哇哈哈延伸的过程一.pdf

哇哈哈延伸的过程一延伸历程： 1989-1992 第一阶段从液态奶到果奶1992-1995 第二阶段突入纯净水1995-1998 第三阶段进入软饮市场挑战“两乐”1998-2002第四阶段拓展童装市场第一阶段：从液态奶到果奶哇哈哈”诞生于1989 年从液态奶起家短短一年便实现销售过亿宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场遂开发出 “给小孩子开胃” 为诉求的儿童营养液产品并起名为“娃哈哈”在强力的广告宣传下娃哈哈儿童营养液的销量急速增长1990 年销售额便突破亿1991 年更是增长到四个亿 娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液1992 年哇哈哈决定进去果奶市场 1992 年娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶虽然当时市场上已存在不少同类产品但凭借娃哈哈营养液的影响力再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势果奶上市并没遇到什么困难一度占据市场的半壁江山第二阶段：突入纯净水1995 年娃哈哈决定进入成人饮料市场并延用“娃哈哈”生产纯净水年娃哈哈决定进入成人饮料市场并延用“娃哈哈” 延伸决议受到了几乎一边倒的非议一个儿童如何能打动成人的心是娃哈哈面临的最大挑战。

针对这个垂直性的转型很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的优势只会让个性变得模糊建议娃哈哈应该采取多战略 但考虑到创造新所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在 1-2 亿）以及娃哈哈当时的资金情况宗庆后决然地坚持了延伸之相应的在广告宣传上娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念采用了“我的眼里只有你”、 “爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉寻找在成人特别是年轻人心中的认同娃哈哈延伸之第三阶段：进入软饮市场挑战“两乐” 第三阶段：进入软饮市场挑战“两乐” 1998 年在强大销售压力下娃哈哈决定挺入竞争白热的软饮料市场年在强大销售压力下1998年娃哈哈制定的销售目标是1996 年的十倍市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标这时候娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场在市场上引起轩然大波这次娃哈哈没有单纯地进行延伸而是引入了在娃哈哈下的隐性——“非常可乐（Future） ” 在市场怀疑声中娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来 2003 年非常可乐全年的产销量超过了60 万吨直逼百事可乐在中国的 100 万吨同时娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬” 、 “非常甜橙”等产品完善“非常”产品线全面挑战两乐旗下的“雪碧” 、 “芬达” 、 “七喜”和“美年达”。

另外娃哈哈还推出了“非常茶饮料”向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透第四阶段：拓展童装市场2002 年为了拓展利润娃哈哈决心进军童装市场年为了拓展利润2002 年 8 月娃哈哈决心进军童装市场并宣称要在 2002年年底在全国开 2000家专卖店完成跑马圈地为塑造一个儿童服装奠定基础娃哈哈运作童装的思是以OEM进行贴牌生产以同专业童装设计单位合作的方式完成设计以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局 但一年多过去了娃哈哈在全国仅开设了800 多家专卖店初次受挫后宗庆后并不承认是延伸上的问题坦言是“对整个市场需求的估计不足” 并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿的收入还是感到满意关于延伸的几个观点1 非唯一论延伸与专注都是发展的策略之一单纯的说孰好孰坏都是没有道理的策略选择的依据应该根据企业的情况和市场的现状 适应企业内外情况和企业条件相匹配的策略就能实现企业成长就是成功的策略 作为企业发展的一个要素一个工具有时必然要经历一个“先污染后治理”的过程在污染中滥用带来企业的快速发展寻求短期利益的最大化并提企业不断试错的机会；当企业实现基本的规模扩张和发展需求时再总结经验逐步调整并投入资源对进行综合治理。

2 核心价值发展论几个观点先污染后治理论4 良好的延伸是企业取得成功的重要因素但并不是唯一因素不能将企业成败完全归于的核心价值是在企业发展中形成的不是一成不变的所以不能基于延伸对品牌当前之所谓核心价值的冲突而一概而否定之随着业务规模的发展企业自然会在各个业务间找到真正的共同核心价值或者达到某种平衡多因素论3 娃哈哈：娃哈哈：延伸得与失第一阶段： 巩固形象第一阶段： 巩固形象初塑从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠战略得以成长的第一步从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠战略得以成长的第一步而且是成功的一步成功的一步 从一般的理论而言包含两个层面的利益基于核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利益在儿童营养液时代娃哈哈的产品利益就是“营养饮品”其形象利益就是“给小孩子开胃”而延伸出的果奶产品在产品利益上和“营养饮品”是一致的只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”和“给小孩子开胃” 基本处于一类诉求点更是对后者在内涵上的丰富所以从理论上看这次延伸不存在和原来利益的冲突是成功的这次延伸更重要的意义是突破了娃哈哈单一产品的概念并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品的地位使形象更为丰满自此 “儿童的” 、“营养、健康”真正成为娃哈哈的核心价值。

娃哈哈：娃哈哈：延伸得与失第二阶段：价值转型第二阶段： 价值转型得失难量娃哈哈突入纯净水得失难以衡量：其几乎将整个核心推倒重来娃哈哈突入纯净水得失难以衡量：其几乎将整个核心推倒重来但同时也借此奠定了一个强势的全国性 价值流失巨大；但同时也借此奠定了一个强势的全国性从 “失”上来看冲突严重核心几乎推倒重来价值流失巨大首先娃哈哈的产品利益完全改变了 虽然从广义上说娃哈哈产品仍然在饮料领域但这个范围定义得过于宽泛娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品 其次形象利益也在矛盾重重中面目全非一方面产品功能诉求发生了迁移 纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩却完全抛弃了“营养”的价值理念这是对娃哈哈五年多建立起来的功能形象的放弃 另一方面目标消费群的改变从根本上改变了娃哈哈的形象最终造成核心价值的完全改变娃哈哈从一个儿童变成一个成人形象也从“活泼可爱”向“时尚” 、 “情感”转变这一转变是最令人痛心的损失娃哈哈的儿童性开始了不断淡化的过程其两年多建立起来的价值在迅速流失可以说纯净水的成功是以娃哈哈原来巨大的价值流失为代价的 显然这些改变对延伸来说都是足以导致失败的原因娃哈哈：娃哈哈：延伸得与失第二阶段：价值转型第二阶段：价值转型得失难量娃哈哈突入纯净水得失难以衡量：其几乎将整个核心推倒重来娃哈哈突入纯净水得失难以衡量：其几乎将整个核心推倒重来但同时也借此奠定了一个强势的全国性。

价值流失巨大；但同时也借此奠定了一个强势的全国性但有失必有得其一企业实力的飞升自不用说： 纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产并形成了强大的生产能力和销售络 其二从角度来看借助于纯净水的成功娃哈哈作为一个全国性强势的地位最终确立下来其影响力今非昔比——这就是最大之得 其三娃哈哈成功实现了核心价值的改变从“健康、营养”的儿童营养饮料转变成“时尚、浓情”的成人饮料从内涵和可扩展性来看娃哈哈无疑有海阔天空之感娃哈哈：娃哈哈：延伸得与失第三阶段： 隐性延伸第三阶段： 隐性延伸稳而不决娃哈哈在挑战“两乐”战役中的小胜是营销战略上的胜利与战略关系娃哈哈在挑战“两乐”战役中的小胜是营销战略上的胜利不大但如果从战略上来细析这次操作不大 但如果从战略上来细析这次操作宗庆后实际上丧失了一次进一步提高 “娃哈哈”影响力的机会该延伸时却手软了步提高“娃哈哈”影响力的机会该延伸时却手软了1998 年娃哈哈使用了“娃哈哈 ?非常可乐”的联合在宗庆后看来是延伸和多战略的相互渗透能同时提升两个的影响力在专家眼中这是延伸中较为稳妥的方法之一即隐性（ Hidden Brand）战略而在营销上娃哈哈采取了“农村线”成功避开了两乐占有绝对优势的大中城市并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透取得了巨大成功。

如果从战略上考虑杀入碳酸饮料业务娃哈哈完全可以采用单纯的延伸策略何必用信心不足的“隐性延伸”因为从产品利益上来看纯净水和可乐天然属于典型的饮料产品产品利益非常接近； 在形象利益上娃哈哈经过在纯净水产品上多年的推广已经开始建立起“时尚、健康”的形象这和可乐产品的一般形象利益是切合的只不过在“运动性”上有所不足也许宗庆后失去了三年前的勇气拿 “娃哈哈”冒险毕竟不是件轻松的事成功在有的时候确是一种负担娃哈哈：娃哈哈：延伸得与失第四阶段：好马回头第四阶段： 好马回头草却不存向其他儿童产品进军曾是宗庆后在 1995 年无奈下放弃的选择但显然“好年无奈下放弃的选择但显然“向其他儿童产品进军曾是宗庆后在年无奈下放弃的选择马要吃回头草”马要吃回头草” 但在置疑声中成长起来的娃哈哈显然没有经受起这次考验娃哈哈挺进童装市场苦心建立的800个专卖店、 2 亿销售额与其巨大投入不成比例原因有二：其一经过七、八年来的发展娃哈哈已经不是1995 年的那个雄霸一方的儿童品牌而是一个时尚的饮料其儿童性基本上荡然无存了虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品其二从“饮料”到“服装”的产品利益也不切合也就是说娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料）还是形象利益（时尚）都已无法和童装相切合。

此外娃哈哈推出童装简直是对旧价值的复辟是对现有娃哈哈核心价值的颠覆 这对于娃哈哈的伤害无法估量纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系。