工程建设行业信息化推荐案例介绍与说明.doc

附件 2：“工程建设行业信息化推荐案例”介绍与说明1. 中交第四航务工程局有限公司中交四航局在 30 多年的信息化实践过程中，伴随国企改革、行业调整 和技术进步，始终坚持从实际出发，以需求为导向，以价值为衡量标准， 始终坚持信息化与管理相融合，掌握了建筑施工行业信息化的要点和难 点，有效规避了信息化发展中的各类风险， 积累了丰富的信息化实践经验， 实现了信息化长期健康稳步发展通过信息化，提高了企业管理效率，促 进了企业管理提升，走出了一条独具特色的信息化建设之路：需求导向、 注重实效、价值衡量、循序渐进、内外结合、开放兼容、管理融合主要亮点：（1）安全实用的内部网络采用专线、虚拟专线与多种网 络技术建立覆盖全公司的内部广域网络，适应各种不同公网环境，满足安 全、快速建立内部网络连接需求，实现信息安全传递与共享，实现全球化 网络办公 2 ）业务流程化管理信息系统融合企业管理流程，实现横向 各业务环节流程衔接，纵向公司、子分公司、项目部的流程衔接，从总体 上提高了企业管理效率与管控效果，实现了全公司核心业务的多级流程管 控 3）异构系统整合采用开放的系统架构，把控系统核心，通过单点 登录、流程、消息、数据整合等多种技术的综合利用，对异构系统进行整 合，形成一套科学高效的系统整合规范。

对公司的运营状况进行多维度分 析和展示，对公司管理提供有效的支撑 （ 4）复合型人才队伍建设结合 企业实际，在信息化实践中培养复合型信息化专业人才队伍，掌握信息化 建设主动权，在系统需求分析、系统架构、核心功能设计、外部资源整合 上积累了丰富的经验，能迅速实现业务功能需求，并在对外开展信息化服 务上展现了信息化建设的快速实现能力2. 中交第二航务工程局有限公司中交二航局从 1998 开始至今，信息系统经过持续不断地更新和改进， 已形成从基础数据信息化入手，以现金流预算为综合信息系统的业务控制 主线，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，各子系统放射状地向外 扩展的集成信息系统系统以全面打通信息流、业务流、资金流作为主导 思想，将项目管理与企业级综合业务管理进行了有机结合，二航局信息化 实现了从量变到质变的升华，实现了管理体系与信息平台的互动和相得益 彰二航局在信息化建设中，选择内外结合的方式，以自己掌控为主，外部合作为辅，打造队伍，培养研发人员，组建了内外结合模式的信息化建 设队伍；建立了企业标准编码体系和信息化保障体系；创建了特色的信息 化文化信息化建设的主要成效： （ 1）实现了集团的集中采购。

通过财务合同 与支付联动等手段，实现交易透明，产生规模效益 （ 2）辅助科学决策 信息系统引入风险控制机制，包含从源头上强化对经营项目市场信息、招 投标信息、合同信息的评审与授权，信息对称保证了营销质量；合同全部 入库、固定资产全部入库、员工信息全部入库；建立合格供方库 （ 3）实现了资源共享通过资金的集中管控，提高资金周转和使用效率，减少财 务费用， 仅公司总部资金调剂就降低财务费用了千万元 （4）档案、知识、 发文集中入库，均可通过系统查询，还有企业人力、设备、物资、供方等 公共资源信息查询，报表无纸化等使办公效率大幅提升费用节省 （ 5）增强了工作协同公司 50 个分会场三级机构协调管理的视频系统，支持同 时召开多个视频会议，提高了办公的效率，大大减少了通讯和工时费用3. 中交路桥建设有限公司中交路桥建设于 2008 年 4 月聘请信息化咨询专家制定了中交路桥的 信息化规划， 5 月成立了信息化领导小组按业务系统分类成立了业务专 项小组，各业务主管领导任组长，部门负责人任副组长，进行业务流程重 组优化，并组织专门人员进行基础编码整理 2009 年开始，陆续上线了 20 多个业务系统，并成功实现了业务系统与财务系统对接。

中交路桥建立了主数据管理平台，将企业多个不同厂商开发的 20 多 个异构的业务信息系统进行深度整合，实现统一用户管理、单点登录、统 一短信提醒、统一角色管理、统一目录管理、主数据管理、统一流程审批 等功能，最终实现用户体验为只用一个系统、一个数据库即可处理全部业 务，形成了一套集业务处理、管理控制与决策监督一体化的集约化企业综 合管理信息系统，已基本覆盖了公司全部业务在信息化与管理标准化互相融合和提升中，中交路桥的创新点： （ 1） 创建了企业标准化管理体系； （2）建立了中交路桥业务协同管理平台； （3 ） 创建了项目战略成本管理方法； （ 4）建立了中交路桥成本管理基础规范； （5）建立了业务、财务一体化的企业资金、费用网络监管平台通过信息化，实现了以下管理和经济效益： （ 1）实现了企业管理流程 规范化和管理标准化，实现了流程第一、管理者第二的管理方式，统一了 项目管理标准，降低了项目经营管理风险； （ 2）提高了业务操作人员的办 公效率和管理人员的决策效率， 实现了数据的一次录入 ,重复利用； 从数据 的源头上保证了报表的真实可靠性和与时性 ;为管理层人员的决策提供了坚实的基础；（ 3）实现了企业总部对项目监控的“零距离” ，与时掌握项 目的成本、生产进度、质量、安全、资金等详细情况；发现违反规定的项 目可以与时下达处理指令，使项目时刻处于受控状态； （ 4）降低了企业施 工成本，项目部办公差旅等管理费用得到了有效控制，降低了主要材料采 购成本和材料损耗率。

4. 中铁二十局集团有限公司从 2008 年起，中铁二十局以责任成本管理作为项目管理核心，贯穿 PM 系统的研发 2012 年对需求和系统进行了优化和调整，并顺利完成 PM 系统老数据的转换目前， PM 系统和企业内部其他软件系统已经实 现了有效集成 在系统建设中， 中铁二十局坚持 “应用为主” 的指导思想， 系统设计和实际业务流程深度结合，防止了“两张皮”现象，信息系统代 替了原有手工操作模式实施中，确定了在软件公司通用产品基础上进行 定制化开发的基调，通过试点和树立标杆应用后，再推广应用中铁二十局的 PM 系统应用情况如下： （1 ）PM 系统功能覆盖了全生 命周期项目管理过程 PM 系统已经在全局各项目推广应用，实现了从市 场经营到项目竣工的全生命周期和全方位业务管理功能，其中企务公示、 工程经营、供应商和劳务分包商管理、业主合同、工程量、成本归集、计 划进度、劳务、材料、周转材料、设备、支付审批、技术、计量测试、质 量、安全、内审、竣工管理等已经在 PM 系统实现常态化应用 （ 2）各部 门和项目部应用 PM 系统处理日常业务工作并持续改进 目前 PM 系统已 经和日常业务管理工作实现了有机结合，项目部、工程处以与局机关各个 业务口已经养成了应用 PM 系统进行日常办公的工作习惯， 并且系统在使 用过程中随着业务流程的优化也在不断持续改进 （ 3）PM 系统和企业内部 其他软件系统实现了有效集成。

（4 ）PM 系统已经实现了和中铁二十局企 业内部其他软件系统的有效集成，包括和 OA 系统集成实现了统一门户单 点登录，和财务系统实现了帐套、会计科目、客商信息、财务报表数据的 同步和集成，同时实现了成本数据和物资数据的互相对账主要成效：（ 1）招投标管理过程基本实现无纸化办公； （ 2）建立了规 范化的责任成本管理体系； （ 3）物资管理实现了精细化管理； （4）合同管 理实现从签订、变更、结算到支付的全过程信息化管理，大大提高了合同 管理的效率和效益5. 中建一局集团建设发展有限公司 中建一局发展有限公司的信息化至今已历时 20 年，20 年的积累让现有信息化管理超出了自身的信息化体系架构所固有存在形式，与之相匹配 的信息化管理理念和管控模式已广泛植入到企业整体管理体系和企业文 化当中针对企业经营管理核心业务，一局发展自主开发、实施、运营维 护了项目综合管理系统，该系统是集预算、合约、物资、成本、资金、质 量、安全、进度等管理于一体的管理信息系统该系统自 2003 年启动研 发， 2005 年上线实施并不断优化改进至今该系统是在在深入理解和把握一局发展施工总承包企业管理的现实 和发展需求基础上，深度解析一局发展项目管理模式，以管理的集约化、 精细化为核心，对主营业务与其流程进行综合梳理、优化、集成、再造， 形成主营业务关联紧密，互为依托，信息数据流转通畅，一经采集处处共 享的大型企业级项目管理系统。

该系统功能模块与流程经德勤会计师事务 所进行流程审计和样本测试， 认证认为该系统功能模块 （包括预算、 合约、 物资、成本、资金与与财务系统接口模块、新会计准则——建造合同毛利计 算表模块）与流程符合上市公司会计审计要求，获得零缺陷认证通过项目综合管理系统系统实施应用 9 年以来， 为一局发展的管理提升带 来了深刻的变化： （1）系统实现成本管理与资金管理的联动与集成，实现 资金的统筹全过程管理， 帮助企业降低了贷款总额， 降低了企业资金成本， 改善了企业的现金流； （2）系统将企业的管理模式有机的融入于系统中， 运行执行系统的功能模块，即是按照企业的管理模式、管理程序进行项目 管理，项目管理模式、程序不因物理距离限制而产生变形和脱节，项目成 本得以全过程的控制，使京外、境外项目与京内项目管理模式实现无差别 管理，极大的提升了企业进行外埠市场扩张的能力，帮助企业在对京外、 境外市场进行拓展和扩张6. 中国建筑第五工程局有限公司中建五局自 1995 年起持续推动信息化工作 2008 年，公司决定实施 业务财务一体化，集成相关应用在实施业务财务一体化中，公司建立了 以成本管理为中心，经济活动为主线的项目管理信息化集成系统；统一了 数据分类与其编码标准，建立主数据体系；梳理了业务管理职责，优化简 化纵向与横向管理流程。

1）在业务需求梳理阶段，对全局所有业务流程与主数据进行了系 统的梳理，统一了全局标准，同时优化了各业务流程；促进了中建五局各 业务线标准化工作； （2）在系统建设阶段，统一全局网络建设标准，实现 集中管控，统一全局信息编码标准，实现数据共享，统一全局信息技术标 准，实现主数据规范管理，促使中建五局信息技术规范化； （ 3）在系统推广应用阶段，统一了全局审批流标准，优化了各项审批流，通过对各项业 务与流程的固化使用，真正加快了中建五局标准化落地进程； （4）在系统进入常态化应用阶段，工作过程透明、工作结果清晰，约束了自由发挥的 空间，规范了管理行为，避免了业务开展的随意性；同时按流程传递工作 成果；基本实现各业务人员的工作规范化、流程化、自动化各系统的使 用真正实现了无纸化办公，为中建五局降低了大量的管理成本； （ 5）在业务与财务一体化推进阶段，为了实现市场营销投标、商务合约的收入、成 本，人力资源薪资等业务单据通过会计平台自动生成财务会计凭证，对业 务部门的操作规范化，同时提高了业务部门管理要求管理信息化集成系统应用效果： “标准化、信息化、精细化”三化深 度融合，促进企业管理，提高企业工作效率。

中建五局管理信息系统系统 紧扣标准化，将标准化内容编译为基础标准、管理表单、工作流程、报表 与台帐四部分其中，市场营销、生产技术与商务合约、人力资源，规划 基础标准 55 个，实现系统单据 189 张，工作流程 105 条，配置报表台帐 76 张，建立协同平台日常审批流程 300 个，在信息化实施的过程中不断 的促进标准化管理7. 中国二十二冶集团有限公司二十二冶自 1996 年部分业务单机版软件应用开始，信息化建设不曾 间断 2008 年至今，在总结以往经验和教训后，公司将信息化和长远战 略规划紧密结合起来， 按照“由简到难、 先纵向再横向” 的原则逐步实施， 信息化建设从基础建设向应用推进，应用从简单应用逐渐向企业运营管理 推进，着重解决“数据源头统一”问题，规范整个施工过程数据流，为其 他系统的应用打好基础。