生产运作与管理案例分析.doc

案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船一个接一个的项目，却没有统一的方向战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降柯达面临着空前严峻的竞争环境 SWOT分析矩阵 优势与劣势机会与威胁Strengths研发能力，营销网络，化学专长，相纸业务，社会声誉Weaknesses一次性相机，胶卷质量，35相机，生命科学，机构臃肿，产品价值观Opportunities生命科学发展；数码时代到来；新技术不断涌现SO战略进入生命科学领域；开发数码产品；研发高新技术产品，研究新相纸WO战略开发数码相机、摄象机；购买生命科学业务单位Threads相机竞争失败；相纸销量下滑；胶卷份额下降；市场反应慢ST战略开发新相机、复片机；改进相纸、胶卷质量；加强市场营销WT战略放弃一次性相机和传统35相机；精简机构；建立快速创新价值观柯达公司的优势在于其技术和研究能力为重塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。

为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和 Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等 为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷柯达还将业务瞄向高技术的数码相机随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片 柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；• 区位优势：沿海港口城市青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带• 产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。

• 地理特点：山环水绕Haier的全球选址• 1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品• 1999年4月，海尔在美国南卡州建生产制造基地，占地44.5万平方米，2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六 海尔为什么在美国设厂• 进一步拓展美国市场的需要据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔冰箱当年出口已经远远超过这个数字另外，海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，美国建厂后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高• 有效规避国际贸易中的非关税壁垒海尔认为 “进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在• “三位一体本土化”战略的关键设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州案 例3一家大银行的主办公室中每天平均有500个顾客打进调查表明，如在响了5 次之后还没人应答，顾客就会十分气愤，并且通常不再给公司打相反，在仅响了两声后就迅速应答，就会使顾客放心，并使他们感到用做交易更舒服如何缩短顾客的等待时间？1、识别问题 首先，职员们讨论为什么目前的应答方法会让打的人等待。

图1说明了一种经常出现的情况，即当顾客B打进来时，接线员正和顾客A谈话在第（1）阶段，接线员接到顾客呼叫，但由于缺乏经验，不知道该将顾客的呼叫接往哪在第（2）阶段，接收方不能快速应答，可能是因为他不在场，而别的人又不能接这个结果是接线员必须将这个转到另一个分机，同时向顾客道歉耽搁了他的时间2、因果图和情形分析 为了充分理解这种情况，质量管理系统小组成员决定进行一次关于顾客等待超过5次响铃的调查，并把它们列在因果图上，然后接线员利用检查表对几个因素在12天内的发生情况进行了统计顾客等待3、检查表分析结果4、措施和执行1）按三个不同班次吃午餐，在任何时间都要留下至少两名接线员值班而此前，一直用的是两班倒体系2）要求所有员工在离开岗位时要留言该规定的目的在于当接收方不在办公桌跟前，简化接线员的工作3）编制一本簿，列出人员名单和他们各自的工作，使接线员按适当的线路呼叫5、确认结果 尽管等待呼叫没能减少到零，不过所列的项目都有了一个明显的改变实施精益生产的案例介绍 一汽是我国最早引进精益生产的企业，从1979～1984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了良好的效果。

具体内容包括：● 以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；● 培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；●以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QC小组为基础，开展TQC活动；●以推行“5S”管理为手段，优化生产现场秩序和环境；●以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间；精益生产方式的优越性：1990年美国麻省理工学院发表的国际汽车生产共同研究报告指出(花了五年时间，3500万美元，组织日、美、欧洲各国专家对世界17个国家90各汽车制造企业进行广泛的调查的基础上所写出的实证性报告)：① 所需人力资源: 可减少1/2;② 新产品开发周期: 可减少1/2～2/3；③ 在制品库存: 为大量生产方式的1/10；④ 占用生产空间：为大量生产的1/2;⑤ 成品库存：可减至大量生产的1/4；⑥ 产品质量：可提高3倍；案例:海尔推出定制冰箱 2000年，海尔推出定制冰箱，就是符合消费者需要，由消费者自己来设计，企业根据消费者提出的设计要求订做一种特制冰箱比如消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制有自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等，从而能最大限度地满足顾客的不同需求。

对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：在2000年8月推出“定制冰箱”仅一个月时间里，海尔就从网上接到了多达100万余台的要货订单这个数字的含义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录，相当于海尔冰箱全年销量的三分之一海尔定制冰箱成功的原因n 切准顾客的需求的要点，真正做到以个性化客户为中心的要求n 为企业降低了成本，增加利润空间通过市场驱动的方式，根据订单组织生产，消除了生产过剩或生产不足的弊端，降低了库存成本，同时压缩了供应链长度，提高了效率n 采用大规模定制模式，可以对市场作出快速的反应，把握了市场需求变化的信息，同时也整合了生产过程的优势，能对产品作出灵活的变化，实现企业的竞争优势。