第5章 多元化战略.doc

第5章 多元化战略第5章 多元化战略5.1 先行案例：TCL集团的IT战略5.1.1 TCL集团的发展TCL集团总部位于广东惠州，是由5000元贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18.7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五2001年， TCL集团实现销售收入211亿元，利润7.1亿元，上交税金10 .8亿元，出口创汇7 .16亿元TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带四年之后，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式机，通过了生产定型鉴定并创立了“TCL”品牌三年之后，TCL机产销量雄居全国同行业第一TCL机的成功为TCL集团积累了大量资金1992年，TCL在机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业彩电行业当时的背景是供过于求，全国100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂而原来在80年代建立的生产线绝大部分只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸、28英寸以上的大屏幕彩电，进口品牌占百分之八十几的市场份额。

当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵1992年大屏幕彩电市场增长率超过25％，而普通彩电只有10％到15％TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势TCL品牌成功地延伸到了彩电行业但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地TCL首先是与国内的熊猫电子合作，TCL电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功后来由于一些具体的原因，双方停止了合作1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资50％，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力TCL电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌”同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一然而到了1996年3月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。

6月，TCL与香港陆氏公司达成协议，TCL出资1.5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路1997年，TCL与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起，当时美乐彩电正寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资6000万，成立了河南TCL一美乐电子有限公司这两次兼并使TCL的彩电生产能力迅速增加2倍，达到年产300万台的生产能力目前，家电已是TCL集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源之一TCL在彩电行业实现了后来居上：1992年进入市场，1996年进入三甲，2001年产销量达到613万台，跃居行业第一在全国彩电行业普遍亏损的情况下，TCL彩电仅2001年的赢利就达3.58亿元5.1.2 TCL进入行业1999年3月，TCL进入制造业TCL精心选择市场切入点，将现代科技与传统文化相结合，把当作艺术品来制造，率先向市场推出钻石、宝石，引起业内强烈震撼在不到两年的时间内，TCL相继推出了深受消费者喜爱的9910、9920、9930、9930DF、9980、999D、8系列、6系列及商机3000Q等产品，其中999D型在2000年10月被《中国青年报》等10多家北京权威媒体一致评为国产品牌中“最高档的”。

这些产品迅速打开了国内市场并畅销海外，迄今为止产品供不应求2001年，TCL移动通讯公司实现销售收入30亿元，利润超过了3亿元，成功树立了“中国新形象”的知名度和美誉度，基本具备了与世界同行企业同台竞技的能力 5.1.3 TCL与IT1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ERP软件供应商接触中，开思表达了想让TCL收购的意思TCL于是出资700万元，将开思100％的股份全都买下来，然后 出让39％的股份给开思员工，再给科海（开思原来的股东）保留了10％股权同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司1998年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、、电脑三网合一的趋势不可阻挡3C(Computer,Consumer,Communication)产业的融合给TCL带来了发展的机遇TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品TCL在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树时至1998年，中国IT产业经过十余年的高速发展，日趋成熟1994年，中国计算机市场销售额为407.4亿元，1997年达到1300亿元。

三年时间IT市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在40％以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长IT行业在中国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会TCL主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限TCL为开拓未来新型的家电产业－－家庭信息终端产业作全方位的准备，认为必须在IT行业有一立足之地IT产业将是TCL集团未来三大轴心产业之一，也是TCL集团未来新的增长点基于这样的认识，TCL决定进入IT行业但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域硬件又可分为PC、外设等TCL要进入IT产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决TCL最终选择了家用PC作为进入IT行业的切入点TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT行业，并取得了一定的成功1998年5月，TCL与台湾GVC公司各注资5000万元创立了TCL致福电脑公司，进入家用PC领域同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌－－“星光使者”，建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。

TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资1亿元人民币，占金科50％股份金科集团公司创建于1992年，总注册资金为5168万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处TCL虽然占50％股份，但不参与金科具体的经营管理同时，TCL在IT行业中又出一重拳TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，注册资本5500万元投资方案为：翰林汇：股东五人，共2300万，其中1300万为无形资产，占41.8%股份TCL ：共2200万元，占40％股份广州南华西：共1000万元， 占18.2%股份TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群1996年，投资2000万元创立了TCL美国公司，对国外最新的通信、 视听和电脑科技进行追踪1997年夏，投资1000万建立了TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究方向，主要关注3C的融合。

1997年，投资700万元收购北京开思软件公司TCL在IT产业的投资项目：1998年，与台湾致福电脑公司合资，各出资5000万元成立TCL－GVC电脑公司1998年，投资350万元控股北京东通系统集成公司1999年，向金科集团注资1亿元人民币，占股比率达50％1999年，投资2200万参股翰林汇公司，投资占股40％TCL借助台湾供应商的工厂组织生产，充分利用其完备的配套资源和丰富的规模制造经验，选择一体化设计的准系统（除内存、硬盘、CPU外一应俱全）作为低价PC的主干，配备可在赛扬和奔腾间自如转换的双子星主板，极大地缩短了产品制造和系统测试的时间，为TCL PC的快速发展奠定了基础1999年，TCL发起第一轮冲击波——以4888元的“精彩”600和7888元的“精彩”718直捣低端市场，引起了PC行业的高度关注2000年12月，配置P4的TCL钛金电脑率先以13888元的骇人价格批量上市，冲击高端PC市场；与此同时，具有互联网信息定制和自动开关机功能的“亿佳”新概念系列电脑推向市场到2001年，TCL电脑已跃居国内家用PC行业第三位 然而，TCL进入IT的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷阱。

原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来1、合作伙伴2、人才3、技术4、组织结构5、销售渠道6、文化7、战略重点供讨论的问题1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？3、TCL进入信息家电的时机是否成熟？5.2 多元化的趋势作为分析多元化决策的一个背景，我们首先来回顾一下影响过去多元化战略的各种因素 5.2.1 战后的多元化从19世纪初以来，大企业就通过地理区域、通过价值链和通过产品不断扩大自己的范围在20世纪，尤其是在战后的30年里，多元化——企业通过不同产品市场的扩张——成了公司急剧扩张的最重要动力随着时间的推移，在《财富》500强中，单一业务公司数目不断减少，而多元化经营的公司则不断增加20世纪60年代和70年代，随着一些巨型企业集团的出现，多元化经营达到了兴盛的顶峰，成熟的大公司掀起了一股通过兼并进行多元化的热潮 5.2.2 多元化的驱动因素多元化趋势一直持续到了20世纪70年代中期，这是许多因素共同作用的结果20世纪50年代和60年代，多部门结构在北美和欧洲迅速普及开来，这也得到了麦肯锡和其他咨询公司的推动和帮助。

管理科学的新进展向企业界传播了这样一种观念，那就是管理的核心不是产业特有的经验性知识的运用，而是一般管理工具和原理的运用管理原理的普遍性意味着职业管理者可以通过一套共同的财务控制体系、人力资源政策和决策规则，管理经营范围庞大的多元化公司20世纪60年代末期和70年代初期，公司战略概念和技术又取得了新的进展，进一步使人们相信，职业经理不再受产业界限的限制组合计划技术为高层管理者提供了一个看待不同产业的一般框架，其结果就是形成了一个标准基础，公司可以据此进行多元化和收缩决策，可以据此进行资源配置，可以据此为不同的业务制定不同的战略 企业动机也是一个重要因素从20世纪50年代至80年代初期，与利润最大化相比，增长越来越成为北美、欧洲和日本大公司的经营动机在50年代和60年代的有利经济环境中，企业盈利非常容易，股东对企业也不大关心在这样的条件下，许多公司的首席执行官成了狂热的帝国创建者，多元化和对外兼。