医药招商突围之：“精细化”.docx

医药招商突围之：“精细化” 　　继上两篇里论述了招商突围的体系化操作思绪和组织化应用，在包括招商突围的系统工程里：“体系化”，“组织化”，“专业化”，“精细化”，重视实施力和落实力，上述诸步骤必不可少，其实这是多数企业一直追求的目标和努力的方向，只是我们在营销推进的过程中忽略了这些系统性的打造和建设　　我们全部知道“精细化”作业能够让众多事情做出彩，但却不怎么知道怎样才能做到“精细化”，怎样才能达成这种操作的领域和高度　　从事物本身发展角度来讲，“精细化”是量化到质化的一个进程，并不是做任何事情起步既能达成“精细化”，简单来讲：招商工作也是一样，不可能在起步之初马上就能实现“精细化”运行　　在实际的营销运行工作中，现在的“精细化”营销或曰渠道精耕，存在为精而精，为细而细的倾向结果造成指标系统复杂，考评项目繁多，不但基层销售人员不知怎样实施，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的部分实施手册也不过是一纸空文，几乎没有些人能够记得住那些指标及内容　　只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动实施；而方法简单则是“精细化”的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于实施，易于检验，易于考评。

　　“精细化”并不只是众多营销操作步骤上面面俱到，事无巨细的表现　　“精细化”实际上是”由标准化提升至专业化”的一个过程，“精细化”是一个操作上的高度，是一个境界……包括更多的是实施力，详细要表现在营销步骤的具象化操作表现上　　一：步骤化→标准化→精细化　　追求“精细化”运行首先要做到步骤化，再由步骤化迈向标准化　　举个生活中简单的例子：我们常常在饭店里吃饭，有时会在饭店里发觉很多的问题：比如用户座下以后却没有服务生过来招呼!再以后大家全部尽性畅怀时需要服务时却怎么全部找不着服务生！又比如:先点的汤要求先上的，却落在全部的菜全部被我们消亡后才姗姗推出，实在有种饭后灌汤的感觉　　类似这么的情况在我们生活中不胜枚举，让我们回头审阅饭店的经营管理:\她能够做到精细化吗？我想临时还不能，因为饭店的基础性工作步骤存在着问题，假如想达成精细化运行还有很远的距离……　　在企业内部常常会发生这么的问题:一个代理商的发货，收货，票据处理，或其它事宜拖延无期，代理商向区域销售人员反馈意见后却迟迟得不到回复久之：造成部分代理商怨声载道这是我们营销服务步骤存在问题离标准化的营销作业还有距离，离精细化运行更有距离……　　细节优于模式“精细化”的营销运行表现在各个步骤，各个体系的精细化聚合---　　实际招商运作中：先做步骤化；从招商实战推进到经销商后期服务和管理；从招商的策略和方法全部要规范每个运行步骤：　　广告招商步骤　　参展招商步骤　　数据招商步骤　　区域人员设点招商步骤　　市场开发操作步骤　　招商会操作步骤　　代理商筛选步骤　　信息化处理和管理步骤　　冲窜货处理步骤　　订单处理和发货步骤　　退.换货步骤　　用户服务和投诉处理步骤　　经销商管理步骤　　……..等等　　在实际的营销工作中，常常会碰到实施上方方面面的难题，制订的策略和政策总是难以落地，实施不好，这时其实是我们的步骤上出现了问题。

　　依据精细化运行方向将各业务项目步骤简单化，量化，并确定考评指标及计量方法，制订对应的奖惩标准，形成管理制度，从而将实施，管理，考评三个步骤融为一体，建立以制度考评，标准激励的销售和营销管理系统这就是“细到实处”从而形成标准化作业　　二：营销的步骤化和标准化将极大的提升市场实施力　　因此：优异的企业在瞄准营销目标的同时，关键关注的是整个销售业务过程的精细化运行，有什么样的过程，就有什么样的结果　　而精细化营销运行，其关键是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，包括的是什么人，负担什么职责，什么地方，什么时间，怎样去做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的监控和调整，以期实现营销计划所制订的目标　　招商工作的详细运行计划是关键的第一步应该把阶段性目标进行分解：　　详细的定量及定性的目标→　　后辅以切实可行的行动方案和步骤→　　明确到各部门的详细人员身上给予实现→　　确保相关的定量，定性指标及实施计划内容→　　经过讨论和培训→　　确保各部门人员清楚业务经营及营销战略及策略→　　并要求参加第2页了详细营销目标和计划的制订→　　确保各级营销组员明确本身的职责和行动目标　　1：组织结构的合理性和高效性是精细化运行的平台　　招商做为中小企业营销主体，组织架构设计和职责分工是实现计划性工作开展的主要步骤。

　　计划是运行体系运转的依据和根源，而确保计划得以正确实施就必需依靠组织体系来完成一个完善的营销组织体系，能够经过对关键销售业务的提炼，正确定位其关键职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，以推进计划有效实施　　缺乏良好的销售组织体系，是运行系统效率低下的一个关键原因不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待了销售业务，忽略了提升销售业绩所需要的内部环境和管理保障　　2：明晰性和功效性的业务步骤是精细化运行的关键　　业务运行步骤要严密监控，并制订出系统的关键管理制度，经过严格的规范制度来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评定，从而保障销售计划和关键业务的正确实施　　我国众多企业在实际运作过程中，多是依靠一级一级领导的推进来完成工作的；无人领导便无人过问，就没有些人处理，也没有些人负担责任；一项工作只能在两个部门领导之“同等级”进行　　内部运作效率低下；影响领导者对主要工作的关注和思索；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依靠思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以实施到位要改变这种现象，企业就必需从“靠领导推进”转向“靠步骤推进”，简化工作决议的各个步骤。

　　3：科学性和驱动性的绩效考评是精细化运行的动力　　管理者往往寄期望于经过培训来提升销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平表现贡献价值的环境中，销售人员对于企业要求她们不停上进的做法是无法有效接收的　　实际上，当代化企业激励机制需要中小企业连续提炼，但本初真正的动力——科学性和驱动性的绩效考评才尤显主要　　这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提升　　4：完善性和高效性的业务信息系统是精细化运行的工具　　即使企业构建了合理化，规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务步骤，但在实际运行时依然可能出现职责不明，缺乏沟通，步骤推进不力，工作标准模糊等影响实施效果的问题原因在于每一名销售人员全部有足够的信息为自己的目标制订行动方案，目标才不是一个空泛的目标，才有可能使每一名职员具有实现这个目标的能力，领导也才有量化的依据对职员进行考评，而这就需要整个企业管理信息系统的支持，和必须的工具准备　　渠道信息化不是一个空架子，它能够处理信息流优化，优化渠道用户关系，供给链管理等问题系统设计到推进再到管理，生产，销售全方位实施的保障体系，然而，怎样在企业的渠道体系中植入信息化系统，完成管理架构的信息化改造，并能够实现模块化平稳运行，才是一个根本性的问题。

　　详细而言，在渠道体系中，假如分销商的管理水平和忠诚度比较高，愿意和厂家共同搭建信息平台，就能够尝试布署统一的信息管理系统　　三：系统化推进招商精细化运行　　招商要突围就必需围绕整个系统从精细上下功夫，从商机传输，信息化作业，招商结盟策略，区域市场运作，关键区域市场精耕，地面推广标准化实施，企业支持系统，深度沟通，跟踪加深，精细实施等，才能将招商工作推向高度　　◆商机传输：　　商机传输要实现针对性，技巧性，实效性---　　“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则不会得到有效xXX对位性传输；在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传输不利于某个区域市场整体精耕，更不轻易寻求到门当户正确经销商　　一个主力在第三终端下货的品种，选择《中国经营报》来传输商机不一定就适宜，一个非医保或非独家的品种选择互联网传输也不一定就能打开市场局面，一个没有差异，缺乏个性的品种选择媒体传输或许就是在浪费资源因此商机传输要讲求技巧性　　依据品种特点不一样，选择适宜的媒体，不但能够降低费用，同时要和地面实施形成呼应，才能够对招商目标起到有效的传输效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。

　　如地面反馈及沟通情况良好，区域媒体投放能够低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果通常，能够从小版面多频率的角度来投放；版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点和吸引点　　媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，能够让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场用户关注，以争取更多用户对商机传输的关注和支持　　◆信息化作业：　　信息化作业表现招商企业规范性，科学性，优秀性---　　招商推进中信息的有效搜集，整理，归档，建全，完善，合理分配，于负责招商的部门各个组员正确处理后交由信息部门进行管理分类并有明确的信息化处理的进度表和时间表　　信息管理人员要依据企业业务步骤对招商产品的描述，询价，留言，下载，调查，订购，网络营销，支付，短信，邮件等功效进行深度整合　　包含招商中后期我们对经销商的培训，考评，管理，激励及销售动态全方面导入数据动态分析系统来进行信息化处理，并对市场进行深度运作和管理　　◆招商结盟策略：　　招商结盟策略表现招商企业政策制订的软实力---　　渠道组员选择无疑是编织全国分销网络的关键步骤，渠道组员选择正确，才能形成有质量的优势网点，众多优势网点搭建起的分销网络才会具有竞争力。

　　“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运行才是趋势，因此一个优异的企业要着眼长远突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商和消费者需求做为市场原点产品力连续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设全部需要我们努力去做好　　因此：企业在制订招商结盟政策时，即要表现企业战略体系和目标计划体系，又要表现经销商关注的共性和个性利益问题　　对共性政策及激励政策，营销模式，商机优势和亮点进行关键解读，逐步计划并实现双方从简单的产品合作到双方利益共同体结盟的战略型合作　　◆区域市场运作：　　区域市场运作是企业整体的一个窗口形象---　　医药行业从过去的产品竞争上升到企业竞争这是必定趋势，从企业资源体系，产品，品牌，研发，技术，营销，网络，服务，人力资源，传输，各项机制和企业技能等等，全部在不停提炼本身的关键竞争力，以期有所突破，在一定程度上，区域市场运作是企业整体的一个窗口形象　　品种招商一定不能脱离区域市场的实效运作，从企业资源最突出的优势点入手，在企业长板含有优势的区域市场或某个竞争相对较弱的区域市场进行运作，方便于整合资源，确保市场开启和招商效果　　◆关键区域市场精耕：　　“聚焦策略”，“地头蛇策略”，“品牌依据地策略”在关键区域市场的应用表现---　　从企业的营销战略和渠道模式出发，招商区域从全国撒大网走向部分区域精细招商，首先选择和企业资源和产品相匹配，易于开启的区域市场，以区域聚焦和精细实施来进行招商，并着手做样板市场，做标杆市场，总结经验，锻炼队伍，以实效性来展现楷模作用。

　　明确该关键区域渠道经销商应具有的特点，从显性行业经销商和隐性行业经销商入手寻求，在地面推广和高空配合中寻求最适合的经销商，能够有效对区域二三级市场经销商资源进行开发，实现渠道建设优化提升　　在招商推广中进行关键区域市场精耕并实现“中心运作”，聚焦能源，集。