【精版】管理提升与高绩效团队打造(杨建伟老师教材)[突破高绩效管理].ppt

管理提升与高绩效团队打造,倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然都只有一个苹果但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想————,萧伯纳（英国大文豪）,主讲 杨建伟 高级人力资源管理师,学习内容,第二篇 建立团队的意义,第三篇 团队管理实务概述,第四篇 团队管理实战技巧,第五篇 团队管理者的基本要求,,,,,,第一篇 管理素养提升,一、管理之谜,导入：请用最简单的一句话概括管理的含义事例：西气东输与,“,中国植物活化石,”,,引申：管？理,?,管理就是,★★★,,管理的科学定义,管理就是在一定的组织中通过计划、组织、协调、领导、控制等职能的发挥，来协调和分配包括人力资源在内的一切可以利用的资源，从而实现单独个人无法实现的目标的过程二、管理理论,思想起源：,,东方：从百家争鸣到独尊儒术,,西方：亚当,.,斯密 泰罗 权变管理,三、历史沿革,从朴素的思想萌芽到系统的管理理论多元,思想,零散,单元,理论,系统,,,,四、管理者必备经典,▲,彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位,,,,PQ,时间,职位,原理启示：,▲▲▲,▲,酒与污水定律,,,定律启示：,▲▲▲▲,▲,木桶定律,,定律启示：,▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲,GE,公司总裁麦克尼尔宣称，,GE,每年的员工培训费用就达,5,亿美元，并且将成倍增长。

在家电的舞台上，百家争雄，然而,海尔,却一步一个脚印地跑在最前列为什么？,,▲,马太效应,1973,年，美国科学史研究者默顿：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步马太效应的启示：,▲▲▲▲,▲,蘑菇管理,天降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨、饿其体肤 ——,孟子,蘑菇管理的启示：,▲ ▲,一位贤明的父亲和他,7,岁大的儿子整理后花园，他们遇到了一块埋在土中的大石头父亲觉得这是一个教育孩子的好机会，于是他要孩子自己将大石头移开孩子推了半天，石头仍然不动，就聪明地在旁边挖了个洞，找来一根木头插进洞中，把另一块小石头扩垫在底下，使劲地往上撬，但大石头仍纹丝不动显而易见，以他的力气是不足以搬动大石头的孩子告诉父亲他搬不动，父亲在一旁看得很清楚，但仍冷冷地说你要尽全力这一次，孩子用尽了全身的力气，小脸都憋得通红，到后来将整个身体的重量都压在木头上了，石头仍纹丝不动孩子大喘着气，颓然坐下父亲和蔼地走到他身边，问道：,“,你确定你真的用尽全力了吗？,”,孩子说当然用尽了这时父亲温柔地拉起孩子的小手说：,“,不，儿子，你还没有用尽全力。

我就在你旁边，可你没有向我求援感悟：时代发展到今天，要想成功最快速的办法就是寻求成功者的帮助，并与对方齐心合力共同完成完美的互援与合作永远不能被忽视小故事,从工人投入到团队协作,――,这就是团队的工作、组织,,的工作、社会的工作、整个文明世界的工作――,文斯,·,隆巴迪,,,,1,,2,,3,,红杉的秘密,个人成长的保障,,员工管理的要求,,提升绩效水平,人生价值实现的支撑,第二篇 团队管理的意义,4,,5,红杉的秘密,美国的加州红杉树被称为世界上最高的生物，它的高度普遍为,90,米，最高的达,115.2,米而红杉的根只是浅浅地浮在表土红杉又如何能长得如此高大，且屹立不倒呢？,,植物专家发现，没有独立生长的红杉，红杉都是成片地生长在一起她们根紧密相连，一株接着一株，自然界最大的风，也无法撼动几千棵根部紧密连结、占地超过上千公顷的红杉林另外，红杉不像一般植物扎下深根，而是用扎根的能量来向上成长红杉茁壮成长的启迪：,小成功靠自己，,,大成功靠团队一是揭示了团队的力量事业的成功来源于团结协作，建立像红杉的根部相连,,那样紧密的团队关系，就会创造出屹立不倒的伟业；,,二是揭示借力发力的道理一个人的能量是有限的，借助其他力量，将自身能,,量集中用于一个方面更容易成功。

建立团队的意义,,,,B,,,,E,,C,,D,,A,,,,,,,,,个人成长的保障,员工管理的要求,提升绩效,实现人生价值,时代的需要,,,,,,自 我,,实 现,尊 重 需 要,社 交 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,荣 誉,奖 励,福 利,工 资,发 展,人生价值的实现需要自我激励与提升,中国有句俗语：,“,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,”,中国人更需要团队管理,但英国人是这样讲的：,“,一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地,”,标题文本框,,,3,,,1,什么是团队,,,2,团队的类型,团队形成过程,,第三篇 团队管理实务概述,,4,团队成员满意度,团队的构成要素，总结为,“,5 P,”,,目标（,Purpose,）,,人（,People,）,,团队定位（,Place,）,,权限（,Power,）,,计划（,Plan,）,1,、什么是团队,团队是一个共同体，该共同体合理利用每一个成员,,的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标2、团队类型,,,建议或参与团队,计划或发展团队,行动或磋商团队,生产或服务团队,3,、团队形成的过程,,,,,,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,,,,,,,,,,薪资福利,,情感愉悦,,能力增值,劳动成本,情感,,成本,,员工满意度,=,收益,×,感知度,付出,×,感知度,4,、团队成员满意度,如何管理感知度,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,,组织绩效,组织绩效模型,职位要求个人素质,管理风格,,组织气氛,最终绩效,,,团队的组织气氛,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛,组织气氛六个衡量标准,灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度,,责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度,,进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度,,奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度,,明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度,,凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度,1,2,3,4,5,6,管理风格,美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：,,强制型：强调立即服从,,权威型：提供长远目标和愿景,,亲和型：注重建立和谐的人际关系,,民主型：建立默契，产生新思想,,定步速型：以自我为榜样，追求高标准,,教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,组织气氛70%取决于管理者的风格,,,,,2,,3,,4,,,1,选择成员，组建团队,,团队沟通管理,激励管理,第四篇 团队管理实战技巧,时间管理,,压力管理,,5,1,、选择成员，组建团队,能力,意愿,人才管理模型,半成品,材,精品,财,毒品,豺,废品,裁,培养使用,重用,慎用,不用,双因素理论,——,赫兹伯格,保健因素,激励因素,不满意,没有不满意,没有满意,满意,,,2,、团队激励管理,保健因素,防止职工产生不满情绪,工 资,,奖 金,,地 位,,安 全,,工作环境,,福利与管理制度,,人际关系,激励因素,激励职工的工作热情,工作本身,,赏识,,提升的机会,,成长的可能性,,责任,,成就,,激励的方法,领导支持,,充分沟通,,善用表扬,,真挚情感,提供机会,,职业发展,,持续培训,,参与管理,,健全制度,,考核制度,,分配制度,,晋升制度,,奖励制度,营造文化,,企业精神,,企业目标,,企业风气,3,、团队压力管理,1,、角色模糊,,2,、角色冲突（金融危机与招生规模）,,3,、任务超载（工作责任清晰？回邮件）,,4,、任务欠载（招生任务？）,,5,、人际关系（交织影响，心烦气躁）,,6,、企业文化（组织氛围，活跃、开放、自由）,,7,、工作条件（噪声、打印机故障）,组织方面,1,、家庭（婚姻，未婚，异性朋友，家庭责任，亲密关系的破裂，张国荣）,,2,、经济问题,,3,、生活条件（人口密度，堵车）,,4,、个性特点,,环境因素：科技时代的到来，生活节奏加快,,时间因素：工作过多，缺乏控制,3,、团队压力管理,个人因素,情绪的自我管理十步法,1,、自我管理从塑造积极心态开始,2,、自律是自我管理成功的关键,3,、为自己设定目标,4,、不怕困难,5,、永远保持信心,6,、保持好习惯,7,、学会反省,8,、懂得快乐工作的方法,9,、勇于改变自己,10,、管理好自己的时间,4,、团队时间管理,不紧急,紧急,不重要,重要,生存象限,质量象限,欺骗象限,浪费象限,战略计划,,培训,,预防措施,,人际关系,Ⅱ,消防队,,用户投诉,,突发事件,,限期完成的工作,Ⅰ,看文件,,繁琐的工作,,社交,Ⅲ,“,不速之客,”,,,/,会议,,受欢迎的活动,Ⅳ,讨论题：如果偏重第,Ⅰ,（或,Ⅱ,、,Ⅲ,、,Ⅳ,）象限事务，结果会怎样？,第五篇 团队管理者的基本要求,1,、基本要求,2,、针对不同成员,建立有效团队,1,、胸怀大志，统揽全局,,,一是严格要求自己，不能等同于一般员工；,,,二是追求长远目标，不要拘泥于眼前利益；,,,三是要有奉献精神，不能斤斤计较个人得失。

基本要求,2,、善于学习，提高素质,一是树立终生学习意识,,,二是树立能者为师意识,,,三是树立博采众长意识,3,、公正廉洁、率先垂范,,一是公生明、廉生威管理者要树立正确的世界观、人生观和价值观二是当好表率,,,不令则行领导人如何针对成员不同风格建立有效团队,1,、认识成员,在团队活动正式开始前，非正式成员和每位成员见面，交换彼此的背,,景与团队的感受，并且了解成员的动机是否有助于团队目标的完成2,、确定团队目标,说明你对团队的期望，并且检查时间表、预算与各种限制让每一位,,成员参与预先设定议程的讨论，以明确了解团队的任务与目标3,、明确角色,使每个人都清楚团队对自己的期望4,、建立标准,鼓励团队发展共同工作的标准，比如所有会议皆需要全员参与，重视,,承诺，允许不一致的意见，保守机密等,5,、描绘计划,发展目标与行动计划，包括任务分派与完成期限等,6,、鼓励提出问题,意见不一是很自然的事，领导人应该表现出鼓励对现状的质疑，接受,,不同意见7,、维持均衡,有效的团队能在不同风格的成员间维持良好的均衡均衡并不代表每一,,风格一律平均利用，而是指在必要时适当引用每一种风格8,、分享荣誉,每个成员贡献的多寡与团队的成就如何，皆由领导人决定。

另外，领,,导人也要负责将喜悦与外界分享，特别是高级主管与公司内部通信的,,编辑9,、强调参与,让每一位成员参与团队的工作，并且让每一个人都得到任务的分派对于重要的决策，应设法达成共识10,、庆祝成就,庆祝每阶段的成就与其他重要的事件11,、评估团队的有效程度,领导人应负责推动至少每年一次的自我评估，包括团队的实力、进展,,情形，还有任务的时效性、有效性，对工作品质的满足程度，及必要,,的改变等等Thank you,欢迎交流：,yjwei126@,。