家领导风格　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格追求决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要企业家亦是如此，有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控　　除了个性使然之外，企业家成长环境对集团管控也有影响一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家是从事必躬亲的小组织管理经历成长起来，事必躬亲往往已经成为企业家的一种领导习惯，对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。

　　除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控管控模式的五维评估法[2]　　　　1．战略　　战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略因此，对集团管控模式的评估首先要从战略人手　　2．结构和流程　　结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度　　3．功能定位　　这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用与地位和总经理在公司中的作用与地位。

董事长和总经理在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度　　4．集分权形式　　集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容它也是评估集团管控模式的一个重要维度，因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细阐述　　5．能力　　能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工：t音iJII跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和配合管控模式的相关案例[3]　　海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，以家电为主，集科技、工业、贸易及金融为一体的国际化企业。

经过短短二十几年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有“白色家电”、“黑色家电”和“米色家电”的中国家电第一品牌目前，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人自2002年以来，海尔品牌价值连续5年蝉联我国最有价值品牌榜首2006年，海尔集团实现全球营业额1075亿元，品牌价值高达749亿元2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升　　伴随着海尔集团规模的扩大和适应海尔集团经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔集团的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随组织结构的调整而不断变化其管控模式的过程其中的一些经验和做法非常值得我国的其他集团企业借鉴和学习　　到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。

从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的组织结构创新和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要　　(一)第一阶段：名牌战略(1984-1991年)　　主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式　　1.品牌战略的提出　　在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”由此确立了专业化名牌发展的道路引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段其中，海尔的OCE管理模式(日事日毕，日清日高)发挥了重要作用　　2.品牌战略时期的组织结构　　由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。

海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是直线职能制结构，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制集权式组织结构的优点为：第一、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；第二、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；第三、便于决策者的管理指示迅速地传达，提高了管理效率实际上严格地说，最有效率的管理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在管理上一目了然海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关　　(二) 第二阶段：多元化发展战略(1992-1998年)　　主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域。