招商局构架重组：强势总部下的组织再造 - 论文.doc

招商局构架重组：强势总部下的组织再造 - 论文关键字：企业 资产 资本 上市 集团 上市公司 公司 总部 招商局 “再造一个招商局”——总资产、净资产和经常性利润等关键财务指标翻倍 相比招商局集团发生的整体巨变，2006 年年底的这些数据，还是显得过于单薄了它们不足以覆盖招商局产业结构、资产结构、财务结构的优化 事实上，最根本的变革还在于公司治理总的来说，随着市场的发育，大家都希望看到一个结构简单、专业型的公司 ”上任伊始，秦晓开宗明义 过去的近 7 年间，秦晓重建了一个有效运作的公司组织，而一个又一个创纪录的财务数据，只是顺理成章的结果 2001 年至 2003 年间，在秦晓的领导下，招商局建立了一个全新的公司框架2003 年之后，招商局则是在一个相对稳定的框架下，持续整合，提升效率 重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行 事实上，秦晓的思路早已成熟他的整个理论框架和绝大部分具体做法，都可在 1994 年 9 月其于中信公司的一次内部讲话中找到原文今天，收录这一讲话的秦晓论文集(《制度变迁中的实践与思考 》) ，已成为招商局内部的 “管理圣经” 。

积 弊 2001 年初，秦晓从中信调任招商局集团董事长时，招商局的境遇与 1994 年的中信公司何其相似 其时，招商局集团投资涉及 17 个业务领域，投资主体分散，许多相同的业务都分散在不同的子公司中，并且，相当一部分不够经济规模、不控股、不参与管理 以招商局旗下子公司海通为例这家 1973 年成立的公司，从海事贸易起家，早期曾是招商局集团三大利润支柱之一上世纪 80 年代中期，随着整个市场的放开，竞争越来越激烈，海通公司开始谋求转型 “从 1980 年代中期开始，海通的管理层就意识到，公司应该朝另外的方向发展到 1980 年代末期，海通在上海和宁波有两家宾馆，在 石家庄有一个地产项目，还有一些分压器、船舶的修理厂在沿海工业园区，我们甚至至今还有一平方公里的土地海通公司董事总经理焦天悦介绍说 至 1997 年前后，海通下属的公司有 40 多家，事实上已经形成了一个投资控股公司的雏形 事实上，此等现象在招商局内部极为普遍，最严重时，招商局集团拥有各类公司 500 余家，管理链条超过 7 级而同类业务往往分散于多个投资主体当中其时，招商局集团共有 8 家一级公司介入 房地产业务，已注册作为实体公司开发房地产的项目公司则有 36 家。

并且，由于“没有集中的管控，没有明确的投资方向，投资风险控制不严格，大量的不良资产也随之产生 ”招商局集团副总裁兼财务总监李引泉说， “当时有大约 73 亿的不良资产，整体不良资产率约 12.12%” 这一切皆可归因于 1997 年之前在招商局内部实行的“放水养鱼”政策 在广东话中， “水”即是“钱” 子公司独立性的核心是投资权和资金支配权，子公司是资金的使用者，而资金则由总部筹措，总部是债务的直接承担者1997 年至 1999 年，招商局集团的债务率始终在 60%以上，其中 80%集中在总部 在今天看来，1997 年之前，中国遍地都是机会， “放水养鱼”政策适应了招商局跑马圈地的要求，为日后招商局的整合打下了存量基础但这些“存量“在结构上的“错配” ，却埋下隐忧而 1997 年的亚洲金融危机，则让隐忧变成了现实的危机当外国银行纷纷要求收回其贷款时，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击但危机更多集中于总部，对于招商局的一些子公司而言，危机并不存在 ”秦晓说 1997 年前后，招商局集团内外交困现金流缺口大( 经常性现金流缺口约 8 亿元)、偿债能力不足是其表征，但结构性问题才是其实质。

重 构 1998 年，招商局集团展开自救财务安全是最为紧迫的要求，而资产处理是主要的手段招商局以几家上市公司为平台清理不良资产及盘活存量资产此间，招商局旗下多项资产因急需现金而被出售套现 至2000 年，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机但这些整合重组并非基于一个清晰的战略框架， “当时的主要任务还是还债” 2001 年初，确定“战略取向”成为秦晓的首要任务 在 2001 年 2 月的“漳州会议”上，招商局集团确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业并且，将相关资产加以整合归并，统一由一家战略业务单元实施专业化经营，开始从一个多元、不相关的资产、业务结构，向一个有若干核心资产和业务的结构收敛 “在有限的资源约束下，必须确保重点，而重点的选择应具备比较优势和市场前景” ，这是确定核心产业的标准 与清晰的战略相匹配的是，总部职能的强化在秦晓看来，一元结构(U 型) 组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构(H 型) 则适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构(型) ，分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司 基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。

包括战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司则成为专业化的经营单位强化总部”的思路，同样体现在核心产业的选择上对于那些总部难以发挥主导作用的子公司，招商局选择了退出 平安保险就是一个典型 组织架构“扁平化” ，是产业整合和总部集权的必然结果2001 年到 2002 年，招商局集团共撤消了 5 个一级公司，同时，清理其它各类企业近 100 家，经过重组，招商局集团的管理链条从原来的 7 级压缩为 3-4级 人事调整亦无可避免2001 年到 2003 年间，招商局对各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整，三年来共调整中层干部 112 人次 对此，秦晓坦言， “阻力是存在的，但我们要判定一个更大的利益和更大的需求，约束条件决定了我们必须去做 ” 至2003 年底，招商局的历史包袱和遗留问题基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等，为步入一个新的发展期奠定了基础 管 控 实现招商局集团从投资控股向经营管理的转型，2003 年以后，秦晓的目标逼近现实 在他看来， “这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来” 。

而在总部职能部门中，最核心的是财务部和企业规划部 秦晓说， “不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司在财务工作中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化” 在新的框架下，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部 投资管理权首先被集中到总部过去投资是分散决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作 资金集中管控的效果更是立竿见影2003 年中，仅将分散资金集中管理一项，总部就降低了 6 亿元的债务而长久的效益在于降低资金成本今天，招商局的资金成本是 5%，比很多同类的香港企业还要低 而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的基础 “从 2002 年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个基础上，我们又开发了报表合并系统和财务分析系统由此，我们集成了所有的财务信息今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到我们的信息中心 ”李引泉说 正是在这样的基础上，秦晓得以从容实施他在 2001 年就提出的过程管理而企业规划部承担了主要的过程管理职能。

招商局集团的“五年规划”和子公司的“经营计划管理”都由其操刀 “五年规划”每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整” 与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营计划” 在子公司年度经营计划执行期间，过程管理主要体现为，由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告 解码招商局基因 求索新国企之道 招商局之所以值得研究，并不仅仅因为其 135 年的厚重历史，不仅仅因为其位列 150 余家中央企业利润贡献的前 10 名，也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模，而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值 招商局是一个典型同所有的国有企业一样，从 1978 年的改革开放，到 1997 年的亚洲金融危机，再到 2007 年的中共“十七大” ，招商局的轨迹就是中国经济的轨迹，复苏，多元化繁荣，身陷危机，经历大重组之后再度生机勃勃 招商局又不是一个典型同石油、电信等行业的中央企业不一样，招商局不具备先天的垄断优势，它起源于前清的“洋务运动“而不是新中国的中央部委，集团总部身处香港而不是北京，香港人称它是“红筹” ，而内地人却一度不得不将其列为外资 矛盾的对立统一，使得招商局在当今的央企序列中具有独特的价值：它是国有企业，却显然不再依赖国家的倾斜政策生存；它身处竞争性领域，却实践着国家对于战略性产业的意图；它也有过脱胎换骨的改革，却显然没有表现出其他改革者那样的激烈矛盾。

这一切，或许就是招商局独特基因之所在 当下的中国，众多国企、产业正在向更深层次的改革推进，企业 竞争力的决定因素，进一步由资源优势(4051.025,63.11,1.58%,进入该吧)过渡至市场优势；而中国与全球日益深化的互动关系，使得肩负着国家使命的中国企业，加紧了国际化的步伐在此前提下，能否产生、如何产生适应新的竞争形势、符合国家战略的新型国有企业？这将成为众多决策者、管理者、经营者思考的共同命题 招商局恰恰可以提供可借鉴的案例：从一出生就已经国际化、市场化，经历“洋务运动” 、改革开放和新世纪三度繁荣，遭遇危机却能以内部机制的自觉革命而重获生机，跻身竞争并随时代创新确立竞争优势正如秦晓所说，一个企业， “状态、结构、制度、文化”四个层次是考察它的核心要义 基于此，我们将目光聚焦于 1997 年—2007年之间，近距离记录招商局已经发生和正在发生的事实：它是怎样度过席卷亚太的金融危机的？它是怎样完成了之后的“静悄悄的革命”？“再造一个招商局”之后， “新的再造工程”又将往何处去？ 这样的调查研究，不仅对于作为媒体的《21 世纪经济报道》和作为企业的招商局有意义，对于其他行进中的中国国有企业和海外中资企业，同样具有启示价值 招商系拼图：29 家上市公司管控术 10 月 31 日，招商地产 (69.70,0.70,1.01%,进入该吧)股价摸高 100 元，成为第一家股价突破百元大关的房地产上市公司。

而就在一个月前，招商地产向控股股东招商局蛇口工业区有限公司发行股票 110736639 股，融资 20 多亿元在经过几年的稳健发展后，招商地产开始在资本市场上衔枚疾进目前，他们正在策划下一轮融资，额度比此次更为巨大 招商地产在资本市场的表现或许是“招商系“的一个真实的缩影 如今，包括招商局国际(0144.HK)、招商银行(38.30,1.00,2.68%,进入该吧)(600036.SH)、招商轮船(601872.SH)、招商地产(000024.SZ)、中集集团(23.28,0.58,2.56%,进入该吧)(000039.SZ)五大“金刚“在内的“招商系“已成为资本市场上“宠儿” “招商系”成熟、稳健、理性的资本运作风格已获得资本市场追捧和认同 “对于上市公司的资本运作，我们优先考虑的基点是公司本身的需要，最终的目的是给股东带来利益公司并不需要不停地去融资，稀释股本，我们希望的是融资成本降低，而使用资源的效率提高 ”招商局集团董事长秦晓在接受本报记者专访时表示 招商系“拼图 ” 1873 年，招商局发行了中国历史上第一只股票，并于 1881 年在上海证券交易所上市交易至 1882 年，招商局面额为100 两的股票市值已超过 250 两，成为上海证券市场的“龙头股” 。

招商局股票的成功发行，使华商企业募股风气大开，。