工商管理专业毕业论文.docx

安徽广播电视大学本科毕业论文浅析民生人寿安徽分公司营销员流失的原因及对策作 院 专 年 学者系业级 号：电大开放学院工商管理10 年春指导教师:答辩日期： 成 绩： 内容摘要寿险营销员留存问题是制约中国寿险行业持续健康发展的核心问题本文对民生人寿 保险股份有限公司安徽分公司寿险营销员的留存及流失状况进行了分析,探讨了营销员留存 率低的原因,提出了有针对性的改进建议与举措,以提高营销员留存率关键词： 人力资源管理 营销员 流失率目录一、员工流失概述 4二、民生人寿安徽分公司主要情况介绍 4（一）总公司的介绍 4（二）安徽分公司的介绍 5三、民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及原因 5（一）民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及影响 5（二）营销员流失原因分析 6四、民生人寿安徽分公司营销员流失对策探讨 7（一）提高收入水平、稳定收入预期 8（二）利用行业自律,预防同业挖角 9（三）外勤自主经营，内勤服务支持 9（四）加强基础管理,提升培训质量 101梳理培训流程:到点上课，按部就班 103.明确培训考核，加强训后追踪、评估 103培养典范讲师，主管讲师化,讲师绩优化 11参考文献 11浅析民生人寿安徽分公司营销员流失的原因及对策一、员工流失概述所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。

这种流出方式对企业来 讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失.员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例员工流失率指标的高 低根据企业性质而定，传统企业一般以2〜4%为正常.二、民生人寿安徽分公司主要情况介绍（一）总公司的介绍民生人寿保险股份有限公司（以下简称“民生保险〃）2003年正式开业，注册资本60 亿元公司经营范围包括人寿保险、健康保险、意外伤害保险、上述保险业务的再保险业务 和资金运用业务民生保险以“创造受人尊敬的公司”为企业愿景，以“为民生服务〃为企业使命，奉行 “利他共生，共创共享,共同富裕”的企业价值观，秉持“讲真话，干实事〃的企业精神，坚 持内涵式可持续发展之路，为广大民众提供真诚体贴、专业全面的风险保障服务民生保险自成立以来，始终坚持科学管理、稳健发展的理念，持续推动公司又好又快发 展截至2012年年底，公司总资产突破400亿元，各项业务指标在同类公司中名列前茅， 业务品质指标达到国内先进水平,偿付能力充足率始终保持健康水平目前公司已拥有23 个省级分公司、600多家分支机构，基本形成了覆盖全国的服务网络布局民生保险强调专业能力与职业道德并重的人才管理理念，倡导务实高效的工作作风、谦 虚自律的做人态度，竭诚为广大客户提供诚挚、便捷、人性化的服务。

二）安徽分公司的介绍安徽分公司成立于2008年1 月,紧接着就有5家机构同时开业,截止到2010年，民生 保险安徽分公司下辖11家三级机构和24家四级机构,年度贡献保费排名总公司系统前列， 同时总公司全面推出了百团大战及秋季攻势大战,更加奠定安徽分公司在全国的地位.三、民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及原因（一）民生人寿安徽分公司营销员流失的现状及影响 民生人寿安徽分公司最为关注的六个月留存率、十二个月留存率、25 个月留存率的指 标很低.从分公司开业至今，累计上岗人员8000人,但目前在职人员仅为1100人，从公司近 期的留存率指标上来看,6个月留存率为30%， 70％流失,25个月留存率仅为5％，有95%的 人流失,为了快速补充新鲜血液，公司从来不停地招聘、培训、学习，耗费了大量的人力、 物力、财力所以，分析流失率原因，从而从根本上改善公司整体业务指标这一工作,迫在 眉睫寿险营销员留存率低不仅仅是人员流失的问题，它对寿险公司的长期发展也带来了不 利的影响,主要体现在以下五个方面：1、给行业每年造成的经济损失巨大 一个营销员进入这个行业往往要经过新人岗前班、保险代理人资格考试班、衔接 技能训练等培训。

大量营销员的流失使得先前的培训费用化为乌有，而新加入的营销员又不 得不再次进行一系列的培训,这些经过培训的营销员在当前的保险代理制度下又面临着跳槽 或者逃离本行业的诱惑,已经做过的培训几乎都成了“为他人做嫁衣”.粗略的计算一下，按 照 20％的留存率，寿险行业每年流失的营销员将近150 万人，如果按照每人最低1000元不 可回收的前期支出来算，每年寿险行业预计损失15 亿元.2、老百姓对保险行业和保险产品的信任度不断下降 普通老百姓购买保险的人群中有相当一部分人是因为碍于与营销员的人情面子才买 的，确切地说是因为营销员个人的信用而购买的保险产品,不管怎样，客户总是希望有一支 稳定的熟悉的营销员队伍为他提供后续服务，但营销员留存率低,今天做保险，明天就转行， 客户的保单今天在张三处,明天又到李四那里，当客户有保全服务或理赔服务等需求时,常常 找不到服务的人员，营销员的脱落给客户造成了“杀熟"或“赚一把就跑”的感觉,这使得越 来越多的客户对保险行业，对保险产品产生“戒心”,再加之一些营销员的不规范销售，存 在有误导、欺骗客户之嫌,老百姓对寿险营销员的信心不断下降.3、“孤儿保单"降低了客户对寿险公司的信任度和忠诚度 营销员脱落后，他名下的保单就面临着无人维护的问题，即处于“孤儿保单"的状态。

虽然各家保险公司都有续期收费员及时跟进服务,但因为续期收费员本身的工作量很大，接 收的保单又很多（平均每人每月需要服务的孤儿单是100—200件，承担收展任务的续期收费 员每人每月也要服务50 件左右），对客户提供的服务主要局限于年度催交保费等，很 少有面对面交流.若遇到客户的联系方式或地址更改了，未及时到公司变更，续期收费员无 法联系上客户,那这份保单基本上是自生自灭,无人问津了客户经常会因为自己的保单无人 管理而心生怨气服务人员的不断变换，也使得客户在购买保险时总是心生顾忌4、寿险营销业务骨干流失，队伍不稳定 寿险营销员的流动一旦开始就会在行业内部形成一个极不稳定的人员流动趋势：高端 的优秀人才面临跳槽的选择，低端的代理人员就会在层层碰壁后选择逃离这个领域在这种 情况下，保险公司的人员就始终处于一个不断的调整和变动的过程中，使整个代理人队伍也 处在一个波动的状态中，这就使整个保险行业产生一种“多米诺骨牌”的连锁反应:队伍的 不稳定会带来人心的不稳定，人心不稳定，就会导致客户流失 最终危害到整个保险公司，甚至是保险行业5、寿险营销员招聘压力加大 寿险营销员脱落以后，保险公司所面临的第一个问题就是通过招聘新的营销员来补充 队伍,作为营销部门，只有不断的招聘，用新鲜血液的注入来换取更多保费的产出,但因为这 种“干不了几天”、“推销很难”、“挣不到钱”的营销员现状，社会上很多人不敢进入这 个行业，因为他们看到了周围很多人都脱落了。

业务部门不得不降低入司门槛，降低要求， 不管能不能做保费,只要是人都可以来做保险，做不出来就走,这种现状的出现，更使整个保 险行业雪上加霜从上述五个方面可以看到，解决营销员留存率低的问题已迫在眉睫二）营销员流失原因分析1、 营销员的收入低于当地社会平均水平，且收入预期不稳定 对于新进入保险行业的营销员，民生人寿营销员基本管理办法（简称“基本法"）中采取“责任津贴+销售提奖”的计薪政策,即达到一定的业绩标准（佣金约2000 元）,发放相应 额度的津贴（1500元—2200元不等），没有固定的底薪营销员入司之前是拿6 个月的责任 底薪，现在延长到拿12 个月的责任底薪，营销员的收入主要靠销售提奖这意味着,如果营 销员没有销售业绩,也就没有收入通过与 5 年以上的营销员的访谈发现,尤其在 2006 年 —2008 年这几年中民生并不重视对新进营销员举绩能力的培养 ,大多数的新进营销员业绩 低（人均产能约3000 元）,如果按30%的佣金率计算，总收入约是1520元左右收入远远低 于社会平均水平，收入预期不稳定，这是营销员留存率低的所有原因中最重要的一个2、 大量新筹机构进入市场，人员的挖角现象严重，导致流失率较高2000年至 2010年民生省共有34家寿险保险主体陆续成立。

为了在短时间内迅速扩张 队伍，抢占市场份额，各家公司在成立初期往往采取同业挖角的方式.新筹机构或许以更高 职级、短期高额的财务补助，或承诺转入内勤编制，以这样的引进政策吸引同业的营销主管 和骨干营销员.加之,当时监管环境比较宽松，营销员可以随意流动，一批的营销主管和营销 骨干纷纷跳槽，市场上也陆续出现了一批参与多家公司筹建的“跳蚤”，营销队伍十分不稳 定，民生民生当时的嘉兴、温州等一些机构出现了整个队伍被同业挖走的现象3、内勤主导型的公司，政策的不稳定，只关注短期绩效，低成本运作 寿险公司由内勤和外勤两支队伍组成 .外勤的主要工作是销售保险产品和招募保险营 销员,而内勤的主要工作是为外勤提供相应营销支持工作内勤是通过外勤的绩效来体现其 工作的价值如果外勤团队本身很弱,没有自主经营的能力，那么,即使再好的内勤团队也是 没有意义的.打个比方，如果把内勤比喻成园丁，把外勤比喻成树木的话,再辛勤的园丁也永 远无法代替树的成长所以，优秀的寿险公司都把打造一支具有自主经营、自我发展能力的 外勤团队当成团队建设的头等大事2006 年、2007 年的民生民生却采取的是内勤主导型的 经营策略，即纯粹依靠内勤的中支总经理、营业区经理及组训人员对外勤营销队伍进行直接 的管理。

外勤营销团队听命于内勤管理,不参与营销经营的决策，长时间以来导致了外勤主 管缺乏自主经营能力，训练能力弱.最为糟糕的情况是,一旦骨干内勤员工跳槽，要么出 现外勤团队跟着内勤跑的现象,要么出现业绩平台迅速下滑的现象.而一直以来，保险公司对于内勤管理人员的考核也极为严厉.一般来说，3-6 个月之内 如果业绩没有起色,主要负责人就会被免职.在这样的游戏规则下，在任者往往也没有心思去 耐心培养外勤的自主经营能力，只想采取“停售险种”、“高奖励方案"等急功近利的做法. 短期业绩虽有提升,但给营销队伍长期留存发展带来了非常不利的影响.4、推销工作压力大，经常遭到拒绝；准客户积累成为留存瓶颈；缺乏必要的培训和职 涯规划人们一直以来就有“做保险就是求人”的想法，加上保险从业人员社会地位不高,从业 人员一旦遭受拒绝或非议，很多心态较差的营销员就会选择离职保险公司主要招聘的人员 大都是没有销售经验的人员,这就对培训提出了巨大的挑战，而一直以来培训体系的缺失， 也使得营销员缺少必备的保险知识、展业心态、销售技能和工作习惯据统计，营销员的岗 前培训时间大多不足30 课时，在职训练更多是流于形式，以讲授为主，很难起到通过培训 改变业绩的效果.培训方面主要集中在以下几个问题： 第一,没有形成制式化的培训，新人培训流程不成体系，营销员的培训时间和培训的频 度都不够，很难满足营销员的技能上的需求。

第二，对于培训的效果的评估仅限于课堂,没有明确的衡量标准,也没有训后的追踪和 反馈，往往是为了开班而开班，管理者常常看不到培训所带来的绩效，对培训的重视度不高第三，讲师队伍以内勤员工为主，课程内容过于理论，缺乏实战经验，实用性不强 因为觉得学了也没什么用,营销员的参训积极性不高第四，授课形式以讲授为主,缺少训练,课堂氛围沉闷,对营销员的销售技能提升不大.5、年龄、性别、学历、家庭背景、社会阅历等方面不适合的人员进入寿险行业,导致留 存率低由于销售行业的特性，对从事销售工作的人员需要很高的要求；比如，要具有一定的 。