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医药企业的六西格玛实践|2022中国医药企业排名 　　背景：早在２００３年４月，上海卡乐康公司确定全面引进六西格玛，将六西格玛提到了战略层面通过分析公司流程，并结合日常工作实践，他们选择了７个较有价值的工程进展探究到２００３年９月，这７个工程都取得了良好的成果，起到了以工程带动学习的作用，并取得了必须的经济效益，同时也为公司自行绽开六西格玛管理活动打下根底...... 　　 　　上海卡乐康包衣技术有限公司是美国闻名的卡乐康公司在中国投资的一家专业生产药片薄膜包衣的公司在进入中国的１２年中，它给中国制药企业带来了新的观念和效劳 　　 　　在卡乐康近几年的飞速开展中，企业的管理文化起着巨大的推动作用ＣＲＭ〔客户关系管理〕、ＢＳＣ〔平衡积分卡〕、ＣＳＳ〔客户支持系统〕、ＥＲＰ〔企业资源打算〕……先进的管理理念表达在日常运营中，六西格玛〔ｓｉｘｓｉｇｍａ〕从提高客户满足度的角度对企业的流程起到了很大的改善作用 　　 　　前奏：六西格玛的普遍意义 　　 　　六西格玛即６σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。

六西格玛的含义是指通过设计、监视每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满足度，从而提高企业的利润 　　 　　六西格玛管理创始于上世纪７０年头，由摩托罗拉公司通信部门的领导乔治•费舍提出，该公司从起先实施六西格玛管理法的１９８７年到１９９９年，总计节约制造费用超过１１０亿美元六西格玛管理在美国通用电气公司〔ＧＥ〕杰克•韦尔奇手里是得到发扬光大ＧＥ公司于１９９６年全面实施六西格玛管理法，从１９９７年起先，其销售业绩和利润每年都以两位数快速增长 　　 　　 　　企业推行六西格玛有许多的工具和方法最常见的是一套包括５个步骤的改善程序ＤＭＡＩＣ，即定义、度量、分析、改良与限制这个改善步骤是根本的也是最管用的一个过程，通过这些步骤，企业可以大幅降低本钱，增加赢利 　　 　　定义〔Ｄ〕：站在顾客的立场，从客户的视角视察公司，找出能为公司带来明显节约或利润，并提升顾客满足度的专案 　　 　　度量〔Ｍ〕：衡量的状况和客户需求之间的差距，找出关键度量在刚起先的时候，通常是由具备六西格玛实际推行经历的人，来带着员工实施 　　 　　分析〔Ａ〕：８０％的问题通常是由２０％的缘由造成的，这就是闻名的“二八法那么”。

分析数据的关联性，从而探究造成现状与需求之间落差的关键少数缘由，找出影响结果的潜在变数 　　 　　改良〔Ｉ〕：找出缘由之后，在下一步的改善阶段，将通过脑力激荡、共同探讨或试验设计等方式，视察一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最正确参数和回来方式 　　 　　限制〔Ｃ〕：限制的目的就是要将改善的成果接着保持下去，用标准化的文件或制度来标准改善的结果 　　 　　实施：六西格玛在卡乐康 　　 　　早在２００３年４月，上海卡乐康公司确定全面引进六西格玛，公司将六西格玛提到了战略层面随后，公司全部部门经理、骨干员工，分成６个小组，在外聘“黑带大师”的指导下，从最根本的概念、统计学问及统计工具起先，通过分析公司流程，并结合日常工作实践，在公司的各项活动中，选择了７个较有价值的工程进展探究６个月后，到２００３年９月，他们向公司管理层作了工程汇报在“黑带大师”的指导和员工的努力下，这７个工程都取得了良好的成果，起到了以工程带动学习的作用，并取得了必须的经济效益，同时为公司自行绽开六西格玛管理活动打下了良好的根底 　　 　　通过学习，员工们相识到实践六西格玛的根本原那么是以顾客需求为启程点，一切改善都必需以顾客需求为主，它讲求从制造过程起先改良，而不是看产品生产最终的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的本钱。

品质改善最重要的是从根源做起这就是六西格玛中的“冰山原那么” 　　 　　因此，公司２００４年接着开展了六西格玛活动在王学东总经理的大力推行下，公司成立了六西格玛小组，由小组负责组织和推动公司的六西格玛管理活动公司同时也进展了平衡积分卡管理，在确定战略目标后，对平衡积分卡中的ＫＰＩ，他们采纳六西格玛的方法来解决 　　 　　经过小组成员的努力，该公司在２００４年完成了３个主要工程的探究，当年就产生了可观的效益在对客户满足度的调查上，取得了来自客户端的干脆数据〔ＶＯＣ〕在对数据进展分析后，六西格玛小组提出了很多优化流程、加强客户沟通、加快信息传递的建议，对公司核心流程也进展了优化，为ＣＯＰＱ的节约作出了奉献 　　 　　另外，通过实施“包装袋的改良”，公司为客户解决了包装袋运用不便利的难题，提高了客户满足度；通过实施“标准色”工程，使客户选择颜色更加简洁、有效与此同时，公司管理层还相识到，六西格玛牵涉到的并非只是品质，它还牵涉到组织文化的变更它事实上就是组织的变革要推行六西格玛，首先就必需通过教育训练，变更组织内既有的思维模式 　　 　　２００５年，上海卡乐康在六西格玛小组的根底上，扩大了六西格玛活动的规模，组织包括公司质量、生产、技术、客服等大局部部门的员工参与六西格玛绿带学问培训，并要求各部门经理、主管必需通过绿带培训，从而在公司内部掀起了一股“学六西格玛、做六西格玛”的热潮。

在每月的管理睬议上，总经理亲自主持Ｓｉｘ ｓｉｇｍａ的汇报公司还定期组织全体学员进展沟通，共享学习六西格玛的技巧，启发员工的新观念及创意 　　 　　体会：实施六西格玛的三个关键因素 　　 　　上海卡乐康通过３年来的实践，体会到实施六西格玛有３个关键因素： 　　 　　一是要正确理解六西格玛是一种统计学的理论，也是一种科学的方法论，更是一种踊跃的企业文化它通过ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ的流程来解决企业所面临的瓶颈六西格玛能给企业带来全新的理念，通过数据来剖析现状，通过数据来相识取得的改善，通过数据来展望企业的将来始终以来，一些企业有一个误区：没有驾驭Ｍｉｎｉ Ｔａｂ，就不能实施六西格玛其实，六西格玛并不是Ｍｉｎｉ Ｔａｂ，在企业导入期，可以利用简洁的ＱＣ工具来协助企业分析数据，让员工驾驭六西格玛的精华――ＤＭＡＩＣ的方法论，变更企业以经历为依据的方式，一切用数据说话，只有数据才能表达绩效，这是实施六西格玛的关键 　　 　　二是企业高层要支持六西格玛作为涉及设计、生产、市场等跨部门共同协作的浩大管理工程，其胜利的关键不但来自于企业的规模等硬件，更来自于企业最高层的决心和支持六西格玛追求以客户为中心，即以客户的期望为标准，充分满意客户对产品或效劳的需求。

只有企业最高层依据企业自身的优势，对企业所效劳的客户有明确的界定，对企业的开展有清楚的相识，六西格玛才能通过ＤＭＡＩＣ或ＤＦＳＳ的理念来帮助企业完成共同的战略目标六西格玛事实上是自上而下的改革工程 　　 　　三是要形成六西格玛企业文化实施六西格玛工程是由一支优秀的团队来共同完成的，这支团队涉及企业生产、质量、销售、研发、财务、客户效劳等各个的部门，只有形成适宜的企业文化，才能使全部的员工主动地投身到六西格玛的实践中人们在企业处于鼎盛期很难承受变革，这对六西格玛的实施是一种紧要的阻碍六西格玛探究的成果对企业很有用，但是由于企业文化的缘由却无法得以实施，这对整个六西格玛的推动是个很大的打击只有看到胜利的盼望，才能促进后续六西格玛的实施首先要强调六西格玛的全员性，利用培训、公开演讲让全部的员工理解六西格玛，了解六西格玛给企业带来的好处，使他们产生进一步实施六西格玛的动力，在企业里造就六西格玛的语言环境和思维方式其次，在实施工程中，要让相关的员工参加，让全部的员工来关怀企业的现状和企业的开展当工程胜利时，要适时地进展鼓励，激发员工的潜能假如这样的话，你渐渐就会发觉六西格玛的效果就像魔术一样，改变就在员工的日常行为之中。

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