员工能力指标评分标准表.doc

员工能力指标评分标准表姓名岗位领导能力 阻碍力二级副职以上两项判定和决策能力打算和执行能力知识能力沟通能力人际交往能力合计所在部门：考核年度：年评分标准见《职员能力考核指标评定表》考核人：考核日期：年月日职员能力指标评分标准表超出目标达到目标接近目标远低于目标评判等级分值区间人际交往能力A B C D101—120 85—100 70—84 70 以下关系建立容易与他人建 立可信任的积 极进展的长期能够与他人建 立可信任的长 期关系较为自我，不 易与他人建立 长期关系刚愎自用,不易 与他人相处， 自我封闭关系团队合作善于与他人合能够与他人合 作共事，相互作共事，相互 支持，充分发支持，保证团 挥 各 自 的 优 队任务的完成团队合作精神 不强，对工作 有阻碍不能与他人专 门好合作，独 断专行势，保持良好 的团队工作氛 围解决矛盾巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾能够解决已发 生的矛盾，不 致对工作产生解决矛盾手法 生硬，阻碍工 作顺利进行遇到矛盾不知 如何解决大的负面阻碍 对 他 人 较 关 能关怀他人，有时能关怀他不 太 关 怀 他怀，容易感知体谅他人，领人，体会他人人，对他人的别人的方法，会 他 人 的 要 的苦衷需求毫无感受敏锐性阻碍力体谅他人，善 于领会他人的 要求，并付之 于适当的言行求，有时关心 想方法解决易于与他人沟 通，积极促进 团队协作，在能够依照公司 要求努力促进 团队的协作和尚能与他人合 作，但和谐不 善，阻碍工作无法与人和谐团队进展团队中是自然 的核心人物， 并能引导团队 达到组织目标沟通，使工作 顺利开展能够表述自己 的主张、论点能说服下级、 同事、上级同说服别人比较 困难无 法 说 服 别 人，或咄咄逼说服力及理由，比较 容易的说服他意某一看法与 意见人，或躲避退 让人同意某一看 法与意见待人处世专门 灵活，善于审 时度势，专门待人处世较灵 活，能够依照 公司要求，认对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工待 人 处 世 刻 板，适应性差应变能力容 易 适 应 岗 可公司变化所 位、职位或治带来的冲击， 理的变化所带并能顺利的完 来的冲击，并成转变 能顺应其变化专门快适应环境，取得主动能积极阻碍他能以自己积极作开展有困难有时能阻碍他对他人几乎无阻碍能力人的思维方式的言行带领大人阻碍力和努力方向伙儿努力工作领导能力能合理评判他 人的技能和绩能较为合理的 评判他人的技能够按公司要 求对他人作评无法正确评估 他人评估效，使下属心 服口服，并能能和绩效，指 出其不足估使下属明确努 力方向善于了解下属 需要，通过一能够依照实际 情形，通过培不能专门好的 利用反馈和培对下属的工作 无反馈和培训反馈和培训对一的反馈和 培训以关心他 人成长和进展 善于分配工作训和反馈关心 他人成长和进 展能够顺利分配训的手段欠 缺 分 配 工 不善分配工作与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺乏授权积极传授工作有效传授工作导 部 属 之 方 指导职员的方知识，引导部 属完成任务知识，完成任 务法，任务进行 偶有困难法，内部时有 不服怨言了解他人的需有制度，能够有 一 定 的 制 工作要紧靠命求，善于引导 下级积极主动 地工作，用奖利用奖励和表 彰等方式提高 职员积极性度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施，令与指示鼓舞励和表彰等方 式 提 高 积 极 性，并使职员 积极努力地工 作职员积极性不 高善于与职员沟 通，给下属订能够与职员沟 通，给下属订能够给下属订 立工作标准和无法给职员建 立期望建立期望立明确合理的 工作目标和标立明确的期望 目标和标准分配任务准并建立合理 的期望能够充分与下 属沟通，督导 职员的工作进能够与下属沟 通，注重过程 治理，指导和虽能与职员沟 通但缺乏对职 员的指导和协放任自流责任治理展及时反馈和 培训，让下属协助职员完成 任务助对自己的工作 担负责任沟通能力口头沟通简明扼要，具 有杰出的谈话 技巧，易于明 白得抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明语言欠清晰， 但尚能表达意 图，有时需反 复说明模糊其词，意 图不明能够专门好的能 够 注 意 倾 能够倾听，有不注意倾听，倾听别人的倾听，力求明白时一知半解常常不知对方倾听述，专门快明 白倾述人的方 法和要求所云表达清晰、简几乎不需修改文 章 不 够 通 文理不通，意书面沟通洁，易于明白 得，无可挑剔补充，比较准 确的表达意见顺，但尚能表 达清晰要紧意图不清，需作 大修改表 达 能 力 杰 表达能力一样图工作中和领导工作中和领导出，工作中和但工作中和领及同事沟通有及同事沟通困领导及同事沟导及同事沟通时 会 显 现 问 难不太能明白沟通明白得 能力通顺畅；能完 全明白得领导 的意图；能完 全明白得岗位 的职责和分配没有问题；工 作中能明白得 领导的意图和 岗位的职责和 分配的任务题；差不多能 明白得领导的 意图和岗位的 职责和分配的 任务得领导的意图 和岗位的职责 和分配的任务的任务 判定和决策能力能透过现象看能 够 依 照 现 要紧忙于事务对公司的今后战略摸索本质，把握组 织面临的挑战 和机会，兼顾 短期和长远目状，了解组织 面临的挑战和 机会性工作，有时 也会注意公司 的前景和计策 等问题不太关怀，也 不注意工作上 可能显现的机 会和挑战标工作中能不断 提出新方法、 新措施，善于工作中能够努 力学习，提出 新方法、新措按步就班，专 门少提出新方 法、新措施与因循守旧，墨 守成规创新能力学习，注意规 避风险，锐意 求新，在工作施与新的工作 方法并有风险 意识新的工作方法中有较大创新能迅速明白得问题发生后，发觉问题，能遇到问题，束解决问题的 能力并把握复杂的 事物，发觉关 键问题、找到 解决方法能够辨论关键 问题，找到解 决方法，并设 法解决够 想 方 法 解 手无策 决，但有时抓不注关键对所做决策有大致能作出正对事物有大致对日常工作经推断评估能 力良好的权衡和 判定评估确的判定和评 估的 判 定 和 评 常判定失误， 估，缺乏方法 耽搁工作进程 和手段，结果不能十分可信善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理善于确定决策 时机，提出可 行方案，但在能够确定决策 时机，但专门 少提出可行方遇 事 优 柔 寡 断，缺乏主见决策能力权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当权衡、选择时 偶有适当，大 多数日常事务 处理果断得当案，常求助于 他人打算和执行能力准确性能够按照打算 严格执行，并 确保在每个细 节上减少差错能按照打算执 行，比较注意 细节，偶有差 错发生并能迅能大致按打算 执行，不太注 意细节，偶有 差错发生工作无打算， 随意，常出差 错速改正时刻和资源的工 作 效 率 尚 工 作 效 率 较 工 作 不 分 主利 用 达 到 最 可，能分清主低，需要别人次、效率低，效率佳，工作效率 高，完成任务 速度快，质量 高，效益好 具有极强的制次，能够按时 完成工作，差 不多保证质量能依照公司的关心才能完成 任务制定打算和组经常完不成任 务做事无打算，定 打 算 的 能 要求，制定相织 实 施 有 难 缺乏组织能力力，能自如的应 程 序 和 打 度，需要别人打算和组织知识能力指 挥 调 度 下 算，在权限范 属，通过有效畴 内 配 置 资 的打算提高工源，明确目标 作效率，以最和方针，以及 佳的结果为目确保供应的保 的证关心方能进行基础知识知识面广博， 自然科学和社 会科学知识都 专门丰富，对知识面较广， 对自然科学和 社会科学知识 都有较多了解知识面一样， 除本行业知识 外，对其他知 识略知一二知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识了 解甚少某些问题有较 深的研究专业知识系统全面把握 本专业理论知 识，对某些问 题 有 独 立 见把握本专业的 理论知识，具 有一定的深度一样地把握本 专业的知识， 能够满足工作 要求对本专业知识 仅有粗浅的了 解，阻碍工作 的正常开展解，是本专业内的行家业 务 水 平 精 业务水平能达业务水平差不业 务 能 力 一专业技能湛，理论功底 和技术水平扎 实，并能得到 领导和同事的 一致认可到岗位要求， 能够完成上级 安排的各项岗 位职责范畴内 的工作多能达到岗位 要求，但仍需 一定的努力才 能完全胜任该 岗位工作样，工作中经 常显现差错全面把握实务把 握 实 务 知 差不多把握实实务知识没有。