物流案例与实践(二).doc

物流案例与实践物流案例与实践( (二二) )一、采购管理●VMI （供应商管理库存）1. VMI 给组织带来的益处（给采购方的好处，给供应商的好处）（从供应商和企业角度分析，如消除重复的库存、组织生产的稳定）①它不仅可以降低供应链的库存水平和成本，还可以高质量的满足用户服务需求，改善资金流②作为 VMI 的应用结果，供应商借助信息共享和业务连接，能够更有效的计划和补货，优化库存结构和库存水平，使双方都能快速地反应市场变化，满足消费者的需求，提高客户满意度[其他的：①降低库存；②减少总采购量；③减少供应商数量；④减低采购时间；⑤减低存货过期风险；⑥改进产品性能、质量；⑦减低交易成本业务流程配送]2. VMI 的方式 （具体方式：寄售、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货）存放在供应商的仓库里第三方专用的仓库放在用户的仓库里●采购绩效考核1. 设定的指标 （结合案例具体情况、根据相关的数据和信息，设定采购绩效指标）(一)、价格与成本指标采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。

它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等列举如下：（1）年采购额年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等） 、原材料采购总额占生产成本的比例等其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等2）采购价格采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价） 、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数） 、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数） 、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额） 、本地化目标（金额与比例） 、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业） 、联合采购的降价幅度等。

3）付款付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等二)、质量指标质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面1）来料质量来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等2）质量体系质量体系包括通过 ISO 国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等三)、企划指标企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等 （1）订单与交货订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等2）企划系统企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期） 、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。

平均订货量、最小订购数量等四、其它采购效果指标其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标1）技术与支持技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用 E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用 E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应商数量等2）综合指标综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过 ISO 国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等2. 对指标的评判 （根据设定的指标来进行考核（考核的过程实际上就是计算的过程【简单的计算应该掌握】 ）→计算采购的绩效→判断指标是好是坏）3. 找出缺陷，进行改进【只要是合理的，有合理的解释和说明就可得分】●分散采购与集中采购1. 采购物品（有些物品适合分散采购，有些物品适合集中采购）需求一致，产品型号与质量无差异的产品适合集中采购个性化需求较强，产品差异性较大的产品适合分散采购集中采购：（1）适合采购的物品：数量大，共同性和金额大的物品，同时企业产销规模不大，采购量均匀，而且不存在地域性采购。

2）组织形式；采购工作集中到一个部门管理（3）优点; 采购量大，容易获得价格折扣和良好的服务；采购组织统一，协调性好；采购功能集中精简人力，有利提高采购绩效，降低采购成本还可以综合利用各种信息，形成信息优势缺点：采购流程长，时效性差，采购方与需求方分离，有时难以准确了解单位需求，降低采购绩效分散采购（1）适合的条件；数量小，临时性采购的物品适合企业规模大，部门分散的企业2）组织形式；采购工作分配到下属各单位部门管理（3）分散采购的优点：灵活性较大，有利于库存的周转和资金流的回收，采购的针对性较强分散采购的缺点：成本较高，在谈判时处于不利地位，采购的质量无保证，不利于形成良好的供应商关系，售后服务较差2.评价（每种方式并不是绝对的，都有优点和缺点及适用范围，学会分析，缺点就是给我们带来的挑战）3. 带来的挑战（规避它带来的不利影响） 【具体挑战参照 12 章案例2】●OEM 供应商管理1. 原材料的控制（与 OEM 的供应商签订合同，要求 OEM 供应商按根据这个价格来进行采购，这样一般是对主要原材料的采购而对辅助原材料则缺乏控制）2. 成本的控制●供应商的评估与选择（0911-6 案例二 6 分）采购管理课本：P120 供应商选择；库存管理教材1. 供应商评估的内容与项目（产品的质量、交付的时间、报价、售后服务；对重要的供应商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等）2. 供应商评估的计算（两种方法：一是进行打分排序，二是加权方法统计，此法更合理。

权重应该是供应商的哪些方面对我们企业作用或影响的大小，权重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我们的要求，就越容易被选中）3. 供应商选择流程的改进（判断流程中存在的问题，提出改进建议）二、库存管理●按订单生产与按库存生产1. 各自优缺点【参考库存管理教材】A.订单式的优缺点:优点:厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险；生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.另外还可以减少资金占用，缓解资金压力但是其缺点也是显而易见的:1. 产品种类比较多由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多2. 需求波动比较大这种波动包括需求时间上和数量上的波动有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样” 不会像MTS 产品那样，一生产都是成千上万的。

4. 需求变更频繁MTO 产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长因此正所谓的“夜长梦多” ，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要 A 产品，现在改要 B产品等5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期6. MTO 产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺B.库存生产的优缺点:库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成也称为备货生产产品其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.缺点:生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁这一般属于大众消费品管理的重点是预测和库存控制 否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.2. 管理的侧重点（按订单生产：主要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度）●ABC 分析1. 计算【掌握计算过程】 （根据用料或单价计算总价值，然后按照总价值进行排序，计算出相应的百分比和累计百分比进行分类）2. 分类结果（分成 ABC 三类，每一类所占的比例、数量）A 类：产品的销售量占总销量的 5%，贡献了大约 30%的利润B 类：产品的销售量占总销量的 25%，贡献了大约 50%的利润C 类：产品的销售量占总销量的 70%，贡献了大约 20%的利润3. 进一步的策略（对 A 类进行集中采购或库存，对 B 类进行分散采购或库存）对 A 类：实行“零库存政策“对于这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。

该类产品不在外部仓库滞留绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货，另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品每一个销售机会对 B 类：实行“紧缩库存政策“采取定期销售完毕制度对 C 类：实行“宽松库存政策“此类产品销量较大，销售速度快，属于畅销产品，不容易造成滞销●库存问题的分析1. 销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）2. 预测准确率的计算(计算出相对误差) 3. 订货决策（和预测有关系，预测不准确就会导致订货决策失误，造成成货积压供应链的延迟也会造成订货决策失误 ）●DP 点1. DP 点的判断（商品在生产过程中的 DP 点在哪里）（1）判断.DP 点：公司存货处于哪个 DP 点，DP 点转移对生产模式的改变，影响采购进而影响存货定义：DP 点即是存货缓冲点DP1——成品，放置在仓库或配送中心；最靠近客户；需求根据预测确定DP2——成品，放置在工厂仓库，需求根据预测确定；数量比 DP1 多DP2 从工厂将货物直接运送给客户，不经过仓库货配送中心DP3——零件、部件（按照订单组装） ，时间长，但成本低需求根据预测确定收到客户的订单时在开始组装产品。

DP4——材料和零部件（按订单生产） ，加工周期长一旦收到客户订单就投入生产，运送出去，不保存成品DP5——材料（按订单设计） 收到订单开始产品设计，征得客户同意然后订购原材料，制造一旦完成，产品直接运送给客户上述五种 DP，又可以简化为存货型生产（DP1、DP2） 、订单生产（DP3、P4）以及定制生产（DP5） 工作侧重点随 DP 点的转移而发生变化2. DP 点之间的差别（。