
生产运营中心6月份上旬总结.ppt
25页生产运营中心6月份半月度总结会,2017年6月16日王晔,欢迎大家参加此次生产运营会议,管理中遇到的一些问题: 1、计划不良或者是有计划只是个摆设,计划不执行也没有人问责,也就是车间提出些工作的清单,然后开一次会议,计划部门再下达一个命令,最后搞一个会议纪要,变成了一次研讨会,而不是运营总结会,这是我们企业需要改变严重的问题 2、计划下达以后,有承诺没结果 3、“本位主义”严重,推诿扯皮时有发生,而扯皮无外乎是说面料有问题、辅料有问题、别的部门或者不配合、公司的外发价格有问题等等,大家都有一种自我保护的意识:我部门没问题,我本人没问题,有问题的都是其他人 4、想到哪,干到哪里,很随意,没有机制化运用会议召开的目的性,,,月度运营会要开好,首先要把相关部门的问题搞清楚月度运营会效率不高的原因有很多,希望我们不要涉及,这里仅是列举了几个: 第一类,报喜不报忧,只是把做完的工作从头到尾念一遍:我上个月做的十件事情完成了九件,有一件没完成,是什么原因,然后打个擦边球,或者做个检讨,大家绕个弯儿就过去了 第二类,生产计划没有完成的结果,要么找理由,要么只检讨,不改进这种情况在月度运营会上是比较多的,大家也有检讨,态度也非常好,但是不思改进方法以及对策以及完成的时间节点也是视为无效、只能算是个口号。
第三类,月计划不量化、无重点、无奖罚,无审核,最后无法评价还有一部分公司开月度会没坚持,或者是不定期,或者曾经开过后来由于走形式,大家烦你也烦,最后就不了了之月度运营会议如何开好,▲做好月计划模板,包括职责,包括计划任务生产、产品交付、质量管理、生产统计、现场管理、制度建设等职责很重要,但是它从哪来的呢?是来自于岗位职责说明书最近即将发放各位的岗位说明书)所以,做好月计划的前提,比如产品完成率交付及时准确率、质量合格率等 ▲下一步工作要对应目前实施的KPI公式,是“什么比什么”,比如产量完成率就是实际完成数比计划完成数 ▲就是标准绩效,为什么有的是100%,有的是90%?这要看公司对这个KPI的要求,有的是要100%,比如产量完成、准时交付;有的不需要100%,比如精益制造的质量,这是公司跟执行人商量出来的,是“跳起来能够得着”的标准做好月计划模板,这三项首先要定好如何做好运营计划?,做好月计划之结果定义训练:完成……,达到……,不足与改善…… 结果定义太重要了,定义了下个月要完成的具体的重要的一些结果,就是这个月能拿到台面上向总经理和各部门经理汇报的那些工作不需要把月度的计划做的都不是最重要的,什么扫地啊笼统的写处理问题啊这些事情也都往上写。
不是说日常工作大家不做,但是,从执行的角度来讲,应该执行的是公司的战略,每个月的战略目标的完成,就是全年目标完成的重点,所以每个月的结果定义,一定是这个月当中非常重要的一些结果而且,结果定义一定要量化,在我们目前执行的生产运营计划上,第一个结果定义是:见生产统计表这里是有格式的:完成……,达到……,不足与改善……建议大家都用这种格式来要求中层干部填写好结果定义月计划”上,还划分了第一周到第五周也就是说,在过程分解当中一定要强调节点,有的是数字的,有的是事物的,过程分解的节点的好处有:第一个,执行人自己有约束力,这一周没有完成下一周得抓紧时间去做;第二个,检查人可以按照这些节点进行周检查;第三个,有的企业实行周计划,那周计划来哪来的呢?一定是从月计划分解出来的所以大家一定要注重过程,最后才能得到更好的结果这是运营的最基本的理论了如何做好过程管理?第一个是流程管理,这一个月这件事情是怎么完成的?怎么跟部门配合的?这就需要流程,所以流程化是未来企业管理特别重要的一个问题第二个第三个就是检查,计划一旦通过了,那必须要去检查去纠正调整,因为计划出来的时候,很多东西是预估不到的,需要动态的管控,最后才能有好结果。
以后大家运营会,把月计划做好之后,得把月计划提前报备三句话 第1句话,我下月(周)的计划结果有X个 第2句话,重点结果是什么这是有权重的什么叫权重?就是这么多的结果,拿一百分去分配,重要的分值多,次要的分值少,最高分的那个就是这个月的重点 第3句话,请各位同事咨询,多不多,少不少,对不对?什么是“多不多”?也就是有没多余的所谓多余的,包括:不是公司运营要的,跟公司战略无关的,跟在座的各部门无关的这些多余的都要现场拿掉什么是“少不少”?这种情况很常见,因为有人会有意去避免承诺更多结果;还有人没有承诺习惯,都靠平时领导安排工作,要写计划却没全面思维的能力,所以经常有漏洞什么是“对不对”?就是定的结果对不对,结果的标准对不对该往哪走??,计划制定好了,但开会老是拿不到结果怎么办? 计划制定好了,但开会老是拿不到结果,这就是整体的运营出问题了关于整体运营,要讲5I模式:1I是结果定义要清楚;2I是方法流程要明确;3I是过程检查要严格;4I是及时奖惩要跟上;5I是改进复制这5I就是让我们去闭环管理体系如果你想在月底拿到好结果有,月计划定不好不行,流程执行不好不行,监察奖惩改进做不好都不行内容提要,一、生产运营上半个月总结改进以及落实情况 1.1 订单完成情况 1.2 订单预提情况 1.3 正常完成订单状况 二、下半个月重点工作计划 三、上半个月各车间对生产运营环节需要反馈解决的事项。
生产订单完成情况,1.生产订单78个 2.预提柜子4个 3.正常完成生产订单74个数据管控方面,1.日报的及时性有所提高,没有不报现象 2.原料仓库外发的(斜条/直条/压邹/打线/绗缝/无纺布等)在时间节点上没有延误现象 3.各车间补片补料工作没有投诉但定额发料亟待执行 4.生产随同卡以及加工流程卡已经落实了相关交接手续 5.外加工户交货时间在合同上进行了规范以及宣传,目前已经有了改善效果,需要进一步持之以恒生产异常状况统计分析以及处理情况,面料异常订单 1》917083#90克绣花四件套11520套,订单计划面料入库时间为5月31日、面料采购下单时间为5月11日、实际面料入库时间为5月16--6月12日、装柜出货时间为6月20日 2》917090-1#120克四件套(7128)+枕套(6236)订单计划入库时间5月31日、面料采购下单时间为5月23日、实际入库时间为6月5日-6月12日装柜时间为6月20日异常订单处理的情况:,1》经和业务部门沟通不能延期装柜 2》内外协调生产全力订单交期赶货 后果: 造成计划混乱,针对实施困难,后期责任部门按责将落实处理翻箱订单汇总:,1.外协加工户周玉荣117011/117012/917010. 处理情况本厂翻箱检查。
2.包装车间22933订单贴纸问题 处理情况:当天完成包装检查 3.117015压邹问题 处理状况:按照客户要求白色组进行检查和更换、并且召集工艺部、业务部、压邹加工户等核对工艺要求以及产品效果进行研讨、确定按客户原样进行生产 4.洗标问题: 117015/117016订单有缝制车间质量主任杨美霞发现存有商标掺杂现象 处理状况: 严格检查相关生产环节并通知供应商,辅料仓库缝制车间以及外协严格把关下旬工作计划:,1.下半个月生产计划订单按单执行 面临的困难:时间紧任务重 解决方案: ▲各部门密切配合,节省各道工序的时间周期 ▲实施拉式管理方法,主动对接各工序、高度重视产品的质量、争取产品一次性通过、避免翻箱重点订单:,717066#采购部需对面料的克重、门幅、码尺检查汇总 跟单员:对生产单位或车间、产品制成的过程把控跟踪,核对工艺封样生产 品控部:对生产制成需加强巡检力度、对小批量成品检验合格后方可进行投入量化批量生产 917083/917090-1此两个生产订单6月20日出柜、时间紧任务重 6月份面料未能及时入库的生产订单917081涤麻,117029/517107/717060、请采购部抓紧时间尽快落实。
生产需要7月份面料计划于6月8日交于胡经理、请尽快落实7月份面料落实入库时限急需裁剪订单:,517104/517105打点产品7月1日出柜 717024-1-2-3绣花多件套6月25日出柜异常问题,翻箱订单权重对比,补片数据分析表,订单延误分析:,失败的人都在找借口,而成功的人总在找方法不是我的责任,我很忙,我尽快,我没做过,我不行,没能力,不可能,没机会,,,,,,是我的问题,马上做,没问题我可以,我一定行,一切皆有可能,车间部门的反馈以及协调事项,发言要求: 上半个月的总结 下半个月的计划 生产运营环节的合理化建议 提出问题要附带相关的解决方案 每人发言限时2分钟月底前各部门需要配合完成的汇总报表:,结束语,谢谢,。
