格鲁夫给经理人的第一课(读后感).doc

. 《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云　　本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅　　本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出 ＝ 他直接收辖部门的产出 ＋ 他间接影响所与部门的产出　　大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发、了解产品信息上面其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么　　那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A × 管理活动A ＋ 杠杆率B × 管理活动B……　　所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动　　拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。

二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制这三项因素如下： 1. 自由市场因素 2. 契约义务 3. 文化价值观　　我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解　　在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工　　但是契约仍然不够啊道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了"最后一道城墙"的作用现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。

三、工作成熟度“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承当责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等　　这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的成熟度高，员工能有效地承当起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导　　管理杠杆率教给经理人如何"做事"，三个长官教给经理人如何"造势"，工作成熟度教给经理人如何"做人"三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法　　除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one)，如何制定KPI(让员工有50%的可能成功)因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：掌握好管理杠杆　　读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。

　　书中将经理人的产出定义为：直接收辖围和影响力所与的组织产出的总和因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：　　经理人的产出=组织产出的总和= （杠杆率A x 管理活动B） + （杠杆率B x 管理活动B） + （）....　　所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：　　1、加快管理活动的速度；　　2、提高杠杆率——与输出效果或产出；　　3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；　　无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义　　书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度与需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1　　《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？　　作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者，一般是个人业绩优秀，然后被领导任命为主管在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：　　怎么提升我这个团队的效率？团队配置是否合理，产出是否高效，产出流程设置是否合理，怎么判断？　　怎么招人？面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？　　遇到下属想要离职，该怎么办？　　怎么激励下属，按照自己的想法去做？如果下属提了加薪申请，该怎么处理？　　怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？　　如果更上一层，在作为团队管理者，如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候，该用什么样的结构来进行组织管理？该有怎样的汇报体系？　　　　作为管理者，会经常面临诸如此类的问题，而本书针对这些问题，都结合作者的个人经验，给予了详细的回答　　1、怎么从流程管理的角度来提升效率？　　首先作者做了一层抽象，他认为，任何一项活动都可以看做是一项生产活动，你投入了一些原料，比如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，然后有了一些产出。

　　所有的生产都会经历如下的步骤：制造、组装、测试　　然后，这些产出能否产生价值，就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产，并满足客户的需求　　所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率　　从流程管理的角度来说，重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化？　　那么在之前的售前管理经历中，思考整个的限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求　　2、怎么保证产品的质量？　　加强测试那么怎么测试才是最高效的，越早测试越好，越早测试，劣质品越少　　所以在原材料阶段就应该加入测试环节，也就是验货　　在成品环节需要进行品控，比如通过随机验收，抽样测试等手段来保证产品质量　　在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验当然了，这种测试要尽可能小的干预生产环节，保证生产的高效性，所以有海关和监视器两种工作模式。

　　以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程，这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计　　在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式　　不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式　　3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？　　你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控　　指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的　　指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。

　　那么有哪些可用的指标呢？　　先行指标：以往的历史指标　　线性指标：线性数据与现实数据的比较　　趋势指标：按照时间的趋势　　重复引证表：预测数据印证　　4、到底什么是产能？　　产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力　　因此提高产能有两个方向：　　加快生产的速度：通过激励等方式，提高员工单位工时的工作速度改变工作的本质：工时不变，通过做正确的事情，来提高产能　　提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动　　提高产能的方式：　　自动化　　工作简单化：流程简化　　5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？　　你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？　　o，no，no　　拥有下属，你当然是经理人　　但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人　　经理人的产出=直接收辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+　　根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：　　加快每一项活动的速度：找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化　　提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8人　　调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动　　那么有哪些高杠杆率的活动：　　一个经理人可以影响很多人：财务经理，授权　　一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：培训，专家　　一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，　　经理人的活动包括了：　　信息收集　　决策　　沟通　　培训　　做模：言传身教　　监督　　。

　　回顾格鲁夫的工作，其实信息收集占了工作的很大一部分，那么如何进行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？　　信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集不能只通过一种渠道进行信息收集，相对于口头信息而言，书面报告信息的与时性会差一些，但是由于是文字形式的，因此会更加审慎　　怎么进行决策？　　首先决策有两种，亡羊补牢型和未雨绸缪型依托前面的信息收集　　6、如何应对突发状况？　　日常工作中，有很多的突发状况来干扰你的。