2005年沈阳奖金计提考核办法总则.doc

2005年北京用友软件股份公司沈阳分公司奖金计提考核办法总则2005年北京用友软件股份有限公司沈阳分公司奖金计提考核方案人力资源部总 则一、业绩计算原则 1、考核办法所有涉及股份公司销售控股公司及参股公司产品与服务的业绩计算的原则，执行用友董经管字2005第02号《关于股份公司销售控股公司及参股公司产品与服务的业绩计算及奖金计提要求》2、与合作伙伴(含联营公司及代理)协同的项目，收入中划归合作伙伴的部分不计算业务人员的业绩，也不计提业务人员的奖金为保障业务人员的积极性，业务人员的销售提成应由分公司与合作伙伴协调，从划归合作伙伴的收入中予以扣除产品及服务的销售人员(含售前顾问)以所实现的销售收入考核并计提奖金，实施顾问、维护/支持工程师和培训讲师以项目交付结果及客户服务质量考核并计提奖金二、奖金的考核发放办法1、区域销售人员按月度进行业绩考核，其他人员按季度业绩考核区域销售人员如果考核期实际完成任务额高于目标，超出部分当期按基数与目标内提成率计提奖金如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超额奖金2、按收入完成率考核的员工，如果考核期实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下一考核期实际完成额补足，补足差额后的余额作为下一考核期实际完成任务额。

如果考核期实际完成额高于任务目标，超目标部分转入下一考核期如年度实际完成任务额高于年度任务目标额，一并计提超额奖金3、公司根据季度工作重点和总部业务主管的工作要求，以平衡计分卡思路设计部门及员工的关键业绩指标，并通过严格的业绩管理对员工进行考核 KPI得分与KPI奖金系数及考核等级对应表如下：KPI得分0～5960～6970～7980～8990～9495～100奖金系数00.02-0.380.4-0.580.6-0.780.8-0.961-1.2奖金系数算法/（考评分－60）×0.04＋0.02（考评分－70）×0.02＋0.4（考评分－80）×0.02＋0.6（考评分－90）×0.04＋0.8（考评分－95）×0.04＋1考核等级DC-CBAA+KPI得分奖金系数KPI得分奖金系数KPI得分奖金系数KPI得分奖金系数600.02700.4800.6900.8610.06710.42810.62910.84620.1720.44820.64920.88630.14730.46830.66930.92640.18740.48840.68940.96650.22750.5850.7951660.26760.52860.72961.04670.3770.54870.74971.08680.34780.56880.76981.12690.38790.58890.78991.161001.24、部门经理KPI由分公司总经理和总部垂直业务主管及总经理考核，各占50%的考评权重；员工KPI由直接主管考核，总经理审定。

5、试用期人员不承担收入定额，对于自己实现的收入按计提办法计提奖金6、业务人员连续两个考核期不能完成所承担的收入任务基数时，视为不能胜任岗位要求，公司可作降级、转岗、辞退等处理员工业绩考核由人力资源部组织并实施，财务部协助提供相关财务数据季度考核应于季度结束一月内完成，月度考核应于每月发工资前完成，奖金报大区人力资源部批复后，随当月工资一并发放未经总部人力资源部批准，不能延迟发放奖金严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩奖金三、考核分类1、公司人员按职位不同分为10类：售前人员、大客户销售人员、区域销售人员、渠道伙伴人员、市场推广人员、实施人员、维护人员、培训人员、二次开发人员、运营人员2、分公司组织架构设置另见附页四、公司年度经营任务目标收入类别任务目标年度收入总额1223其中大客户部333销售部353营口服务部59鞍山服务部111服务收入总额220其中实施部（含二次开发）180维护部115培训部30组织分销收入总额222其中渠道部222五、附件：分序列人员的考核办法附件1：《2005年经理人员奖金计提考核办法》附件2：《2005年售前顾问奖金计提考核办法》附件3：《2005年销售人员奖金计提考核办法》附件4：《2005年市场推广部门奖金计提考核办法》附件5：《2005年实施部门奖金计提考核办法》附件6：《2005年维护部人员奖金计提考核办法》附件7：《2005年培训部人员奖金计提考核办法》附件8：《2005年运营部门奖金计提考核办法》附件9：配套产品绩效考核办法六、分公司总经理会和总部人力资源部拥有本办法的解释权。

用友软件股份有限公司沈阳分公司附件1： 2004年经理人员绩效考核办法一、经理人员定义经理人员指公司副总经理、销售总监、服务总监及各部门经理，经理人员需对该部门人员、费用进行管理，否则将不被视为部门经理，而是业务经理二、经理人员任务目标及奖金分解职位奖金比例全年任务季度任务分配比例一二三四售前咨询部门经理915%25%30%30%大客户销售部门经理1533315%25%30%30%销售部经理1535315%25%30%30%鞍山服务部经理1211115%25%30%30%营口服务部经理125915%25%30%30%渠道经理兼市场经理922215%25%30%30%实施部门经理918015%25%30%30%维护部门经理911515%25%30%30%培训部门经理83015%25%30%30%财务部经理4．815%25%30%30%人力资源部经理4．815%25%30%30%三、考核原则1、 所有承担任务目标的部门经理承担团队任务目标，实行季度考核，按实际完成任务税后回款收入计提奖金，KPI得分作为考核修正2、 如果季度实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。

3、 各部门经理与总经理签订业绩合同，具体完成指标和奖金计提办法见具体业绩合同4、 需经总部垂直业务主管考核的部门经理，KPI考核指标总部与分公司总经理各占50%的考评权重四、奖金计提办法业务部门经理季度奖金＝月度基本工资×奖金比例/4×(70%*收入目标完成率+30%*KPI奖金系数) 运营部门经理季度奖金=月度基本工资×奖金比例/4×(20%*收入完成率+80%*KPI奖金系数)五、KPI考核项目1、销售类l 销售部门经理考核类别考核要素考核要点权重新销售模式的落实新销售模式的落实落实分公司井田及指明大客户的划分；执行相关的制度6组织制定销售流程制度制订销售部销售流程、销售管理制度2制定部门目标计划、费用预算制订部门年度、季度工作计划、目标、费用预算，合理控制本部门及大项目销售预算2项目管理 CRM系统的使用和项目分析管理项目漏斗（CRM），掌握主要项目的情况，对重要项目做支持，亲自参与指挥并全程参与的大项目最终落单不少于5单10日常行为管理组织部门例会每周一部门例会，评估上周销售状况；员工销售工作，促进员工工作经验交流；及时调整项目销售进展情况10执行总部销售管理制度执行总部制定的面向大客户及井田销售模式的规定、会签审批等相关制度；上报优秀销售案例5递交销售及项目情况表每周向总经理递交销售及项目情况表，每月向总经理递交销售计划执行情况及下月计划5业绩管理销售业务及业绩管理本人直接销售收入（ 万）、协助销售人员打单，每月预测和分析销售进展情况15销售分析分析、统计销售部门业绩，进行销售预测分析，再分解具体工作5员工绩效改进保证员工每季度绩效改进（销售额提高）率20%以上；员工销售工作；促进员工沟通，推动企业文化10与其他部门的协作和售前部门落实申报资源需求计划及与实施维护方面的协调5组织员工培训员工能力提升，资格认证合格率60%以上10总经理交办的事项总经理交办的其他事项典型客户的关怀等5工作态度任务完成的及时性按时完成总经理布置的工作任务4创新意识具有创新意识，并可转化为成果3组织纪律性服从公司规章制度及纪律3合计100l 售前咨询部门经理KPI内容权重考核单位备注售前优秀方案率=优秀方案个数/总方案个数20售前咨询总部需求调研报告项目建议书演示DEMO数据演讲PPT案例分析竞争分析项目支持成功率=成功项目个数/应支持项目个数40售前咨询总部项目质量20团队建设10费用控制102、服务类l 实施部经理KPI内容权重备注项目管理项目交付、工期、回款40项目成本20客户满意度20团队建设20l 维护部经理KPI内容权重备注客户满意度、客户投诉50团队建设 10客户档案管理10维护产品的市场推广20工作质量、数量10l 培训部经理(由培训教育总部进行季度考核)KPI内容权重打分依据打分标准业务推动情况培训业务推动情况25是否按计划开展各项培训业务每出现一项业务未按计划开展或开展情况低于总任务的70%，扣10分，最高扣25分知识库建设知识库建设15知识资源提供的数量与质量，此指标由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部以15分为基础，每缺少1条扣5分，最高扣15分团队建设讲师培养10讲师单科认证通过率，此指标由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部本季度参加新课程的讲师认证通过率低于65%，不得分，66%-75%得3分，76%-85%得5分，86%-95%得7分，96%以上得10分师资能力5可承接的新课程数量本季度可推出的新课程数量，每增加1门得2分，最高分。