《美的集团内部控制分析》.docx

美的集团内部控制研究报告F09031114张毓濒目录中文摘要第一部分公司背景介绍 1第二部分 美的集团内部控制五要素分析 12.1内部环境分析 12.1.1 组织架构 22.1.2 发展战略 32.1.3人力资源 42.1.4内部审计 52.1.5社会责任 52.1.6企业文化 62.2风险评估分析 62.2.1风险识别 62.2.2风险点应对与把控分析 72.3控制活动 72.3.1不相容职务分离控制 82.3.2 授权审批控制 82.3.3会计系统控制 92.3.4财产保护控制 102.3.5预算控制 102.3.6运营分析控制 112.3.7 绩效考评控制 132.3.8合同控制 132.4信息与沟通 142.4.1内部信息传递 142.4.2信息系统 142.4.3 沟通 142.5内部监督 152.5.1内部监督的机构与职责 152.5.2内部监督的程序与方法 15第三部分 美的集团内部控制不足及相关建议 163.1美的集团内部控制不足 163.1.1 战略发展的风险 163.1.2 缺少合同控制 163.1.3 内部控制执行上的缺陷 163.2相关建议 173.2.1 发展战略风险的应对 173.2.2 加强合同控制 173.1.3强化内部控制的执行与制度建设 17第四部分总结 17参考文献 18摘要随着我国改革开发的不断深入，市场经济体制的不断完善，金 融危机也随之而来，在当今激烈的市场竞争情况下，美的集团不断 发展白身实力的同时，也要做好企业内部的控制管理工作。

做好内 部控制管理是企业可持续发展的最有效途径，也是企业盈利稳定的 最有效的基础本文从内部控制着手，通过理论结合实际来分析美 的集团的内部控制现状的 内部控制五个要素，进一步深入分析美的集 团在内部控制方面存在的I可题，并提出积极有效的相应意见与对 策关键词：内部控制，内控现状，内部控制五要素，存在问题及建议 与对策第一部分公司背景介绍美的集团创业于 1968 年，是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥 有美的电器(SZ000527 )、小天鹅(SZ000418 )、威灵控股(HK00382 )等三家上市 公司1980 年，美的正式进入家电业， 1981年注册美的品牌目前，美的集团有员工 15万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、正力精工等十余个品牌集团在国内建 有广东顺德、广州、中山及江门；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、 苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等 16个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等 6个国家建有生广基地主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、 洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘 器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒 柜、整体家居、照明等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家 电配件产品。

现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业 链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有 60多个海外分支机构，产品远销 200多个国家和地区2011 年，美的集团整体实现销售收入达 1400亿元，其中外销销售收入达 64亿美元2012 年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到 611.22亿元，名列全国最有价值品牌第5位2011年9月，中国企业联合会、中国企业家协会评出的 2011年“中国企业500强”中，美的集团名列第 70位截至2011年底，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过 5亿元，2011全年纳税总额超过66亿元未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调 整，提升全球竞争能力集团力争到 2015年成为世界级的、具有全球竞争力的友爱型企业集团第二部分 美的集团内部控制五要素分析2.1内部环境分析内部环境是企业实施内部控制的基础，内部环境与内部控制相互联系又相互依存，内 部环境功能作用的有效发挥，需要以健全完善的内部控制的有效运行来推动，唯有健全的 制度才能弥补道德约束的不确定性美的集团作为上市公司，本着规范运作的基本思想， 积极地创造良好的内部环境，设立和完善内部组织机构，并分别明确了决策、执行、监督 等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，为公司的规范运作、长期健康 发展打下了良好的基础。

2.1.1. 组织架构组织结构分为治理结构和内部机构一)、治理结构：美的集团不断完善和规范公司内部控制的组织架构，确保了公司股东大会、董事会、 监事会等机构的操作规范、运作有效，维护了投资者和公司利益目前，本公司的内部控 制体系由公司决策层、综合管理层、事业部、经营单位等四级架构构成决策层包括公司股东大会和董事会，股东大会是公司的决策机构，是公司的最高权力 机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权董事局是公 司的常设决策机构，向股东大会负责董事局对股东大会负责，依法行使公司的经营决策 权董事局由九名董事组成，设董事长一人，副董事长二人，董事会负责公司内部控制的 建立健全和有效实施，制定公司经营计划和投资方案、财务预决算方案，制定基本管理制 度等董事会内部按照功能分别设立了战略、提名、审计、薪酬考核等四个委员会，审计 委员会是公司内部控制监督机构审计委员会由三名董事组成，其中独立董事 2名，审讨委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调 内部控制审计及其他相关事宜等综合管理层包括经营管理部、财务管理部、人力资源部、海外市场部、审计监察部、 证券部、研究院、 IT管理部等八大功能性管理事务部门，负责配合公司首席执行官(CEO )统筹指挥、协调、管理、监督公司的内外综合管理事务。

公司下设中国营销总部、国际事业部、家用空调国内、海外事业部、冰箱事业部、洗 衣机事业部、中央空调事业部、压缩机事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各 经营单位的生产经营、资源调配、渠道管理等工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公 司董事会和首席执行官负责，同时接受综合管理层的监督和控制各经营单位在事业部的直接指挥下运作，其内部设立相应的生产、经营、管理、财 务、行政等管理部门和岗位，实施具体生产经营业务，管理公司日常事务公司职能部门对各事业部的相应对口部门进行专业指导、监督及支持（二）、内部机构：从1968年至今，美的集团经历了多次组织架构变动，根据不同时期阶段的战略目标组织架构也随之变化，主要分为创业阶段的不完善的组织结构、单一业务时期的直线职能 制结构、相关多元化时期的事业部制结构的创建和不相关多元化时期的事业部制的再度改 造这四大组织架构的变化1997年美的进行了事业部改造，成立了 5个事业部：空调事业部、压缩机事业部、家 庭电器事业部、厨具事业部、电机事业部，而且各个事业部拥有其自己的产品和独立的市 场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，体现了事业部制的“集中决策， 分散经营“的原则。

事业部制结构体现了层级制与市场机制的有机结合，既有分散的事业 部，又有负责协调、监督、战略性决策的总部，从而保证了必要的协调与控制事业部制 改造初见成效，使得美的集团在各个产品的销售量上有明显的增长在不相关多元化时期的事业部制改革中，美的集团对其现有的事业部制 M型架构进行改造和提升，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部 核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作上，领导层可以不直接参与具体的生产 销售工作，只对企业的整体经营进行规划与控制今年美的集团再一次调整其组织架构， 将组织架构进行扁平化调整， “美的集团-二级产业集团一产品事业部 -专业公司”的四级架构，管理层已经消减掉“二级集团，决策层希望以组织结构的扁平化来应对环境的巨大挑 战同时美的集团创始人何享健彻底交权于职业经理人，这一组织架构的调整意味着去除 家族企业化为达到对企业公开公正透明的管理的目的，并在一定程度上有望促进企业经营 效率的提升fawl>l壶割一 花制林壶郤!_! X徽波电蒿肃蘑 一 JL^wlal费瓠一 -LImlwllnl事业鄱— -L-l1-1!穴卒讴咔业电 J-耕衣机事业部 」 X冻单* 一 n浏目.空宣指抵 工.制宿藤富总鄢FE"...TJ包匝 1,??:|♦ ・；■』・■・・・ ！■■■■,■・!・・41-・・・，!■・- — — a an! 44.s4a.ua 项寮刻祀.」［总截管委会1——1副总栽数据来源：卓企网图2-1美的集团2012年组织架构2.1.2. 发展战略依据公司修订完善的 2012年-2014 年战略规划，未来三年公司将以“产品领先、效 率驱动、全球经营”为战略主轴，推动经营转型，提升经营质量，打造可持续发展的组织 能力。

以提升盈利为核心，提高毛利率，由“规模导向”向“利润导向”彻底转型，通过 产品力提升和经营机制变革，实现企业经营质量的持续提升，成为世界级的白色家电企 业经营利润率将成为经营和考核的核心指标，不断提升产品技术含量和品质可靠性，优 化产品结构，提升产品的毛利水平；深入推进组织机制变革，提升组织的经营能力和管理 效率，降低企业运营成本，降低费用率，降低经营风险，实现盈利能力的持续提升通过 落实领先策略，提升产品力，建立产品竞争优势；通过推动效率驱动策略，构建新的系统 成本优势；坚持全球经营策略，加大自有品牌拓展，稳步推进国际化美的集团各业务部 门在日常工作中注意整合内夕卜部信息、竞争情报资源，分析制冷家电各阶段战略与经营的 重点的影响，为决策层提供有价值的竞争战略决策支持和企业赢利模式改进建议公司发 展战略确定后，成为公司战略企划项目下达、重要管理政策修订的重要依据美的集团根 据中长期战略规划、年度经营企划的阶段性目标与实施推进计划，对相关策略与行动计划 的实施情况进行评审，分析对整体经营情况以及战略实施的影响，以及是否需要进行调 整除此之外，今年 2012年美的集团的发展战略为实行家电产品规模化扩张，并购其他 互补家电企业；进入汽车、房地产行业，探索产业多元化；推行国际化，进行国际化扩 张。

在实施方面，美的集团是遇到一定的问题的，先是其多元化多品牌的发展并不明智存 在一定的风险，必须提出有效的方法防止多元化所带来的一个遭殃全部遭殃的多米诺股牌 效应，对发展战略逐步细化，分解落实到每一步上去2.1.3. 人力资源美的前任总裁何享健提出的口号是： “宁愿放弃100万销售收入绝不放过一个有用的人才美的集团在人才选用方面坚持“唯才是举、任人唯贤”的用人选人原则，将职业道 德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准；公司高度重视对员工的培训，实 现员工与企业共同成长，同时综合采用职位评价系统和 360度考核等绩效管理及考核体系作为人力资源评价的重要依据，将员工的绩效与其薪酬收入直接挂钩；公司根据实际制定 了一系列规章制度，对人员录用、员工培训、辞退与辞职、工资薪酬、福利保障、绩效考 核、晋升与奖惩等进行了详细规定，不断提升员工素质；公司制定和实施有利于企业可持 续发展的人力资源政策的同时，积极创造适合人才竞争和发展的企业文化氛围，继续坚持 “以人为本”的人才理念，为高素质人才。