企业战略规划流程框架.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,企业战略规划流程框架,战略分析员进行,,内、外部信息,,收集和汇总,信息共享数据库,SWOT,分析,外部环境和市场,/,行业,,分析（全球最佳借鉴）,企业战略的执行,企业战略实施的,,评估和控制,企业战略实施计划的修正,企业战略实施计划,,的制定,企业特定战略的,,制定和调整,参见内外部信息收集流程,,(C-01-002-002),参见行业驱,,动力模型分析,,流程,(C-01-002-005),,,参见企业,,内部分析,,流程,(C-01-002-003),,,参见,SWOT,分析流程,(C-01-002-006),,参见特定战,,略的制定,/,调整流程,(C-01-002-007),内部因素,,分析,参见战略实施计,,划的制定流程,(C-01-002-008),参见战略实施,,计划的执行和,,改进流程,(C-01-002-009),C-01-001-001,参见增长率,/,占,,有率矩阵分析,,流程,(C-01-002-004),,1,,内,/,外部信息收集流程,战略管理部,战略分析员每季对提供的原始信息,,质量进行评估，并将原始资料,,收集评估表反馈给收集部门,经筛选提炼资料汇总表,F-01-002-002,存档,根据评估,,表意见重新收集信息，,,并改进收集方法,原始信息收集评估表,,F-01-002-003,原始资料收集评估表,,F-01-002-003,战略分析员每月筛选,,出与战略规划决策相关的,,信息及附件汇总上报,,战略管理部经理,对所收集信息提出指导,,性建议，并研究信息,,对战略发展的影响,信息库,,战略分析员对原始信息进行,,分类筛选，对有价值的信息和文件进行标注，并,,转入信息库,,原始资料汇总表,,（信息内容、资料来源等）,,F-01-002-001,战略分析员对原始信息,,进行汇总,战略分析员通过上网查询、,,调查访谈，以及特殊渠道收集切片、工程塑料等产品的原始信息,通过各种渠道获得的原始信息：,,竞争对手的商业情报（包括产品,,成本结构）、国家行业发展,,规划、用户财务状况等,成立跨部门项目小组，,,有针对性收集,,原始信息,有针对性获得的信息：,,行业发展趋势、调研报告、,,潜在用户需求、市场信息等,是否通过,是,否,,集团内部信息：,,集团每月经营业绩汇总表，预算执行情况分析表、季度财务报表，公司年报，新产品定价报告、市场调研报告，客户的财务信息、各部门信息简报和信息专题分析报告、年度销售概况和销售主要指标分析、特别的战略研究报告,C-01-002-002,战略管理委员会,抄送战略管理委员会及相关部门，听取反馈意见,对汇总表提出反馈,,意见，送战略,,管理委员会,是否取得所需信息？,否,是,战略分析员,,予以补充,财务、采购、市场、销售、技术和生产等相关部门,2,,企业特定战略的制定,/,调整流程,战略管理委员会,战略管理部,战略分析员根据内外部分析、,,SWOT,分析以及前期战略实施计划的执行情况评估进行特定战略的分析，并制定或调整战略目标和公司关键绩效考核指标,特定战略目标与,,关键绩指标的目标值方案,,（参考历史目标值、同行业考核标准、财务预算等）,董事长签字确认，并下发执行,对战略报告出具指导性建议,神马董事会,,审阅是否通过,是,否,特定战略综合报告,战略管理部组织跨部门的项目小组开会讨论分析，并确认上述目标和,,绩效考核值,项目小组中跨部门成员和战略分析员拟制报告，确定,/,调整特定战略,是否通过,是,否,战略管理委员会安排项目小组成员修改特定战略，并附上跨部门讨论会议的会议纪要，上报董事会,项目小组组长审阅,,特定战略报告的完整性及合理性,,特定战略综合报告,,F-01-003-002,,C-01-003-007,会议记要,集团董事会,向战略管理委员会汇报战略报告内容,存档,3,,战略实施计划的制定流程,战略管理委员会,战略管理部,集团总经理召集各部门管理层协同战略管理部召开年度战略规划会议，以部门职责为基础，确定,,不同行动步骤的主要负责部门及协同部门和需达成目标及初步时间安排,项目小组制定保障战,,略实施计划落实的各,,项转变促成措施,各部门阶段性战略实施保障表,,（包括确保战略目标实现的转变促成策略及主要负责人等）,,F-01-003-003,是否通过,是,否,项目小组组长审阅战略实施计划表的可行性、完整性和准确性,会议纪要,项目小组根据达成的,,实施计划和目标共识拟,,制部门年度战略实,,施计划表,董事长签字确认,,,,下发执行,战略管理委员会审阅评价计划的可行性，并出具意见,神马董事会,,审阅是否通过,是,否,战略管理委员会安排,,相关人员修正,,实施计划,战略实施计划,C-01-003-008,部门阶段性战略实施计划表,,（时间段、起始时间、负责人、,,短期目标）,F-01-003-002,集团董事会,特定战略综合报告,财务、采购、市场、销售、技术和生产等相关部门,存档,4,,战略实施计划的执行和改进流程,集团董事会,战略管理部,向各部门下发战略规划、实施计划、反馈信息表,目标管理员汇总执行情况,,集团总经理组织各部门按照既定方案实施,各部门负责人收集反馈信息，并编制执行情况反馈信息表，同时向总经理汇报实施情况,目标管理员收集战略执行状况的汇总信息并与计划目标比较。

然后根据设定目标，,,评估计划执行情况，并出具评估表,将执行情况评估表抄送集团董事长、战略管理委员会、总经理和相关各部门,战略实施计划执行情况评估表,,F-01-004-002,董事长签字确认，下,,发执行,审阅修正后的战略实施计划,是否通过,是,战略实施计划,C-01-004-009,战略管理委员会,战略管理委员会召集总经理及相关部门负责人召开战略执行情况讨论会，听取总经理及各部门负责人意见,采购、市场、销售、技术和生产等相关部门,是否调整年度战略目标,否,是,存档,,战略实施计划执行情况反馈信息表,,F-01-004-001,根据特定战略综合报告的调整结果及战略管理委员会对实施计划的调整建议，修正战略实施计划,财务部,,预算执行情况分析,是否调整战略实施计划,,参见特定战略综合报告制定,/,调整流程,(C-01-002-003),,是,结束,否,特定战略综合报告,战略管理委员会审核实施计划的完整性并出具指导建议,战略管理委员会安排相关战略管理部人员修改,A,A,否,5,,。