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行为设计学：掌控关键决策读书笔记前言本书提倡通过批判性的思维方式，拓宽选择空间，把假设放到现实中检验，在作 出决策前，流出一段时间来考虑，做好出错的准备，进而做出正确的决策 正常情况下，你的思维几乎会对发生的所有事情做出直觉反应并形成某种看法： 在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉，你可能不知道自己为 什么会信任或怀疑陌生人，或是在未对某一公司做出任何分析和评估的情况下就 认定它一定会成功卡尼曼认为，人们之所以会匆忙做出结论，是因为我们对眼前的信息太过关注， 从而忽视了视线之外的信息他称这种倾向是：目光所及，便是一切我将其成 为“聚光灯效应”我们时常忘了聚光灯的存在，长时间的栖息在小光圈的内部， 这是我们忘记了光圈外有着更广阔的的风景鉴于我们天生会做一些荒唐的事，那怎么样才能改善这种情况呢？ 我们做很多重大决策时，可能会相信自己的直觉，但直觉往往充满了靠不住的冲 动，而且还犹豫不决研究发现，决策流程比分析重要 6 倍通常一个号的流程可以识别出错误的逻辑， 从而引出更好的分析反之则不尽然，如果决策流程不能赋予分析一个合理的展 示机会，在精辟的分析也是无用的大多数公司的决策流程都是：一个团队，职位项目的一方提供论证，该团队可以 选择论点并决定相应的论证方式。

建立一个好的决策流程，可以再很大程度上确 保不再出现这些缺陷认识到自身的缺点并不足以帮助我们改掉缺点，唯一被广泛采用的决策流失是列 出利弊清单，这种方式的优点在于它经过了深思熟虑利弊法为人熟知，却也存在巨大的缺陷因为我们思考过程中存在一系列偏见拓宽选择空间第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱1、思维狭隘：倾向于将选择限制在极小的氛围中，以二元化的简易思维看待选 择而不是问如何才能兼得？2、证实倾向：习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息， 这一隐患的习惯就是证实倾向3、短期情绪：因特尔“我们的继任者会怎么做？”4、过度自信：对自己的预测太过自信，没有想过他可能会失败一个正常的决策过程通常包含 4 个步骤：1、面临原则：思维狭隘限制了你的选择范围；你应该一一拓宽选择空间Widenyour options)2、分析选项：证实倾向使你收集利于自己的信息；你应该 ——把假设放到现实 中检验 (Reality-test your assump tions)3、做出选择：短期情绪常使你做出错误的判断；你应该——在做出决策前，留出思考的距离Attain dista nee before decidi ng)4、接受结果：你为未来的走势过渡自信。

你应该一一做好出错的准备prepare to be wrong)这就是WRAP决策流程它的核心是把自动聚光灯变成手动聚光灯只有经过严格训练的领域，直觉才会精确对直觉的训练需要一个可以掌控的环 境，在其中你会进行大量重复的动作，你做出的决定也会得到迅速的反馈研究 表明，决策流程更为重要，比分析重要 6 倍我们可以通过调整关注的方向来克 服阻碍决策的四大思维陷阱所以为了做出更好的决定，请使用WRAP流程法第二章 避免思维狭隘 有些人不是在做是和否的选择，甚至是在做是和是的选择 任何时候，都要学会不信任“是或否”的决定每当看到这几个字时，都要提醒自 己是不是陷入了思维狭隘的误区只要你愿意更加努力的探索，你一定会发现更 丰富的选择犹豫不决时，先分析机会成本机会成本：指的是我们做出某一选择时所放弃的 东西只要稍微有一点暗示，就可以优化我们的购买决策A ：收购斯纳普B：不收购斯纳普(把18亿美元存下来购买其他的公司)当你没有意识到自己在忽视其他选项，你就不会考虑他们，你就无法察觉自己正 处于思维狭隘之中所以，多问一问，利用相同的时间和金钱，我们还可以做其 他什么事情？消失选项测试：丢掉现有的选项，你还能想出新的可能性吗？ 拿走人类的选择反倒帮助了人类 ——因为这让他们意识到了自己犯了 “一叶障 目，不见泰山”的错误。

第三章 多目标追踪从不同角度，同时考虑多个选项 寻找其他选项——即时我们最后否决了它，也会帮助我们做出更好的选择一个方案改6 次和 6 个方案快速筛选 一个针对平面设计师设计 banner 的调研：A： 一个设计师一次设计一个广告，没做出一个新设计后就给予反馈，根据反馈 进行了 5 次调整，这样一共产生了 6 个广告设计B：每个人一次做3个广告，做完之后收到3份反馈，调整之后再得到3个广告， 一共也是 6 个广告结果证明：同时进行多个设计的广告得到了较高评价，在实际测试中，也获得了 更高的点击率，什么原因呢？ 因为同时收到多个创意的反馈，直接的对比使他们更好的理解了关键的设计原 则，并为后来的设计提供了更多更有效的选择而且 A 设计师只有 35%承认反馈 有用，且一半人认为反馈是一种批评，而 B 设计师有 80%以上认为反馈有用，没 有人觉得受到了批评B设计师的感受更好，对自己的设计更有信心对设计师而言，如果我只有一个设计，我的自我意识就会和这个设计绑定，而如 果我有多个设计，我就能把自己和他们分开为了从多目标追踪中受益，我们需 要探索出本质上有所区别的选项当设计师同时设计多个广告时，他们的创造力和效率得分更高。

多目标追踪，让我们自身时刻保持自省，从而帮助执行者更快的做出决定，这是 一个违反直觉的发现，因为：1、 对选择进行对比能帮助执行者理解显示情况，这种理解提供了做快速决定所 需要的信心2、 考虑多个选择可能会削弱权利斗争，越多的选择越容易改变立场，有助于控 制自我3、 有多个选择就可以给自己准备好后备计划 经验法则：不停的寻找各类选择，直到你至少有两个心仪的选择比如招人只有 一个候选人时，你会有证实倾向说服自己聘用她小心虚假选项：24 种果酱的负担 超负荷选择的危害：人们面对众多选择时容易大脑停滞极端的多目标追踪是有 害的购买6种果酱的消费者是24种果酱的9倍尝试是有趣的，从中选择是 痛苦的考虑太多选择会引起决策瘫痪如果是明显有问题的选项，是不能算真实选项的，因为它还是让你没有选择 如何判断什么是虚假选项？如果选择时很容易就达成了共识，那么其他选项就很 可能是虚假选项你不需要过程的选择来优化你的决定，你只需要一两个额外的选择 当我们想着避开坏事的时候，预防心态便被触发，当我们追求美好事物时，进取 心态便被触发，当我们处于其中一个时，就常常忽略另一个聚焦预防=避免消极结果，聚焦进去=追求积极的结果。

当生活提供给我们非此即彼的选择时，我们应该用改的去探索是否存在一个两者 都选的正确答案第四章 借助外脑：咨询解决过同样问题的人1、从外部寻找：竞争分析、基准数据和最优方法 找到那个已经帮你解决了问题的人，直接请教他仿效他2、 内部寻找：以往的成功经验3、 写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题审核清单是规范性的，可以组织人们犯错另一方面，当你需要一个能够形成新 思路的刺激物时，问题列表就能排上用场，它是生成式的，它阻止了人们忽视选 择的行为4、类比法：科学家高效决策的秘密当你运用类比时 ——当你发现已有人解决了你的问题 ——你就可以从世界上的 “对策盛宴”中任意选择了但如果你对这些对策连瞧都没瞧上一眼，那么就只能 自己编造答案了邓巴发现具体的问题可以受益于局部类比，而概念性问题则更 适于区域类比当你陷入僵局时，你可以用一种“向上爬梯”的方式来获得灵感 下面的梯级展示的那些情况跟你的情况非常相似，鉴于此，任何可见的解决方案 都会有一个较高的成功概率在向上爬梯子的过程中，你会看到越来越多的来自 其他领域的选择，但那些选择要求跳跃的想象力当你需要更多选择，却陷入僵局时，就去寻找已经帮你解决问题的人吧。

外部寻 找，内部探寻，采用问题列表法着眼于远处，用类比法来爬梯子当你可以从 世界上丰富的选择中进行挑选时，为什么非要酷米新方法？把假设放到现实中检验第五章 客服证实倾向魔鬼代言人：务必听取反面意见 证实倾向指引着我们去寻找那些美化我们既有观念的信息 证实倾向在两种情况下更为强烈：一种是在宗教或政治等情感充沛的领域，另一 种是在你有极强的潜在动机去相信或不相信某种观念的时候而当人们在既定问 题上投入了大量的时间或精力时，证实倾向也会随之增强学会提问：探究性问题还是开放性问题第六章 缩小，放大常用外部意见，避免信息失真因为当我们依据评论做出决定时，我们便是在承认两件事情：（1）我们自身搜 集产品真实情况的能力是有限的，而且我们的判断还会受限于制造公司对产品的 美化2）基于上述原因，相信他人的一般评价而非自己的印象，是更明智的 行为搜索基本比率，从数字中窥探决策线索第七章 尝试先尝试，在迭代，最后决定 能实验，就不要去猜测在做出决策前，留出思考的距离第八章 战胜短期情绪在冲动决定之前，先暂停一下，10-10-10 法则：10 分钟、10 个月、10 年后，我 会如何看待此刻的选择小心认知偏见：曝光效应和损失厌恶 对熟悉事物的偏爱必然是对现状的偏爱。

损失厌恶(loss aversion),指的是人们发现相较于收益带来的快乐，损失带来 的痛苦更大第九章 尊重你的核心重点 人不是“理性机器”,尊重情绪,找到内在核心重点做好出错的准备第十章 预防过度自信对结果进行最佳和最差预期 未来不是一个“点”——一个我们必须预测的简单场景,它是一个范围我们应该 用区间来预测未来,对从最差到最佳的大范围内的结果都进行考虑在把区间进 行延伸后,我们的预测变得更加精确在为最差的情况做准备时,我们需要进行事前析误 在为最好的情况做准备时,我们需要进行预演 为了应对无法预见的结果,我们可以使用“安全系数” 对问题做出预期能够帮助我们处理问题通过区间评估 ——同时对逆境和成功做出预期和准备 ——我们预先做好了有利 于自己决定的布局第十一章 设置一个止损点 打破行为惯性,及时止损 身边的止损点：独立包装薯片和论文最后期限 出乎意料的问题和意想不到的成功第十二章 决策流程的公正性 群体决策是中庸之道还是集体的智慧 群体做出的决定有一个额外的问题：它们必须被人们视为公正的决定讨价还 价”——直至各方都可以接受最后的选择——有助于形成被人们视为公正的决定。