蒙牛集团风险管理体系.doc

蒙牛集团风险管理体系第4章蒙牛集团风险管理现状及总体思路4.1蒙牛集团风险管理的现状及存在的问题成立于1999年初的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团），总部设在中国乳都核心区――呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达500万吨到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”从创业初“零”的开始，至2007年底，主营业务收入实现213亿元，年均递增121％，成为全国首家收入过200亿元的乳品企业；利润实现10.87亿元，年均递增159％；税收实现10.35亿元，年均递增138％主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一蒙牛集团自2004年在香港成功上市以来，始终保持健康、快速发展，这得益于蒙牛集团一直高度重视内部控制与风险防范，特别是在组织结构完善、经营及财务管理方面建立了一系列行之有效的管理制度和工作流程，使集团公司的各项工作达到了标准化、流程化的经营管理模式,特别是建立了资金流、实物流、信息流、投资等各类财务内控制度及评价体系，增强并提升了企业整体风险控制意识及风险管控能力，较好地防范和降低了企业风险，提高企业经营效率与效果。

另外，蒙牛集团良好的企业文化理念，如讲诚信，与自己较劲，勉强成习惯、习惯成自然等企业文化的精髓已转化为竞争力的主要途径，特别是OEC的考核激励机制为各项管理制度的执行、管理目标的实现提供了保障机制但由于企业发展速度快，企业的管理理念、管理模式、管理水平等方面跟不上企业的发展步伐，在企业的发展中难免存在一些问题，以下方面仍有待于进一步完善204.1.1风险管理理念及操守存在的问题集团公司在风险控制过程中，以事后控制为主要控制方法，对风险的事前控制重视不够；集团公司发展的总体决策在相当程度上缺乏风险管理理念、片面追求发展速度，盲目扩展投资，部分的生产基地主要依靠当地奶源，收奶量不能满足生产所需，使企业承受无谓的风险由于集团公司发展速度较快，集团公司各层级相当一部分中高层管理者素质还不是很高，不能适应激烈竞争的要求；一些中高层领导陶醉于已取得的成就，对存在的问题熟视无睹，再加上观念落后，不学习，耳朵里塞满颂扬的话，听不到批评意见，这就使集团内部蕴涵着巨大的风险4.1.2组织体系及管理模式的现状及存在的问题集团公司采取的是事业部制管理模式，即按照产品性质区分事业本部（为集团公司的分公司，分为液体奶、冰淇淋、低温事业、奶源事业部四大事业本部）、事业本部下设事业部（为集团公司的子公司）。

事业部按照产品性质分别归属不同的事业本部管理）各事业本部拥有自己完整的产供销等职能部门及独立的营销渠道各事业本部机构重叠、各自为政、制度流程不统一、跨产品事业部的协调难以实现，各项人财物及营销资源不能共享集团公司丧失了规模经济效益由于集团公司管控模式不合理，便无法有效控制企业风险组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制此外，集团公司仍然停留在从经验管理走向科学管理的阶段，在研发、运作、营销、服务、人力资源、财务管理、组织机构管理等方面，程度不同存在一些问题，如机制相对僵化，对市场反应不够灵敏，决策也不够迅速，不能适应激烈竞争的要求这些都会带来相应的风险集团公司的经营管理基本上还是财务控制型，集团公司对于传统的内部控制十分重视，各部门都有十分严谨的相关规定对传统内部控制之外的风险关注不足；随着集团公司业务的发展、内外部经营环境的变化及不断发生的行业风险事件，如婴儿奶粉事件、三聚氰胺事件，集团公司意识到传统的内控管理体系已经不能满足对重大风险事件控制的需要集团公司以控制财务风险为主的内控体系逐步转向了以控制战略风险、经营风险、市场风险为主转移，集团公司开始逐步扩展内控体系，向全面风险管理体系过渡。

21集团公司在向风险管理过渡中，缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织；集团公司的全面风险评估体系不健全，缺乏标准化、规范化的风险评估操作流程及风险评价体系，无法满足集团开展全面风险管理的需要；集团公司风险管理技术水平低，风险评估、信用等级评定缺乏有效的评定标准4.1.3战略管理的现状及存在的问题风险与企业的目标是紧密联系的战略目标定位越高，风险越大在确定战略目标的时候，蒙牛集团总希望制定高增长目标，但由于内部管理水平、人员素质跟不上，企业的超高速发展就会存在很大的风险集团公司在全国范围有20多家子公司，仅有个别地区建设了自有牧场，其他地区主要依靠当地奶源，为了争夺奶源，集团公司与其他乳业存在恶性竞争，奶源的数量和质量都得不到保证，产品质量存在很大的风险另外，集团公司子公司规模扩张速度快、奶源严重不足，子公司的生产能力不饱和，造成大马拉小车的现状，厂房、设备闲置、能源严重浪费4.1.4信息系统管理的现状及存在的问题（一）集团公司信息部和所属分公司的信息部在信息管理权限上比较模糊，对各分子公司信息管理及建设的影响力有限，各分公司分别有自己的信息管理部门，分别根据自己的需求进行信息系统建设。

二）集团企业的高层和财务人员，在信息化过程中参与的程度不高，集团公司的信息部缺乏统一战略规划、统一的信息标准集团各分公司按照自身的经营和管理要求开发各自的业务系统信息化,集中时系统不好对接三）各分子公司信息化需求非常迫切，他们在做信息化时，在管理上没有对组织进行优化的前提下，匆匆忙忙做了一些系统而且金蝶、用友系统都在用，这样从以后集团整合的角度来说，会带来很大的困难四）从战略管控这个角度，蒙牛集团采用的是战略管控模式集团公司需要通过信息化辅助管理决策，但集团信息化模式为总部报表型管理，信息化的集中程度不能满足集团高层决策的需要4.1.5预算管理现状及存在的问题集团公司的预算管理总体比较好，有完善的全面预算管理控制体系，主要包括：22（一）总经理负责，其所属财务部作为预算综合平衡，控制执行的预算常设管理机构，其它部门作为预算编制执行的责任单位集团总部预算管理部门负责审查平衡、集团公司预算管理委员会负责审议批准、下达执行二）监督考核机制健全，集团公司各级财务部门作为预算的监督部门，考评各级负责人预算的完成情况；各部门的预算目标的完成情况与各级负责人的责任状挂钩；责任状与年薪挂钩三）集团公司董事会制定各项预算目标，集团公司的各部门按照集团制定的经营目标编制预算；产品分部的经营目标由产品事业本部总经理负责制定，主要根据集团公司总体经营目标来制定。

四）预算编制体系健全，包括八个方面：资本性支出预算、销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算五）集团公司预算编制的程序合理：集团公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一平衡”的程序进行编制但集团各级部门在预算的编制与执行中也存在一些问题1、集团战略目标不明确，目标制定不合理各级部门在预算编制时，比较盲目，实际执行时，经营目标的完成与战略目标差距较大，导致企业经营缺乏约束或盲目发展2、预算编制不科学，有些部门的预算松弛，预算指标有效性差主要表现：（1）有些部门虚报预算，可以防范因经营中的某些不确定性因素而导致的无法完成预算的风险；（2）有些部门通过虚报预算成本、费用来占取更多的企业资源，从而降低本部门完成全面预算指标的难度导致企业资源浪费或发展目标难以实现3、全面预算管理缺乏组织体系保障集团公司未设置专门的全面预算管理机构，预算决策多是由总经理或是由财务部门做出，另一方面，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，预算脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中遇到很大的阻力。

4、在分析预算执行情况时，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因235、对预算执行效果考核时，难以分清预算超支的责任，不能完全与各级负责人的年薪兑现4.1.6合同管理现状及存在的问题合同是企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议合同包括书面合同和口头合同在市场经济环境下，合同已成为企业最常见的契约形式，甚至可以说，市场经济就是合同经济然而，合同管理往往又是企业内部控制中最为疏忽和薄弱的环节之一集团公司在合同管理中存在的问题：集团公司的一些重要业务未订立合同、一些部门负责人未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，会导致公司合法权益受到侵害合同未全面履行或监控不当，有可能导致企业诉讼失败，经济利益受损4.2蒙牛集团建立风险管理体系的基本思想从蒙牛集团构建全面风险管理体系基础条件来看，蒙牛集团是境外上市的企业，几年以来一直致力于企业的财务管理及内部控制制度建设，已经建立了一套比较完善的内部控制制度、流程体系，并编制了内部控制和投资评价体系，初步搭建了以风险管理为核心的内部控制基础平台这是蒙牛集团建立健全全面风险管理体系的基础条件。

从内部控制走向风险管理是一个必然的趋势，为了适应这样一种发展趋势，蒙牛集团应以现有的财务管理务内度体系、财务内部控制考评体系为基础，从战略高度扩展风险内控管理的视角，不断创新风险管理的方法和工具，将传统的财务管理职能，转为战略导向的风险管理职能即将财务内控审计、财务状况报告和监督、绩效管理、财务分析等为重点，逐渐转向识别和评估重大风险、重大事件和重要管理及业务流程的风险管理为重点，评估企业风险与机会，提供具有附加值的企业运营分析，支持参与企业战略决策系统化地充实风险管理的内控措施，进一步完善内部控制，深化合规性风险管理，促进内部控制系统向全面风险管理系统的进化和升级蒙牛集团在内部控制的基础上构建风险管理体系，首先应导入先进的风险管理理念与方法，围绕企业的战略目标，结合并运用内控体系方法和原理，在现有内部控制的基础上，结合企业管理的各个环节和经营过程，依据《企业风险管理—整合框架》、《关于印发〈中央企业全面风险管理指引〉的通知》和《企业内部控制规范》等要求，对企业现有财务管理体系及内部控制体系进行系统梳理、整合和扩展，即以风险管理为主导，建立适应集团公司风险管理战略的新的内部控制，完善风险管理制度建设、完善制订重大决策的内控流程、强化对各关键环节的风险控制。

把财务管理体系、内控体系与集团风险管理体系有效嵌合在一起，构建适应企业未来运营模式，还必须与法人治理、战略管理、信息系统、预警及应急等系统相整合的、符合企业实际的、规范化、系统化的风险管理体系4.3蒙牛集团建立风险管理体系的具体思路通过研究国内外内部控制及风险管理的发展历史，以及总结集团型企业构建风险管理的成功经验，风险管理体系的构建过程，是从财务管理到内部控制，再到全面风险。