烟草商业企业人事用工分配制度改革探索与实践1.docx

烟草商业企业人事用工分配制度改革探索与实践 左敦杰摘要：国有企业的人力资源管理，最核心的两大难题：一是用工，二是分配本文从剖析某地市级烟草商业企业劳动用工机制、绩效考核机制、薪酬分配机制以及人才培育发展机制的现状入手，发现存在的问题，重点就优化组织结构、开展岗位分析、试行岗位绩效工资制、实施全员动态绩效管理和多通道规划员工职业生涯发展等方面提出烟草商业企业的具体改革方案，为不断深化以市场为取向的人事用工分配制度改革，推进烟草商业企业组织转型提供人才支撑关键词：烟草 人事 改革 方案保证国家财政收入，维护消费者利益是烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理制度的支撑就体制而言[来自www.lw5u.CoM]，烟草行业长期以来是在计划经济的体制环境下发展的，烟草专卖实际上是一种政府垄断行为但是，根据我国加入世贸组织的承诺,这种依靠行政力量干预市场经济体制的做法必将发生变化,并深刻影响我国烟草行业的发展和布局这就意味着，烟草商业企业必将面对组织变革，迎接内外部竞争的压力剧增一、烟草商业企业人事用工分配管理现状分析在知识经济时代，设施、产品、服务、技术、市场管理等其他物质资产随时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源具有不可复制性，它将成为知识经济下组织在其市场上的核心竞争优势。

从烟草商业企业人力资源的实际情况看，一方面是随着近年卷烟营销网络建设工作的全面推进和卷烟市场打假打私的不断加强，烟草行业从业人员结构发生了很大变化，呈现出用工形式多样化另一方面行业队伍建设缺乏统一规划，广大干部员工的积极性和创造性不能得到较好发挥，在诸如“身份”问题、岗位设置与编制问题、干部任免与流动问题、绩效管理与薪酬激励问题，以及职业生涯规划等多个方面，都带有强烈的计划经济色彩和浓烈的“国企模式”1.烟草商业企业的职位管理与劳动用工机制现状第一，身份管理身份管理”是计划经济下人事制度的基础，每个人都有身份的标志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份决定职位与工作性质，这是国有企业“以人定岗”的政策基础身份管理”与现代企业“岗位管理”的理念是相冲突的在外部大环境的影响下，烟草商业企业虽然也在逐步淡化“身份”的影响，但总体上依然存在“身份”的痕迹，影响了企业激励政策的有效实施第二，岗位设置与编制问题企业要设几个部门？部门内要设几个岗位？一个岗位应有几个编制？烟草商业企业往往没有进行客观的岗位分析，习惯上凭上级文件或以往的经验来处理这些问题特别是当业务模式发生了调整，相应的机构调整、职能界定却严重滞后，由于人力资源未能得到合理开发，已经部分的影响了企业战略转型。

第三，干部任免与流动问题烟草商业企业，尤其是地市级烟草商业企业，在体制上均是高度的政企合一模式，企业高层领导即是国家烟草专卖部门的局长（正处级或副厅级）同时又是烟草公司的总经理因此，烟草商业企业内部中层以上岗位的人事任免均参照党政机关的管理办法，采取上级任命制的方式在这种环境下，“干部能上不能下”、“人员能进不能出”的思想观念根深蒂固，极大的影响了企业的人才流动2.烟草商业企业的绩效管理现状目前,相当部分烟草商业企业的考核制度,主要围绕干部的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，考核的结果作为晋升的依据，应试说，考核起到了一定的激励作用，但也暴露了许多问题第一，侧重于事后考核理论上，绩效管理是一个完整的体系，既包括事前的规划，也包括事中的过程管理、事后的评估与改进大部分烟草商业企业的绩效管理只是做到了绩效管理过程的“绩效评估”部分，考核期到了，根据人力资源部门的安排，对过去工作做一个总结与考核这种考核往往流于形式，缺乏持久的沟通，对工作促进作用不大第二，考核标准量化程度低，且没有与企业的目标体系相联系，在评价中，普遍存在印象分、平均分和轮流坐庄现象第三，考核结果未与激励机制建立科学的关联，与培训、薪酬、职业发展等几乎没有直接的联系，有时反而引起员工内部关系的紧张。

第四，考核的标准与员工的具体工作关联不大，同一套指标运用于不同的岗位，导致了考核不能驱动工作更好地开展，一定程度上造成企业激励机制“失灵”3.烟草商业企业的薪酬机制现状第一，没有对岗位价值进行系统评价，不敢正视岗位之间的价值差别单一地按照行政管理层级划分工资等级，同一行政级别不同岗位员工之间的薪酬差距不大，这种“不同工却同酬”的现象在一定程度上影响着一批核心层、骨干层员工队伍的积极性；与此相反的另一种现象则是“同工不同酬”，特别是在部分一线岗位，由于“身份”痕迹的影响，存在着即使同岗但待遇却无法相当的情况由于烟草商业企业员工的绝对待遇与市场相比较[来自www.lW5U.com]有一定的竞争优势，员工对于薪酬的不满主要来自于内部不公平的心理感受第二，薪酬调整没有与业绩变化相关联特别是在烟草商业企业的各个综合管理岗位，实行的大多是岗位-技能工资制，每个月的工资几乎一成不变，只要不违反企业的奖惩规定，就能保证拿到全额工资，工作业绩的变化对工资影响不大薪酬体系与企业战略和日常管理活动严重脱节，激励效果可想而知第三，薪酬晋升通道单一长期以来，烟草商业企业习惯于沿用单一的以行政等级为主线的晋升通道，特别是在薪酬发放中，员工只有通过行政级别晋升，薪酬水平才有可能得到较大提升，在这种制度的引导下，一方面，大部分专业技术人员为了实现个人在企业内部的价值提升，纷纷放弃自己的专业优势，转而从事管理，由此，企业牺牲了大批的技术骨干，却成就了许多素质不相称的管理者。

另一方面，长期处于一线的，为烟草行业的发展作出较大贡献的聘用员工，因进入行业时的“身份”门槛较低，无论是个人价值还是薪酬待遇，均没有向上提升的机会，工作的积极性和主动性受到严重影响，责任心不强，归属感不高由于这些人长期身处一线，直接与零售客户和最终消费者打交道，他们的一些不良情绪，已经给烟草行业的网建和专卖管理工作进一步提升带来影响4.烟草商业企业的人才培育机制现状第一．没有建立科学的培训管理体系大多数烟草商业企业设有培训部门，但工作重点却侧重于职业技能鉴定或与学历管理相关的培训培训内容没有很好地与企业战略要求、员工的绩效问题、员工职业生涯规划等结合起来，没有完善地跟踪测评机制和信息反馈制度培训有效性总体上不尽如人意第二，员工发展通道单一员工职业生涯发展只有职务晋升一条独木桥二、烟草商业企业用工分配制度改革的原则为推进烟草商业企业进行以市场为取向的改革，必须着眼于员工队伍的成长和整体素质的提高，构建“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的系统解决方案1.前瞻性原则人事用工分配制度的改革不仅是一项富有现实意义的系统工程，更是一项极具前瞻性的长远战略2.系统性原则人力资源管理变革本身就是一项系统工程，是对企业中各层人员的重新定位和再认识。

因此，从层级上看，应考虑“经营领导层－管理执行层－实施操作层”的分工；从横向分类看，应当考虑到业务流程与专业职责的分工与合作做到改革目标和企业战略目标的一致性和一体化3.针对性原则针对烟草商业企业的人力资源管理系统的关键问题量身定做解决办法，从关键点突破，以便更好地推动系统的运作4.可操作性原则在设计解决方案中，以前沿的理论为指导，结合企业的特点与要求，务求关注方案的适应性和实际操作性三、用工分配制度改革的系统解决方案1.夯实基础，优化组织结构，实施定岗定责定员第一，组织结构优化定位于地市级烟草商业企业，根据组织战略，重新优化企业的组织机构首先，看是否有关键的职能遗漏或待强化,关键职能是否有特定部门承担，即强化战略职能；其次，相互牵制的职能要分离，关联性强的职能能否重新组合；最后，设计合理的管理层次和管理幅度在形成与企业发展战略相适应、科学的组织管理体系后，通过《企业组织机构图》、《部门职能说明书》等文件予以固定，为全面分析企业各部门人力资源分布奠定基础第二，开展岗位调查和岗位分析，实施定岗定责定员岗位调查是对岗位的设置状况、岗位职责以及岗位的工作量等实际情况进行的综合调查，是为现状分析收集资料的过程，可通常问卷调查法辅以访谈法和观察法完成。

岗位分析是对岗位调查收集到的岗位信息进行综合分析，重点深入了解并解决岗位工作的“5W1H”即：做什么?为什么做?什么时候做?谁来做?在什么环境做?用什么方法做?通过分析可以准确定位岗位工作的是具体性质，在分析的同时、对收集的岗位职责逐条进行本岗位内部的对比分析和岗位间的职责对比分析实施定岗与岗位分类定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位名称和数量岗位分类是结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，形成不同的岗位类别和系列地市级烟草商业企业的岗位分类可以分为：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类五种类型实施岗位定编在确定了企业规模、发展战略以及岗位的工作职责范围等情况下，综合分析岗位的工作量、工作时间、工作效率等因素，确定各类人员配备的过程就是岗位定编实施岗位定员引入竞争上岗的机制，建立和完善岗位聘任制度逐步按照岗位的任职资格要求，稳步推进岗位竞聘，形成“公开、公平、竞争、择优”的人力资源配置机制，促进企业人力资源的优化提升2.关注核心，构建岗位绩效工资制为实现对各岗位任职人员的收入分配激励，推动员工工作业绩的提升和职业发展，避免单一薪酬发展路径带来的诸多不良现象。

根据岗位评价及岗位分类的结果，设计宽带薪酬体系构建权责清晰、分类科学、规范有序、有效激励的收入分配制度第一，薪酬水平调查参照劳动力市场价格，并结合行业的实际情况，合理确定各岗位的薪资水平，使企业的薪资水平具有一定的外部竞争性，保留吸收优秀人才第二，薪酬管理体系设计打破传统身份的壁垒，按照现代企业薪酬管理模式实行岗位绩效工资制以岗位为对象，实施分级分类管理；以员工的贡献大小为依据，以岗定薪、以效定资；以适当拉开收入差距为手段，形成和稳定核心层、骨干层员工队伍，并由低向高逐步缩小高管理、高技术、高技能等岗位原不同身份员工的工资收入差距直至完全接轨规范工资构成，工资结构主要由岗位基本工资、绩效工资两部分构成建立员工工资收入与岗位、工资收入与岗位等级、工资收入与绩效考核等动态关联的工资调节机制以增强企业活力与员工工作积极性通过建立在分类管理基础上的工资结构体系，增强工资调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制3.搭建支撑，开展全员动态绩效管理第一，认识绩效管理体系建设的目的通过对内设组织机构和个人工作绩效的管理和评估，积极构建公平竞争的平台，客观分析和评价各职能部门及其员工的工作实绩，以引导各岗员工提高工作绩效，并结合企业的激励和约束机制，正确实施奖惩，最终促进企业各项目标的实现。

通过规范化的关键绩效、工作目标设定以及沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理执行力，强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作计划性与主动性，实现过程的预控与可控适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，合理配置人力资源，促进管理水平提升和员工个人能力发展综合考核结果作为企业绩效工资分配、员工职业发展以及其它人事决策提供必要的客观依据，实现绩效评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合第二，做好绩效管理规划绩效管理过程是一个闭路循环过程，表现为一个不断强化的正反馈过程这个循环的周期通常被分为四个步骤，即绩效计划、绩效实绩与管理、分析与评价、激励改善4.后续拓展，设计并拓宽员工晋升通道晋升通道设计的目的是帮助不同类型的员工实现自身职业生涯规划,建立员工随个人能力发展进行岗位晋升的动态管理制度，不是基于职位，而是基于员工。