什么是真正的作业流程管理.docx

什么是真正步骤管理？步骤管理是和不是 1． 什么是步骤？ 1.1 什么是步骤？ 通俗来讲，步骤就是我们做事情过程，步骤是为了完成某一目标而进行一系列相关活动步骤客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识到其存在比如，工作中步骤：销售步骤、设计步骤、采购步骤、维修步骤、会议步骤、决议步骤生活中步骤：我们天天从家出发到企业上班，到银行办理存取款我们大部分业务是由一个个步骤来完成 步骤正式定义是：步骤是为了完成某一目标而进行一系列逻辑相关活动；通常是指反复进行活动，接收多种投入要素，经过步骤各项活动产生所期望结果，比如产品、服务或决议，步骤要素包含实施人、输入资源、活动、活动相互作用、输出结果和用户 步骤关键特征是反复性、目标性和过程性步骤客观存在，并不意味着我们对其进行了有效步骤管理，可能是有步骤，但没有有效管理，没有高效地达成步骤目标有时候我们忽略了部分关键步骤存在，或没有认识到对其进行管理好处，所以没有采取有效步骤管理，造成工作反复错误或低效率反复 1.2 什么不是步骤？ 一次性工作、以后不再反复做事情不是步骤完成一次性、独特项目，就不是步骤，这是属于项目管理范围。

比如，对大部人来讲，参与高考、结婚，人生中只有一次，不是步骤我们换标、参与上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是步骤 有些项目，比如地产开发项目，尽管每个项目有所不一样，但每次全部是类似做法和过程、是反复性、能够总结经验来连续改善，所以也是一个步骤，我们称之为“地产项目开发步骤”，能够用步骤管理方法进行管理 1.3 步骤是否能够有不一样种类？ 有，根据不一样纬度能够有不一样分类： - 单个人完成步骤VS多个人完成步骤有些步骤是一个人完成，比如，自己开车上班，个人思维决议步骤有些步骤是多个人合作完成，比如，住房维修步骤伴随业务发展和复杂化，越来越多步骤是多人、多个专业合作完成比如，案场销售和服务步骤，是由用户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成 - 事务性步骤VS决议性步骤有些步骤是事务性步骤，产出产品或服务，比如，采购步骤、维修步骤、审批步骤事务性步骤通常是一系列直观活动、比较直接、轻易了解有些是决议性步骤，产出决定比如，产品决议步骤、战略制订步骤、业务经营绩效回顾步骤决议性步骤往往比较步骤不多，但每一个步骤包含输入多、不轻易可视化和了解、反复多。

- 固定步骤VS情景步骤有些步骤有较固定一个做法，通常不随情形而改变比如，会计记帐步骤、产生财务报表步骤、内部审计步骤有些步骤依据不一样情景有多个不一样做法、能够依据情形灵活处理、采取不一样做法比如，案场销售和服务步骤，能够针对不一样来访用户（首次来访、数次来访；首次置业、数次置业；主流用户、高端用户），采取有所不一样步骤 - 宏观步骤VS具体步骤步骤能够分为不一样层次，从宏观笼统步骤，到很具体操作具体步骤，依据管理能力能够有5级左右步骤层次比如，地产开发步骤是一个宏观步骤，能够分解为土地获取步骤、产品定位步骤、设计步骤、施工步骤、销售实现步骤、售后服务步骤售后服务步骤还能够分解为6+2步法各个具体步骤 显现步骤VS隐性步骤有些步骤比较可视化、透明和清楚，比如，生产线步骤、服务步骤有些步骤是隐性、不那么透明和清楚，比如，决议步骤 2. 什么是步骤管理？ 2.1什么是步骤管理？ 步骤管理是对步骤进行科学管理，对步骤进行描述、设计、运行和连续改善其绩效，以愈加好地达成步骤目标简单步骤管理包含界定步骤开始和结束点，步骤输出结果、步骤活动次序和内容、步骤实施人完整步骤管理包含明确步骤用户和关键需求、步骤输出物和质量标准、步骤过程次序/活动内容/实施人/工具/KPI/知识管理、步骤输入物和质量标准，步骤团体管理、知识管理、步骤运作机制、步骤绩效管理和连续改善机制。

我们对于自己工作中部分步骤，可能一直在做这些事情，不过历来没有对这些步骤进行有效步骤管理，可能做步骤、方法、工具和分工不是最有效、结果不是最优因为步骤是反复，所以我们能够经过总结来管理步骤，把事情做得愈加好经过固化最好实践、进行关键步骤知识管理和知识传承、应用新方法和新工具、依据环境改变更新步骤设计、监控和分析步骤关键指标，不停改善步骤运作效益 当然，也有些步骤在目前不是很关键、进行规范管理效益不高或成本太高，所以也不需要进行步骤管理步骤管理精细度取决和业务需要和管理成熟度 步骤管理本质，是使步骤透明化、优化、规范化、固化最好实践经验，促进跨部门步骤团体合作，提升效率、控制风险 步骤管理精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率全部很关键创新和灵活性必需和效率和可靠性共存 在绝大部分组织中，业务步骤变革管理是不力有80%人全部在为业务步骤不完整做修复工作 2.2 步骤管理管理体系 步骤管理体系包含：1）企业步骤体系框架、步骤清单、步骤KPI表、步骤库、步骤说明书或手册；2）步骤绩效和成熟度评价系统；3）支持步骤体系领导人、信息系统、人力资源管理、步骤管理专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、步骤型文化、步骤治理；4）步骤设计、优化和运行方法论。

步骤说明书或手册中包含了步骤描述、步骤图、关键步骤节点说明、步骤KPI、步骤责任人和步骤团体、步骤运行和改善机制等 2.3 什么是步骤体系框架？ 一个企业经营管理是由一系列步骤组成，能够用步骤体系框架来描述企业整体运作，就像一张步骤地图来描述企业业务运作步骤体系框架包含企业发明价值步骤链和支持步骤宏观步骤能够分解为多层次步骤，明确步骤之间逻辑关系；完整步骤清单包含对步骤目标、KPI和步骤责任人描述 步骤体系是对商业模式明确而且具体了解，是获取商业结果一张配方，表现了企业竞争能力企业对怎样竞争基础商业模式广义了解，必需以后转化为对业务步骤了解，这是企业成功关键企业竞争优势起源是业务步骤透明度，和整个业务步骤体系中灵活性和效率能力 业务步骤使企业价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵业务步骤是业务战略和经营行动关键连接步骤，经过它，产品和服务给传输，用户体验得以发明步骤体系框架使我们能够系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题产生，有时候不是一个步骤问题，和前面步骤、支持步骤可能也相关系步骤体系框架也使我们轻易识别业务问题发生相关活动和原因、轻易依据业务改善关键来确定需要改善哪些步骤来实现。

3． 步骤管理和其它管理方法关系 3.1 步骤管理和战略关系 业务步骤是业务战略和经营行动关键连接步骤，是战略落地载体每十二个月依据战略关键来确定关键关注步骤关键步骤（再造、优化或卓越运行），支持战略实现比如，假如降低成本是今年企业战略关键，要从企业步骤体系框架中找出和成本亲密相关步骤，评定改善机会，列出步骤再造或优化关键 企业业务模式和战略改变，将要求企业步骤体系框架改变也能够经过再造企业步骤体系框架中关键部分步骤，来变革或创新企业业务模式 经过卓越绩效模式评定或标杆学习，寻求步骤体系框架中微弱步骤，加以改善，提升企业绩效建立集团步骤最好实践库，促进各一线企业相互对标和改善，新企业能够轻易复制 管理者仅仅有变革认识和愿望是不够，思索能力和行动能力之间存在差距在绝大部分组织中，业务步骤变革管理是不力有80%人全部在为业务步骤不完整做修复工作 3.2 步骤管理和知识管理关系 步骤管道，知识活水 步骤管理不只是相关步骤中活动次序、活动内容描述，还能够包含怎样做好事情最好实践、指导、经验和案例等知识管理，并在步骤运作中不停积累经验、增加知识要优异地实施步骤关键步骤，除了提供工具、模板外，还要对其活动最好实践进行总结，进行知识传承，使新职员能够快速像优异老职员一样工作。

知识管理和步骤管理结合后，才愈加轻易落地、知识被有效利用起来和连续更新假如知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务步骤关键步骤运作、和运作分开，极难被职员在工作中使用 3.3 步骤管理和创新关系 步骤管理和创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作比如，产品研发步骤管理，能够使市场、用户、设计、制造、成本等部门紧密协作，促进决议透明度、决议所需输入输出信息质量一致认识，大大提升效率参与各方不需要当心、猜测其它专业做法和自己配合情况，降低内部交易成本，能够专注于创新内容、想法、发挥本专业专业优势部分企业实践表明，在创新研发过程中设计师或科学家花在沟通会议、部门协调、等候、反复劳动时间，超出了真正研发工作时间 另外，业务步骤也能够经过再造、连续改善，来达成业务模式创新，表现愈加好、愈加快、更省最好实践 比如，华为企业1998年和IBM合作建立“集成产品研发步骤IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中混乱做法，提升了研发效率和成功率，促进了海内外市场业务快速发展华为企业申请专利是全世界第一 比如，丰田实施流水线精益管理，不过丰田工人是最有创新性，提合理化提议最多。

有很多质量小组，自主性地进行工艺、设备连续改善，经过劳动不停去思索，追求并发明高价值丰田人用一个简单例子来说明什么是制造，比如企业购置了设备，这些设备运作起来叫生产，但怎样使用这些设备来发明两倍三倍甚至N倍，这叫制造！那么怎样做到，设备自己是做不到，拥有智慧人就能够做到了所以，从设备角度看设备叫生产，从人智慧角度看设备就叫制造了3.4 步骤管理和制度关系 制度要求了要求、什么能够做、什么不能够做，是规则，刚性有些简单制度是一目了然，包含了实施部分细节复杂事情制度没有明确怎样做，还需要经过步骤管理来明确怎样实施来达成制度要求 在步骤管理说明书中，也要把对应制度列出来，作为一个要求 3.5 步骤管理和组织结构关系 从理想情况来说，应该先明确步骤管理（做事目标、过程、岗位等），再设计最有效组织结构来管理人员、比如步骤团体、专业部门或业务单元但在有些情况下，组织结构已经存在，步骤优化可能会造成组织结构改变这就是为何步骤再造，往往会引发组织再造，才能使新步骤能够有效运作起来、并固化步骤再造结果越来越多企业正在从原来专业部门垂直管理方法，转变为以用户导向步骤团体水平管理方法 在复杂步骤优化项目组中要包含人力资源经理，负责支持步骤优化组织结构优化工作。

人力资源在设计组织绩效模型时，也要把业务步骤作为一个关键维度来考虑 3.6 步骤管理和质量管理方法关系 1） 精益管理精益管理关键是步骤管理，经过消除价值链中不能给用户带来浪费，提升效率、降低成本、提升用户满意度步骤优化工作中要考虑使用精益管理方法和工具 2） 六西格玛管理六西格玛关注也是步骤管理，消除或降低步骤绩效波动，来提升整体步骤能力步骤管理中业务绩效KPI测量和分析，能够使用六西格玛方法和工具 3） 卓越绩效模式步骤管理是卓越绩效模式关键部分，不只是其中步骤管理部分，还是其它部分关键实现方法，比如，战略制订和实施，用户关系管理，测量、分析和知识管理等 4） 全方面质量管理全方面质量管理关键也是步骤管理、围绕步骤管理进行用户导向、连续改善步骤管理很多工具来自于全方面质量管理实践 5） ISO9000ISO9000是质量管理体系，关注岗位责任、工作操作指导，也关注步骤管理ISO9000工作操作指导能够作为步骤管理步骤操作指导 步骤优化、步骤运行是一个不停反复循环过程，目标是为了发明完美服务和产品从“泰罗制”标准化管理，到戴明质量环，再到GE六西格。