中国建设银行基层机构绩效管理.ppt

基层机构绩效管理基层机构绩效管理 交交 流流Ø系统的绩效管理体系系统的绩效管理体系Ø建行分支机构的绩效建行分支机构的绩效评价体系评价体系Ø案例分析案例分析一、系统的绩效管理一、系统的绩效管理体系体系•绩效是结果绩效是结果•绩效是行为绩效是行为•绩效不再是历史的反应绩效不再是历史的反应, ,而是强调而是强调员工潜能与绩效的关系员工潜能与绩效的关系, ,关注员工关注员工素质素质, ,关注未来发展关注未来发展绩效的三重性质绩效的三重性质•多因性多因性•多维性多维性•动态性动态性 绩效绩效= =做了什么做了什么( (实际结果实际结果)+)+能能 做什么做什么( (预期结果预期结果) )计划计划辅导考核考核反馈反馈激激励励绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理激励激励反馈反馈考核考核计划计划绩效管理循环绩效管理循环绩绩效效改改进进循循环环改进改进目标目标检查检查绩效管理循环绩效管理循环绩效管理的核心思想：绩效管理的核心思想： 在于不断提升组在于不断提升组织和员工绩效织和员工绩效 摩托罗拉的观点摩托罗拉的观点•企业企业= =产品产品+ +服务服务•企业管理企业管理= =人力资源管理人力资源管理•人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效管理摩托罗拉认为绩效管理是：摩托罗拉认为绩效管理是：•公司总体人力资源战略的一部分公司总体人力资源战略的一部分•评价个人绩效的一种方式评价个人绩效的一种方式•重点放在提高员工个人综合技能提高重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程上的一种过程•将个人绩效与公司的任务与目标相联将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具系的一种工具从绩效考核走向绩效管理从绩效考核走向绩效管理Ø绩效考核偏重过去 绩效管理面向未来Ø关键：理念的变革绩效管理与绩效考核的差异绩效管理与绩效考核的差异•绩效管理是一个完整绩效管理是一个完整的系统的系统•绩效管理是一个过程，绩效管理是一个过程，注重过程的管理注重过程的管理•绩效管理具有前瞻性，绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的效规划企业和员工的未来发展未来发展•绩效考核只是这个系绩效考核只是这个系统中的一部分。

统中的一部分•绩效考核是一个阶段绩效考核是一个阶段性总结性总结•绩效考核只是回顾过绩效考核只是回顾过去的一个阶段的成果，去的一个阶段的成果，不具备前瞻性不具备前瞻性•绩效管理有完善的绩效管理有完善的计划、监督和控制计划、监督和控制的手段及方法的手段及方法•绩效管理注重能力绩效管理注重能力的培养的培养•绩效管理能建立经绩效管理能建立经理与员工之间的绩理与员工之间的绩效合作伙伴关系效合作伙伴关系•绩效考核只是提取绩效考核只是提取绩效信息的一个手绩效信息的一个手段段•绩效考核只注重成绩效考核只注重成绩的大小绩的大小•绩效考核则使经理绩效考核则使经理与员工之间站到了与员工之间站到了对立的两面，距离对立的两面，距离越来越远越来越远绩效管理与绩效考核的差异绩效管理与绩效考核的差异绩效绩效目标目标绩效目标牵引形成合力绩效目标牵引形成合力•绩效管理过程的起点•是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程•遵循战略相关性和可测量性原则•双向沟通绩效管理流程之一绩效管理流程之一: :绩效计划绩效计划计划计划激励激励考核考核员工员工主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工员工员工员工员工主管主管主管主管主管主管反馈求助反馈求助反馈指导反馈指导反馈改进反馈改进反馈说明反馈说明反馈纠偏反馈纠偏反馈鼓励反馈鼓励全过程的沟通全过程的沟通重点重点•以岗位描述（职位分析）为基础以岗位描述（职位分析）为基础•与职涯计划相对接与职涯计划相对接•相对突出相对突出KPIKPI（Key Performance Indicator)•重在参与和承诺重在参与和承诺IBM的绩效计划的绩效计划•必胜。

必胜抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成市场占有率是最要紧的绩效评等考量强调行动、行动、行动！不要坐而言，必须起而行！•团队各不同单位间不许有冲突，决不在顾客面前让顾客产生疑惑绩效管理流程之二绩效管理流程之二: :绩效绩效•是绩效实施和管理的过程•中间环节，耗时最长，最关键，关系到绩效管理的成败,体现“原义”与“本质”•包括两方面：持续的绩效沟通；绩效信息的收集与分析绩效沟通绩效沟通•内容：内容：工作情况、肯定、纠正、努力、帮助、外界、调整•方式：方式：正式和非正式 正式：书面报告、定期面谈、小组会、 团队会、咨询和进展回顾 非正式：走动式管理、开放式办公反馈要具体：反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？原因吗？”“小李，你的工作真棒小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间我们节省了半天的运输时间”反馈要着眼于积极的方面：反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。

你是否能先给我讲一遍张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信信息李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助们分享一下的话，对我们会有很大的帮助绩效信息1. 业绩报告表（ISO9000系列式）2. 抽查与随访3. 对照与分析赋予“资源”1. 个性化培训2. 工作内容重组3. 团队整合等建行建行X分行开展绩效分行开展绩效一、提前宣讲指导，引导员工绩效一、提前宣讲指导，引导员工绩效二、分析考核结果，出具领导人员诊断报二、分析考核结果，出具领导人员诊断报告三、开展移动，创新方式三、开展移动，创新方式四、进行问责谈话，推动队伍和谐成长四、进行问责谈话，推动队伍和谐成长 五、加大过程监控，确保绩效质量五、加大过程监控，确保绩效质量 1. 价值观价值观 以业绩为中心2.指标设置指标设置 不宜过多，重点明确3.““三公三公””流程流程 公开化与程序化绩效管理流程之三绩效管理流程之三: :绩效考核绩效考核4.常用考核方法常用考核方法Ø360度反馈Ø目标管理(MBO)Ø关键业绩指标(KPI)Ø平衡记分卡(BSC)Ø经济增加值(EVA)KPI•关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系•采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性•便于量化。

没有量化，就无法管理”•便于被考核者抓住工作重点•提高了考核的灵活性缺啥考啥”•绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI•符合 80/20 法则•李宁公司KPI 平衡记分卡平衡记分卡(BSC) 如果把绩效考核比作投篮如果把绩效考核比作投篮, , 那么战略就是篮框那么战略就是篮框, , 只有瞄准篮框只有瞄准篮框, , 得分才有可能得分才有可能四维观四维观:财务财务 客户客户 内部流程内部流程 学习与成长学习与成长1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本质量、性能和服务、成本2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程满足客户的关键业务流程3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值造新价值4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值：赢利能力、增长率、股东价值平衡记分卡的四个基本问题•问题一:要使我们的股东满意,我们应达到什么样的财务指标?•问题二:达到我们的财务指标,需要如何 满足客户的价值主张?•问题三:要使我们的股东和客户满意,哪些流程和活动必须表现卓越?•问题四:要达成我们的目标,我们的员工应如何学习和成长?考核评价：避免落入心理误区考核评价：避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下倾向主管在考核评价中，要避免以下倾向：：•晕轮效应晕轮效应•居中趋势居中趋势•偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向•个人偏见个人偏见•近期行为偏见近期行为偏见•我同心理我同心理我就这样我就这样认为认为! !Ø绩效反馈与面谈Ø绩效改进计划绩效管理流程之四绩效管理流程之四: :绩效反馈绩效反馈 绩效面谈的定义与目的绩效面谈的定义与目的•定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。

•目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全绩效考核面谈：要求与原则绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈了解考核面谈•考核面谈之目的在于讨考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；论或涉及人格的问题；•考核面谈是注重在未来考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已要做的，而不是既往已做的•当然，讨论未来要做的当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去工作仍少不了要以过去的表现为基础的表现为基础 考核面谈原则考核面谈原则•建立并维护彼此的信赖建立并维护彼此的信赖•清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的 •鼓励部属说话鼓励部属说话 •倾听而不要打岔倾听而不要打岔 •避免对立与冲突避免对立与冲突 •集中在绩效，而不在个性性集中在绩效，而不在个性性格格 •集中于未来而非既往集中于未来而非既往 •优点与缺点并重优点与缺点并重 •该结束时立刻停止该结束时立刻停止 •以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈成功面谈的技巧成功面谈的技巧应用的技巧应用的技巧•坦坦诚诚相相见见，，把把考考核核表表拿拿给给部属看，而不要藏起来部属看，而不要藏起来。

•解解释释给给部部属属听听，，为为何何你你会会这样考核这样考核•要要记记住住你你的的考考核核是是暂暂时时性性的的，，如如果果部部属属的的意意见见让让你你觉觉得得考考核核有有错错，，你你也也要要乐乐意地去更改意地去更改•摘述要点摘述要点 运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估•注重结果？注重结果？•注重实例？注重实例？•决定原因？决定原因？•双向交流？双向交流？•建立目标？建立目标？•激励部属？激励部属？绩效面谈（工作反馈）注意事项绩效面谈（工作反馈）注意事项•以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的•针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确•切不可置身事外切不可置身事外•积极的聆听积极的聆听•不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较•成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重•注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁抱怨处理技巧抱怨处理技巧（（1）面对部属抱怨应有的态度）面对部属抱怨应有的态度•不逃避不忌讳不逃避不忌讳•正面的肯定正面的肯定•重视感受与事实重视感受与事实•认清角色立场与目的认清角色立场与目的•勇于自我检讨勇于自我检讨（（2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点•绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应•设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听•体谅员工的感受体谅员工的感受•平静地表明你的立场平静地表明你的立场•明确地告知你将采取的措施与行动明确地告知你将采取的措施与行动•安排追踪日期安排追踪日期面谈效果评价面谈效果评价•面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？做才能更有效？•如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？•我学到什么新东西？关于技巧？关于我我学到什么新东西？关于技巧？关于我自己？关于我的机构？自己？关于我的机构？•谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？•是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？了解？•是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？绩效评估中可能出现的错误绩效评估中可能出现的错误•没有落实日常工作没有落实日常工作•不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题•没有协助部属克服障碍没有协助部属克服障碍•不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误•凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐•不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况•不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈•舍不得给予赞美与激励舍不得给予赞美与激励绩效改进计划绩效改进计划•绩绩效效改改进进是是绩绩效效考考核核不不可可分分割割的的一一部部分分，，也也是是组组织织倡倡导导“以以人人为为本本”，，促促进进员员工工人人力力资资本本增增值值的的一一种种现代管理方式。

现代管理方式 •绩绩效效考考核核政政策策通通过过对对员员工工的的工工作作评评价价，，既既是是对对员员工工的的薪薪酬酬、、晋晋升升、、去去留留提提供供制制度度性性依依据据，，同同时时又又是是推推动员工绩效改进、能力发展的动力动员工绩效改进、能力发展的动力•绩绩效效考考核核不不是是把把员员工工置置于于组组织织的的对对立立面面，，而而是是让让员员工工通通过过工工作作建建立立起起自自尊尊，，让让员员工工随随着着组组织织的的发发展展而而发展•考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练 根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等同时，也可以根据评估激励、晋升、发展手段等同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等在这一差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等在这一操作过程中要注意实现薪酬与绩效、个人发展与绩操作过程中要注意实现薪酬与绩效、个人发展与绩效、人事安排与绩效的三个结合效、人事安排与绩效的三个结合。

绩效管理流程之五绩效管理流程之五: :绩效激励绩效激励二、建行分支机构的二、建行分支机构的 绩效评价体系绩效评价体系•等级行评定办法等级行评定办法•KPI考核体系考核体系•EVA挂钩绩效员工费用挂钩绩效员工费用等级行评定等级行评定•从从2002年起全面推行等级行管理，年起全面推行等级行管理，2004年年根据重组改制后的情况变化，对等级行评根据重组改制后的情况变化，对等级行评定办法进行修订定办法进行修订 •2007年重新修订年重新修订•增加或补充同业竞争、质量风险、效率成增加或补充同业竞争、质量风险、效率成本、内部控制及执行力等方面的指标，提本、内部控制及执行力等方面的指标，提高等级行评价的全面性、综合性，使等级高等级行评价的全面性、综合性，使等级行评价对各分行经营管理实际状况及其在行评价对各分行经营管理实际状况及其在全行战略发展格局中定位的概括、反映结全行战略发展格局中定位的概括、反映结果更加全面准确果更加全面准确 等级行评定等级行评定•第三条第三条 等级行的评定依据各行财务等级行的评定依据各行财务效益水平、同业竞争能力、质量风险效益水平、同业竞争能力、质量风险状况、资源利用效率和内部控制及执状况、资源利用效率和内部控制及执行力等方面的考核结果综合确定。

行力等方面的考核结果综合确定•第四条第四条 等级行评定选取价值创造指等级行评定选取价值创造指标、同业竞争指标、质量风险指标、标、同业竞争指标、质量风险指标、效率成本指标和内部控制及执行力指效率成本指标和内部控制及执行力指标等五个一级指标标等五个一级指标•五个一级指标的目标权重为：价值创五个一级指标的目标权重为：价值创造指标造指标40％，同业竞争、质量风险、％，同业竞争、质量风险、效率成本和内部控制及执行力四个指效率成本和内部控制及执行力四个指标均为标均为15％，一方面保证价值创造指％，一方面保证价值创造指标的核心地位，一方面合理体现其它标的核心地位，一方面合理体现其它方面指标的评价作用方面指标的评价作用 •第六条第六条 分行的等级根据考核得分确定按照得分分行的等级根据考核得分确定按照得分情况，由高到低，将各一级分行划分为四个等级，情况，由高到低，将各一级分行划分为四个等级，其中，第其中，第1等级等级8个分行，第个分行，第2、、3、、4等级各等级各10个分个分行•第七条第七条 对于年度中发生对于年度中发生3起（含）以上单案涉案起（含）以上单案涉案金额在金额在100万元（含）以上案件的分行，或年度涉万元（含）以上案件的分行，或年度涉案金额总计达到案金额总计达到5000万元（含）以上的分行，视为万元（含）以上的分行，视为发生重大案件，考核评定时该行等级不得上升。

发生重大案件，考核评定时该行等级不得上升•第八条第八条 各分行当年评定的等级最多比上年上升或各分行当年评定的等级最多比上年上升或下降一个等级下降一个等级•第九条第九条 等级行评定按年进行，评定结果经行长办等级行评定按年进行，评定结果经行长办公会议审定后，作为确定分行领导班子年薪和授权公会议审定后，作为确定分行领导班子年薪和授权的重要依据之一的重要依据之一 改进思路改进思路•一是在继续保持将价值创造和效益贡献作为等一是在继续保持将价值创造和效益贡献作为等级行评价核心的基础上，增强对分行质量风险、级行评价核心的基础上，增强对分行质量风险、效率成本、内部控制水平的综合衡量；效率成本、内部控制水平的综合衡量；•二是在评价系统内部价值贡献度的同时，增加二是在评价系统内部价值贡献度的同时，增加体现分行同业竞争能力的指标，增强评价的客体现分行同业竞争能力的指标，增强评价的客观性和宽广度；观性和宽广度；•三是在对事后经营结果进行评价的同时，增加三是在对事后经营结果进行评价的同时，增加设置反映分行执行力的指标，从过程执行角度设置反映分行执行力的指标，从过程执行角度对价值创造因素进行前瞻性衡量；对价值创造因素进行前瞻性衡量；•四是对现有指标体系进行整合、调整，并充分四是对现有指标体系进行整合、调整，并充分利用风险、审计、合规条线既有的评价、审计利用风险、审计、合规条线既有的评价、审计结果，提高总行层面对下评价的一致性。

结果，提高总行层面对下评价的一致性•五是根据行际经营状况差异的变化情况，对等五是根据行际经营状况差异的变化情况，对等级行划分类别进行适当调整级行划分类别进行适当调整 KPI•一级分行负责人一级分行负责人KPI指标调整指标调整 •业务条线业务条线KPI指标调整指标调整一级分行负责人一级分行负责人KPI指标调整指标调整 1.“中间业务收入中间业务收入”指标调整为指标调整为“中间业务收中间业务收入市场占比入市场占比”指标 2.调整调整“电子银行业务增长电子银行业务增长”指标中，分项指标中，分项指标指标“网银活动客户新增网银活动客户新增”的子指标的子指标“企企业网银活动客户业网银活动客户”的权重 3.“特色理财产品销售特色理财产品销售”指标增加代销基金产指标增加代销基金产品和自动理账账户品和自动理账账户 4.信贷结构调整指标调整为退出类行业客户信贷结构调整指标调整为退出类行业客户贷款退出率贷款退出率 业务条线业务条线KPI指标调整指标调整1．风险指标调整．风险指标调整取消机构业务部取消机构业务部“事业法人关注类贷款事业法人关注类贷款占比占比”指标 2．战略指标调整．战略指标调整（（1）统一调整业务条线）统一调整业务条线“中间业务收入中间业务收入增长率增长率”指标。

指标 （（2）统一调整业务条线）统一调整业务条线“贷记卡客户净贷记卡客户净新增新增”指标口径指标口径 （（3）统一调整业务条线）统一调整业务条线“网银客户新增网银客户新增”指标 （（4）取消机构业务部）取消机构业务部“机构客户一般性机构客户一般性存款活期占比存款活期占比”指标和电子银行部指标和电子银行部“电子银行与柜面交易之比电子银行与柜面交易之比”指标 EVA挂钩绩效员工费用挂钩绩效员工费用2007年影响年影响EVA的政策变化的政策变化•内部资金全额计价管理（内部资金全额计价管理（FTP））•经济资本计量新方法经济资本计量新方法2008年员工费用政策调整年员工费用政策调整（一）调整（一）调整2007年年EVA总量和基准总量和基准EVA1.调整部分分行调整部分分行07年中间业务年中间业务EVA基数2.调整个人住房贷款调整个人住房贷款FTP因素影响因素影响3.调整调整07年风险减值准备计提等特殊因素年风险减值准备计提等特殊因素影响4.调整各项业务调整各项业务EVA测算的运营成本率参测算的运营成本率参数 5.取消经济资本系数调整影响补差政策取消经济资本系数调整影响补差政策 （二）关于（二）关于2008年年EVA测算参数测算参数•从从3月起将法定存款准备金率内部转移月起将法定存款准备金率内部转移支出价格调整为支出价格调整为1.89%，各项贷款内部，各项贷款内部转移价格调整为转移价格调整为1月份价格水平。

月份价格水平2008年内部转移收支按上述实际价格测算年内部转移收支按上述实际价格测算•对各行对公贷款浮动比例按比上年提高对各行对公贷款浮动比例按比上年提高3—5个百分点测算利息收入：平均浮动个百分点测算利息收入：平均浮动比例为下浮的分行，按提高比例为下浮的分行，按提高5个百分点；个百分点；平均浮动比例为平均浮动比例为1%-5%的分行，按提高的分行，按提高4个百分点；平均浮动比例在个百分点；平均浮动比例在5%以上的以上的分行，按提高分行，按提高3个百分点个百分点（三）调整各分项（三）调整各分项EVA绩效薪酬挂钩规则和挂钩系绩效薪酬挂钩规则和挂钩系数数u中间业务中间业务EVA，按照，按照2008年比基准年比基准EVA的差额，的差额，将原挂钩比例从将原挂钩比例从0.32调整为以调整为以0.26为基准比例，为基准比例，在此基础上，根据中间业务市场份额占比对在此基础上，根据中间业务市场份额占比对0.26的基准挂钩系数进行调整，占比第一到第四的分的基准挂钩系数进行调整，占比第一到第四的分行，分别在行，分别在0.26的基础上增加的基础上增加8、、4、、0和和-4个百个百分点，调整后为分点，调整后为0.34、、0.30、、0.26、、0.22。

u公司非贴现贷款、个人住房贷款和其他业务，根公司非贴现贷款、个人住房贷款和其他业务，根据据2008年年EVA比比2007年年EVA增量挂钩增量费用，增量挂钩增量费用，挂钩系数分别为为挂钩系数分别为为0.12、、0.14和和0.14；存量；存量EVA挂钩费用为挂钩费用为2007年初始化数据，存量挂钩系数年初始化数据，存量挂钩系数分别为分别为0.22、、0.26、和、和0.26u各项各项EVA挂钩薪酬不再按上年挂钩薪酬不再按上年EVA挂挂钩薪酬总量的一定比例封顶保底，按钩薪酬总量的一定比例封顶保底，按分配浮动员工费用前的各分项分配浮动员工费用前的各分项EVA总总量计划的量计划的10%封顶挂钩分项封顶挂钩分项EVA薪酬，薪酬，在分项在分项EVA总量计划总量计划110%之内的，按之内的，按实际实际EVA数挂钩测算；超出计划数挂钩测算；超出计划110%的，按分项的，按分项EVA总量计划的总量计划的110%封顶封顶数挂钩测算数挂钩测算战略性费用政策调整战略性费用政策调整 1.代销基金收入工资挂钩系数由代销基金收入工资挂钩系数由12％调％调高至高至15％2.对对CTS业务、代销基金、销售理财产业务、代销基金、销售理财产品、债券承销业务和理财产品管理及品、债券承销业务和理财产品管理及增值业务五项中间业务收入增量，除增值业务五项中间业务收入增量，除全行统一按收入增量的全行统一按收入增量的10%挂钩非人挂钩非人力费用外，另增配力费用外，另增配5%的非人力费用。

的非人力费用 3.调整信用卡业务重点产品激励标准调整信用卡业务重点产品激励标准4.增加对自动理财产品的费用激励增加对自动理财产品的费用激励 5.增加对基金定投产品的费用激励增加对基金定投产品的费用激励6.增加对代客结售汇业务非人力费用激励增加对代客结售汇业务非人力费用激励 目前绩效评价体系存在的问题目前绩效评价体系存在的问题1、绩效评价总量指标在横纵向各节点的、绩效评价总量指标在横纵向各节点的分解问题分解问题•各地资源不同，特别是对公业务，导各地资源不同，特别是对公业务，导致挂钩不均大额拨备、大项目致挂钩不均大额拨备、大项目•城市行对公业务向上整合和网点转型，城市行对公业务向上整合和网点转型，基层机构更具备事业部的特点基层机构更具备事业部的特点2、、EVA挂钩绩效员工费用总量问题挂钩绩效员工费用总量问题u基本工资总量较低基本工资总量较低u受减值准备和大项目收入大幅度波动受减值准备和大项目收入大幅度波动影响，挂钩总量结果波动大影响，挂钩总量结果波动大u挂钩办法的敏感度在下降挂钩办法的敏感度在下降基层机构绩效管理存在的问题基层机构绩效管理存在的问题•重结果，轻过程重结果，轻过程 •缺沟通，少，基层单位绩效管理缺沟通，少，基层单位绩效管理与总行战略部署相脱节。

与总行战略部署相脱节 •重财务指标，轻非财务指标重财务指标，轻非财务指标•重个体，轻整体重个体，轻整体 •重产品，轻客户重产品，轻客户 零售业务条线绩效问题零售业务条线绩效问题1、一级分行公私合并考核模式对二级分行零、一级分行公私合并考核模式对二级分行零售业务条线绩效管理的制约问题售业务条线绩效管理的制约问题2、如何确定零售业务条线的绩效工资总量？、如何确定零售业务条线的绩效工资总量？ 3、绩效管理统一性与网点情况多样性的匹配、绩效管理统一性与网点情况多样性的匹配问题问题 4、业务的可持续长期发展目标与经营行为短、业务的可持续长期发展目标与经营行为短期化的问题期化的问题 5、有效激励一线与后台绩效分配平衡的问题、有效激励一线与后台绩效分配平衡的问题 6、全行还没有规范统一的绩效工资分配指导、全行还没有规范统一的绩效工资分配指导意见，未能对考核的项目、岗位、考核流意见，未能对考核的项目、岗位、考核流程等进行规范统一程等进行规范统一 7、产品现买单制还需要深化和完善产品现买单制还需要深化和完善 8、实事求是地制订基层行的年度综合经营计、实事求是地制订基层行的年度综合经营计划，比如，对市场占比指标，应考虑基层划，比如，对市场占比指标，应考虑基层行网点数量、人员总量在当地的市场占比。

行网点数量、人员总量在当地的市场占比9、因缺少沟通和，基层单位绩效管理与、因缺少沟通和，基层单位绩效管理与总行战略部署相脱节问题总行战略部署相脱节问题零售业务条线绩效管理的主要方法零售业务条线绩效管理的主要方法 •实行条线单元制考核实行条线单元制考核•对特色业务网点实施分类考核，促对特色业务网点实施分类考核，促进网点资源效用最大化，特色优势进网点资源效用最大化，特色优势业务又好又快发展业务又好又快发展•建立定期考核与即时激励相结合，建立定期考核与即时激励相结合，战略产品与传统产品平衡的考核战略产品与传统产品平衡的考核 •按照重点激励前台，后台动态挂钩的按照重点激励前台，后台动态挂钩的原则，建立合理的前后台联动分配机原则，建立合理的前后台联动分配机制制•根据市场变化，灵活有效强化绩效考根据市场变化，灵活有效强化绩效考核，既保证年度绩效管理的严肃性，核，既保证年度绩效管理的严肃性，又达到激励先进，鞭策后进的效果又达到激励先进，鞭策后进的效果相关建议相关建议1.建立合理的资金定价方式建立合理的资金定价方式2.正视正视“竞争性分配竞争性分配”与与“买单制兑现买单制兑现”存在的矛盾存在的矛盾,完善一级分行的财务资完善一级分行的财务资源分配方式，确保战略性业务的持续源分配方式，确保战略性业务的持续健康发展。

健康发展 3.绩效考核上考虑地区差异，针对东、绩效考核上考虑地区差异，针对东、中、西部不同区域的市场、客户、资中、西部不同区域的市场、客户、资源不同源不同,绩效考核上考虑地区差异，设绩效考核上考虑地区差异，设定不同的挂钩系数，防止进一步加大定不同的挂钩系数，防止进一步加大业务、市场和收入报酬的区域差距业务、市场和收入报酬的区域差距 4.加快零售业务条线绩效管理支持系统加快零售业务条线绩效管理支持系统的开发完善速度的开发完善速度 三、案例分析三、案例分析案例一：某行零售业务条线员工案例一：某行零售业务条线员工绩效工资方案绩效工资方案•绩效工资绩效工资=岗位绩效工资岗位绩效工资+业务量绩效工资业务量绩效工资+买单买单制绩效工资制绩效工资1）岗位绩效工资岗位绩效工资在明确统一的部门设置和岗在明确统一的部门设置和岗位设置基础上，采集数据进行测算，从不同岗位设置基础上，采集数据进行测算，从不同岗位的人员素质要求、风险级别、劳动复杂程度位的人员素质要求、风险级别、劳动复杂程度等多个方面确定各个岗位的固定绩效工资（价等多个方面确定各个岗位的固定绩效工资（价格），相同岗位不因人员不同改变其固定岗位格），相同岗位不因人员不同改变其固定岗位绩效工资。

大部分中后台的固定绩效工资应高绩效工资大部分中后台的固定绩效工资应高于一线人员（具体岗位需要具体测算，对于可于一线人员（具体岗位需要具体测算，对于可以量化计算工作量的，应尽量量化考核）以量化计算工作量的，应尽量量化考核）（（2））业务量绩效工资业务量绩效工资上级行在一定层上级行在一定层面制定统一的单价相同的一笔业务，面制定统一的单价相同的一笔业务，其对应的单笔业务量绩效工资应该是其对应的单笔业务量绩效工资应该是一致的，所以，建议零售业务条线的一致的，所以，建议零售业务条线的业务量绩效工资从全行的绩效工资中业务量绩效工资从全行的绩效工资中独立出来，从上而下执行业务量人力独立出来，从上而下执行业务量人力成本管理，充分体现按劳分配，多劳成本管理，充分体现按劳分配，多劳多得，这也是解决地区差异，员工收多得，这也是解决地区差异，员工收入心理不平衡的有效途径入心理不平衡的有效途径 （（3）买单制绩效工资买单制绩效工资鼓励非零售业务条线鼓励非零售业务条线员工参与买单制产品的销售，建议对这部员工参与买单制产品的销售，建议对这部分员工的收入全部直接兑现到个人或团队，分员工的收入全部直接兑现到个人或团队，不再进行二次分配，充分调动他们的营销不再进行二次分配，充分调动他们的营销积极性。

积极性•同时，还应建立合理奖罚机制，主要指标同时，还应建立合理奖罚机制，主要指标包括风险防范、内外部监管、服务质量包括风险防范、内外部监管、服务质量（有效投诉、客户满意度、神秘人检查）、（有效投诉、客户满意度、神秘人检查）、核算质量（差错率）等奖罚指标，这些奖核算质量（差错率）等奖罚指标，这些奖励和处罚应直接对应绩效工资总额，单独励和处罚应直接对应绩效工资总额，单独计算、单独考核计算、单独考核案例二：构建网点转型后的绩效案例二：构建网点转型后的绩效考核指标体系考核指标体系 •转型后绩效考核指标应分为转型后绩效考核指标应分为团队指标团队指标和和员工指标员工指标两种，团队指标主要考核两种，团队指标主要考核支行和网点的整体业绩，员工指标需支行和网点的整体业绩，员工指标需按岗定薪，分别不同岗位设计配套的按岗定薪，分别不同岗位设计配套的考核指标考核指标团队考核指标体系的设计团队考核指标体系的设计•规模效益类指标：全口径日均存款、企业规模效益类指标：全口径日均存款、企业日均存款、储蓄日均存款、日均贷款、存日均存款、储蓄日均存款、日均贷款、存量绩效量绩效•发展速度类指标：存款余额新增、企业存发展速度类指标：存款余额新增、企业存款余额新增、储蓄存款余额新增、贷款余款余额新增、储蓄存款余额新增、贷款余额新增、增量绩效、中间业务增速、存款额新增、增量绩效、中间业务增速、存款增速增速•综合管理类指标：党风廉政建设、创安工综合管理类指标：党风廉政建设、创安工作、内控管理、合规管理、服务等级作、内控管理、合规管理、服务等级•以上指标，具体到单个网点，如果没以上指标，具体到单个网点，如果没有对公业务，则企业存款和贷款指标有对公业务，则企业存款和贷款指标可以并入相应的存贷款指标中合并考可以并入相应的存贷款指标中合并考核。

核 员工考核指标体系的设计员工考核指标体系的设计•网点经理网点经理的主要考核指标：网点产品销售量、自的主要考核指标：网点产品销售量、自助业务替代率、客户等待时间和总交易量、神秘助业务替代率、客户等待时间和总交易量、神秘人考评结果、客户投诉人考评结果、客户投诉•个人业务顾问个人业务顾问的主要考核指标：产品销售量、业的主要考核指标：产品销售量、业务差错、服务评价、网点绩效考核指标务差错、服务评价、网点绩效考核指标•柜员主管柜员主管的主要考核指标：业务差错、服务评价、的主要考核指标：业务差错、服务评价、网点绩效考核指标网点绩效考核指标•高级柜员高级柜员的主要考核指标：柜面业务交易量、业的主要考核指标：柜面业务交易量、业务差错率、服务评价、成功的产品销售推荐、产务差错率、服务评价、成功的产品销售推荐、产品销售量、网点绩效考核指标品销售量、网点绩效考核指标•普通柜员普通柜员的主要考核指标：柜面业务交易量、业的主要考核指标：柜面业务交易量、业务差错率、服务评价、成功的产品销售推荐、部务差错率、服务评价、成功的产品销售推荐、部分产品销售量、网点绩效考核指标分产品销售量、网点绩效考核指标•为增强团队合力，各岗位员工在完成为增强团队合力，各岗位员工在完成各自工作任务的同时兼顾网点的整体各自工作任务的同时兼顾网点的整体业绩，以网点经理的主要考核指标作业绩，以网点经理的主要考核指标作为其它岗位的网点绩效考核指标。

为其它岗位的网点绩效考核指标绩效考核的具体实施办法绩效考核的具体实施办法 （一）网点绩效考核办法：实行等级管（一）网点绩效考核办法：实行等级管理，依据团队考核指标体系计分结果，理，依据团队考核指标体系计分结果，确定支行和网点的等级，以等级结果确定支行和网点的等级，以等级结果作为支行和网点负责人的作为支行和网点负责人的KPI指标，与指标，与其职务级别和薪点工资挂钩网点等其职务级别和薪点工资挂钩网点等级实行动态管理，按季度考核和调整，级实行动态管理，按季度考核和调整，实现持续激励的效果实现持续激励的效果（二）员工绩效工资构成描述：网点员工的（二）员工绩效工资构成描述：网点员工的绩效工资包括基本薪点工资和绩效工资两绩效工资包括基本薪点工资和绩效工资两大类基本薪点工资指根据员工的行龄、大类基本薪点工资指根据员工的行龄、学历、技术级别等确定的不同工资基准学历、技术级别等确定的不同工资基准绩效工资应根据不同的岗位考核指标，采绩效工资应根据不同的岗位考核指标，采取定性考核和定量考核相结合、定量考核取定性考核和定量考核相结合、定量考核为主的办法，以买单制为基础，以业绩完为主的办法，以买单制为基础，以业绩完成情况为依据，对不同岗位销售的产品分成情况为依据，对不同岗位销售的产品分别采用不同的定价标准，以确定各自绩效别采用不同的定价标准，以确定各自绩效工资。

工资（三）指标体系的考核权重确定（三）指标体系的考核权重确定 1、团队考核指标的权重确定：、团队考核指标的权重确定： 团队绩效考核的主要目的是增强支行和团队绩效考核的主要目的是增强支行和网点的整体竞争力，做大做强单点业务，网点的整体竞争力，做大做强单点业务，同时要保证基础管理和服务管理到位权同时要保证基础管理和服务管理到位权重设计时对规模效益类指标、发展速度类重设计时对规模效益类指标、发展速度类指标和综合管理类指标宜采用三四三模式，指标和综合管理类指标宜采用三四三模式，突出三者兼顾、以发展为主的考核思路，突出三者兼顾、以发展为主的考核思路，具体到各细项指标可根据各地具体情况分具体到各细项指标可根据各地具体情况分别设计2、不同岗位员工的绩效考核指标权重设计、不同岗位员工的绩效考核指标权重设计主要考虑因素：主要考虑因素： 针对各项指标在不同岗位工作职责中的重要针对各项指标在不同岗位工作职责中的重要性和业绩体现程度不同，围绕我行整体目标的性和业绩体现程度不同，围绕我行整体目标的实现，既要保证各岗位工作时间和工作精力分实现，既要保证各岗位工作时间和工作精力分配的均衡协调，又要能体现工作重点，在此基配的均衡协调，又要能体现工作重点，在此基础上，确定各指标权重。

各指标权重一旦确定，础上，确定各指标权重各指标权重一旦确定，尽可能保持相对稳定，特殊情况下可以在组织尽可能保持相对稳定，特殊情况下可以在组织与员工沟通的基础上根据业务发展需要和市场与员工沟通的基础上根据业务发展需要和市场环境变化动态调整环境变化动态调整 具体权重设计情况具体权重设计情况 •网点经理：作为网点负责人，转型后网点经理：作为网点负责人，转型后网点经理的管理职能虽有所弱化，但网点经理的管理职能虽有所弱化，但仍然要对网点的整体业绩承担主要责仍然要对网点的整体业绩承担主要责任，其考核指标的权重依据网点营销任，其考核指标的权重依据网点营销服务目标和其自身岗位职责完成情况，服务目标和其自身岗位职责完成情况，网点产品销售量占网点产品销售量占40%，自助业务替，自助业务替代率、客户等待时间和总交易量、神代率、客户等待时间和总交易量、神秘人考评结果、客户投诉四项管理和秘人考评结果、客户投诉四项管理和服务指标分别占服务指标分别占15%•个人业务顾问：除网点经理外，个人个人业务顾问：除网点经理外，个人业务顾问应比其它岗位更加关注网点业务顾问应比其它岗位更加关注网点的整体绩效，网点绩效考核指标占的整体绩效，网点绩效考核指标占30%，对于产品销售量、业务差错、，对于产品销售量、业务差错、服务评价三项指标则以产品销售量为服务评价三项指标则以产品销售量为主，采用四二二模式。

主，采用四二二模式 •柜员主管：网点绩效考核指标占柜员主管：网点绩效考核指标占20%，业，业务差错、服务评价两项指标分别占务差错、服务评价两项指标分别占40%•高级柜员：网点绩效考核指标占高级柜员：网点绩效考核指标占20%，柜，柜面业务交易量、业务差错率、服务评价、面业务交易量、业务差错率、服务评价、成功的产品销售推荐、产品销售量五项指成功的产品销售推荐、产品销售量五项指标并重•普通柜员：网点绩效考核指标占普通柜员：网点绩效考核指标占20%，柜，柜面业务交易量、业务差错率、服务评价、面业务交易量、业务差错率、服务评价、成功的产品销售推荐、部分产品销售量五成功的产品销售推荐、部分产品销售量五项指标并重项指标并重3、将买单制与考核指标权重设计结合起来、将买单制与考核指标权重设计结合起来 由于买单制所依据的产品销售量、业务交由于买单制所依据的产品销售量、业务交易量等指标纳入考核权重设计，就具体网易量等指标纳入考核权重设计，就具体网点而言，二级行分配时应根据买单的实际点而言，二级行分配时应根据买单的实际价格计付网点绩效工资，网点分配到个人价格计付网点绩效工资，网点分配到个人时，则结合各岗位指标权重不同，采用打时，则结合各岗位指标权重不同，采用打分等方式，对买单制指标的分数不封顶，分等方式，对买单制指标的分数不封顶，以体现员工实际的工作绩效。

以体现员工实际的工作绩效 谢谢 谢谢 ！！ 。