东风商用车发动机厂QCD改善活动资料24266.pptx

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,东风汽车有限公司商用车发动机厂,COMMERCIAL VEHICLE ENGINE PLANT,DONGFENG MOTOR CO.,LTD.,QCD改善活动的培训,商用车发动机厂QCD改善部,目录,1、QCD改善概述,1.1 改善内涵,1.2 QCD改善概述,2、QCD改善流程,2.1 QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,4、结束语,3、改善推进方法,3.1、团队改善推进方法,3.2、全员改善的推进方法,3.3.改善的评审和特别管理,3.4、改善指导稽查,过程与结果,遵循PDCA循环/SDCA循环,把质量放在第一位,用数据说话,下一流程就是顾客,1.1.1 改善的主要观念,1.1 改善内涵,观念1：过程与结果,忽视过程会导致改善失败！,改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进,“结果”，必须先改进“过程”预期的计划成果未能达成，表示,其“过程”是失败的以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上:,诸如：计划执行核查处置(P D C A)的循环,标准化执行核查处置(S D C A)的循环,质量成本交期(Q C D)的活动、全面质量管理(T Q M)、及时,生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。

改善”最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与管理部门的承,诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程,中获得成功1.1 改善内涵,10/4/2024,4,改进,检查,Check,计划,Plan,执行,Do,处置,Action,维持,标准化,Standardize,处置,Action,检查,Check,执行,Do,S D C A的目的，就是标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则,是在提高流程的水准S D C A是表示“维持”，而P D C A就表示“改进”，,此为管理阶层的两项主要职责PDCA,SDCA,1.1 改善内涵,观念2：遵守PDCA/SDCA循环,10/4/2024,5,就质量、成本和交期的主要目标而言，,要必须将质量视为最优先的目标不管价,格和交期的条件，质量才是对顾客具有最,大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，,仍不具备竞争力要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的,承诺因为，管理人员经常会因屈服交期和降低,成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺,牲质量和危及企业生命的风险观念3：把质量放在第一位,1.1 改善内涵,10/4/2024,6,观念4：用数据说活,“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确,地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关,数据及资料,以确定问题的真象。

没有真实的,数据或资料就去尝试解决一个问题，与凭感觉,及预感是没有什么两样的，这并不是科学或客,观的方法要用真实、科学的数据来分析，解,决问题，首先要将数据进行精细化管理1.1 改善内涵,观念5：下一流程就是顾客,所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一,道流程都有其供应商及顾客流程A(供应商)提供材料或信息，供流,程B(本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C(顾客)，继续加,工下去要时常将下一流程视为顾客此一信念中的顾客，包含了两,种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客有了这样的认知,下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，,往下一流程传送当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部,的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务一个真正良好的质,量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念：,下一流程就是顾客1.1 改善内涵,1.2.1 QCD改善的目标,对后工程所必要的品质做全数保证,对后工程所需要的东西，依必要的时间制作必要的数量,以最少的资源（人、物、设备）制造,妥善照顾人员,Q C D M,1.2 QCD改善概述,10/4/2024,9,1.2.2 QCD改善的PDCA循环,P,D,C,A,1.2 QCD改善概述,10/4/2024,10,QCD改善,相关联的工作,贯标,ISO9000,ISO14000,ISO18000,全面质量管理TQM,准时化生产方式JIT,方针管理,提案建议制度,小集团活动CFT,全面成本管理TCM,全员生产保全TPM,OEE,IE,1.2 QCD改善概述,1.2.3 QCD改善的相关联工作,DSTR,GK,10/4/2024,11,2、QCD改善流程,2.1 QCD改善流程,QCD改善流程.doc,2.2.1 确立活动课题,结合方针管理，方针运行过程中，指标出现了异常，没有完成KPI指标或者指标连续三个月在管理界限内，应将其确定为厂级、部门级、班组级改善课题，马上进行改善；,或者围绕方针目标的对策项目需要很大的努力来完成的，可以成为改善课题。

2.2 诠释QCD改善流程,课题名确定注意以下几点：,1、课题名必须清晰、简洁、有力2、课题名中不能混有“攻关”、“改造”、“转化”等词句3、课题名主要反映一个主题比较好4、课题名要通俗易懂，用方针中的方策较好2.2.2 课题提出理由,1、表明选题与方针的关系2、表明为什么这样做的理由2.2 诠释QCD改善流程,表述的方法最好用文字叙述加图表的形式,2.2.3 现状把握,*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据1）收集数据 计数值：排列图,计量值：直方图偏差的问题、平均值的分歧问题,突发的问题,2）延长时间轴,推移图表,看是否有周期性、是慢性的还是突发的,目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图,*根据现状把握的结果记入调查内容,2.2 诠释QCD改善流程,10/4/2024,16,2.2.3 现状把握,*用结果系列（现象）的数据来把握不良程度使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据1）收集数据 计数值：排列图,计量值：直方图偏差的问题、平均值的分歧问题,突发的问题,2）延长时间轴,推移图表,看是否有周期性、是慢性的还是突发的,目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图,*根据现状把握的结果记入调查内容,2.2 诠释QCD改善流程,10/4/2024,17,2.2 诠释QCD改善流程,10/4/2024,18,2.2 诠释QCD改善流程,10/4/2024,19,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.4 目标设定,明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力,用量化的方法明确 -数据化的目标 -计划达成的期限设立有挑战性但可能达到的目标 分阶段设定目标进度,10/4/2024,20,例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.5 原因分析,要因分析,*用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事来表达。

作为要因分析的方法一般采用鱼刺图，鱼刺图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确此外系统图、相关图、管理图、散布图也可用,总结,*从要因分析进入验证前要进行总结例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：,工程：491发动机装配线 编制小组：奋力改善小组,编制单位：装试作业部 编制日期：2004年9月15日,因果特性图或称鱼刺图,2.2 诠释QCD改善流程,例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：,工程：D系列缸体生产线 编制小组：Q-UP活动小组,编制单位：缸体一作业部 编制日期：2004年5月12日,MP分析法,2.2 诠释QCD改善流程,例3:,IE方法,的运用:内装班产品工序分析,搬运太多,储,存,太,多,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.6 要因解析,以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为：,1、通过理论上科学计算进行验证；,2、通过现场试验，采集数据进行验证；,3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。

品质问题-QC（Quality Control质量控制）手法,效率问题-IE（Industry Engineering工业工程）手法,有效性/可行性-VA（Value Analysis价值分析）手法,又称VE（Value Engineering价值工程）手法,现场规范问题-5S手法,设备问题-PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的相关性）,其他-连问5个为什么分析法,2.2 诠释QCD改善流程,相关图,系统图,直方图,2.2 诠释QCD改善流程,表示端面有黑皮,轴向尺寸正向超差越大，端面黑皮越大,轴向尺寸与端面黑皮大小成正比相关,轴向尺寸负向超差越大，端面黑皮越大,轴向尺寸与端面黑皮大小成反比相关,无黑皮公差带,散布图,管理图图,照片加注释,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.7 要因验证,对主要原因验证为制定对策提供依据,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.7,对 策,*根据解析的结果制定正确的对策明确具体要做什么方法：,先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案 运用头脑风暴法等激发思维的方法 选择目前最利于实施的方案 制定行动计划,进行优化加工流程编成,2.2.8 对策实施,方法：,先行获取上级的认同和支持 经过试行阶段对方案调整 事先动员、知会相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况,2.2 诠释QCD改善流程,以改善目标为评价基准,改善前后效果的量化对照,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.9 效果对比,有形效果之外，关注无形效果,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.9 标准化,陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。

如何将改善成果平面展开在其他地方2.2 诠释QCD改善流程,注重标准化推广应用,2.2 诠释QCD改善流程,2.2 诠释QCD改善流程,2.2.10 下一步课题,*记入本课题结束后的课题与下年度的活动没有矛盾注重标准化推广应用,2.2 诠释QCD改善流程,3、改善的推进方法,3.1.1、团队改善推进流程,改善管理办法（讨论稿）12月4日改善管理办法文件夹(12.12)pwhg改善活动管理流程（团队）.vsd,团队改善以提出单位为主，与相关联的单位进行配合，跨部门、跨功能成立的团队，定期召开会议，讨论、分析问题，制定对策，确定改善目标，实施改善措施，效果验证、进行标准化的具体改善活动3.1、团队改善推进方法,3.1.2、团队改善的选定原则,1、团队改善的选题要与工厂、部门的方针、目标、,KPI,指标结合起来，围绕上年度、季度出现的异常点，展开改善,活动，进行PDCA循环，保证工厂和部门目标的达成2,、团队改善的选题包括上级领导的指示、布置、安排的课题3、团队改善的选题要体现发动机厂“把问题当作课题”的改善理念4,、团队改善的选题要体现发动机厂“持续改善”“改善无止境”的改善文化3.1、团队改善推进方法,1、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项改善课题以改善计划书的形式报到各作业部（职能）改善管理员处。

2、各作业（职能）部 改善组对各团队改善计划进行评审，确认选题是否恰当、分析是否准确、目标是否合理、对策是否合可行，确定能否立项，审定后确定各阶段的进度节点3、在团队改善中凡涉及4M变更、安全的。