校长领导行为与校长类型.doc

校长领导行为与校长类型 校长领导行为与校长类型 【英文标题】The leadership behavior and types of principal Tang jing,Cheng Zheng-fang,Xing Xiao-ping (The　psychological　department　of　Bejing Normal University,Beijing 100875) 【作 者】唐京/程正方/应小平 【作者简介】北京师范大学心理系，北京100875 【内容提要】对3800名中小学教师和200名校长进行问卷施测， 考察校长工作角色五个方面的相互关系，并在此基础上对校长领导行为进行聚类分析，得到四个类型四种类型校长所在学校的组织气氛和学校效能感均有显著差异 【英文摘要】Using　a　questionnaire　to　 investigate　 the　 leadership behavior of　primary　and　high　schools'　principals.　 After cluster　analysis, all principals can be classed to four types .　 The　schools　with　different　types　of　 principal　 has significant differences on school organizational　climate　and school efficiency. 【关 键 词】校长/领导行为/聚类分析principal/leadership behavior/cluster analysis　　　　1　问题提出做为学校组织的领导者，校长工作是提高学校效率，争取教育卓越的最强大动力之一。

无论是学校组织气氛、组织文化，还是学校效能的研究，在理论架构上无不把校长的作用视为不可或缺的因素Halpin和Croft在其学校组织气氛的研究中， 把校长行为做为学校组织气氛的重要维度之一[1]有关校长的研究， 极大地受到工业和组织行为学的影响 根据K.Lewin等的领导风格研究，有人提出参与式、独裁式、放任式的校长分类，继而又发展出校长中心式领导—教师中心式领导的校长领导方式连续体；根据社会系统理论就有律则型（the nomothetic style）、个殊型（the idiographic style）、交用型（the transactional style）的校长分类；而沿袭领导行为理论，更有把校长划分为两类（如：任务导向与员工导向，系统取向与人员取向）、四类（如：高结构低关怀、高结构高关怀、低结构低关怀、低结构高关怀）、五类（如：在前四类基础上再增加中间类型——平衡型）国内对于校长的研究，虽然理论探讨不少，但实证研究却乏善可陈即使有的研究采用了实证的方法（如：访谈法、问卷法、调查法）[ 3][4]且获得了有意义的成果， 但是缺乏对所用的研究工具的可靠性指证　　更重要的是，　　这些研究大多遵循单一的模式：任职者定向（incumbents-oriented）；表现在研究中就是， 努力去探求校长的素质或品质。

从根本上说，这是一种“应然”的研究（理想的校长是怎样），而非“实然”的研究（实际的校长怎样）缺少对校长的“实然”研究和职务定向（jog-oriented）研究，使当前的校长研究对实际工作的指导受到一定程度的限制本文试图从校长领导行为类型出发，根据实证资料对校长进行分类，在分类的基础上进一步探讨校长类型的组织气氛和学校组织效能感上的差异表现　　　　2　研究方法　　2.1　研究工具采用香港中文大学郑燕祥博士编制的《校长领导行为和学校组织气氛问卷》[5]问卷包括“校长领导行为类型”（31题）， “学校组织效能感”（11题），“校长与教师关系”（10题），“教师事业信守”（17题），“教师团体心理”（21题），“教师个体心理”（35题）；其中以后四个方面来描述学校的组织气氛全部题目都采用Likert 式7点量尺校长领导行为类型”分问卷调查校长工作角色五个方面的行为，其中：1.结构领导（6题）：指有关工作进度的策划，细节的注意， 政策的制定推行，分析和解决问题的理性方式等如：“以深思熟虑逻辑的分析来解决问题”2.人际领导（7 题）：指关注校内的人际关系和人力资源发展，涉及校长对教职员工需要的了解、关心和支持，意见的接纳和奖赏的运用等。

如：“了解及关心教职员的需要”3.教育领导（5题）：指关注学校的教育过程和效果， 涉及校长的教育专门知识和素质、对教师专业知识和教学工作的重视程度以及教学资源的利用等如：“带领教师重视教育工作的专业性”4.政治领导（5 题）：指对校内外各种冲突的处理，不同利益的协调如：“能预见并机敏地处理组织冲突”5.象征领导（6题）：指校长关注学校特有的信念、 价值观，鼓励教职工的士气、使命感、创造力等如：“为学校形成明确的使命和信念”　　2.2　取样对北京市朝阳、西城、海淀、宣武、昌平五个区的200 所中小学的3800名教师和200名校长进行施测，其中每个区取20所小学20所中学， 每所学校取一名校长（填写A卷）、19名教师（9名填写A卷，10名填写B卷）共收回朝阳、西城、昌平三个区的校长有效问卷111份， 教师有效问卷2169份　　2.3　项目检验及信度分析本研究把问卷各测试方面视为次级分量表，分别计算其Cronbach　α信度，检验问卷内部一致性校长领导行为类型”五个方面之Cronbach α系数均在0.90以上[7]学校组织气氛”各方面的Cronbach α系数也较令人满意[6]学校组织效能感”的Cronbach α系数为0.88。

　　　　3　统计分析与结果　　3.1　“校长领导行为类型”五个方面的相关从五个方面两两间相关系数来看，达到0.8970—0.9442（见表一），五个方面相互联系极其紧密结果有可能说明两点：第一，校长工作的五种角色是联为一体的，各方面彼此交互作用，某一角色表现出色可能会极大地影响其它角色的执行，反之亦然；第二，教师对校长的评价可能常采取整体的方式，颇有“一荣俱荣，一损俱损”意味　　为了进一步分析，　我们计算了五个方面相互之间的净相关（partial correlation）令人感兴趣的是，在控制了交互作用后， 发现：政治领导与结构领导（r＝0.1739）、与教育领导（r＝0.0866）、与象征领导（r＝0.1247）相关都不显著， 说明政治领导这一角色相对于这三个方面而言是比较独立的；但是，政治领导与人际领导之间净相关却达0.0001水平统计显著（r＝0.5007）， 说明政治领导主要是通过与人际领导的交互作用而影响其它三个方面角色的执行 表一　校长领导五方面之间的相关和净相关(括号内为净相关值)　人际领导　　教育领导　　政治领导　　 象征领导结构领导　　0.9356****　0.9100****　0.9132****　 0.9305****(0.2841**)　(0.1739)　　(0.1428)　　 (0.3573****)人际领导　　　　　　　　0.9225****　0.9442****　 0.9293****　　 (0.265**)　 (0.5007****) (0.1951*)教育领导　　　　　　　　　　　　　　0.8970****　 0.9156****(0.0866)　　 (0.2851**)政治领导　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 0.9083****　　　(0.1247)n=111　　*-0.05显著水平　**-0.01显著水平　****-0.0001 显著水平 　　3.2　校长自评与教师他评的差异比较以学校为单位，对每一题合并同一所学校教师得分，与校长的领导行为自评得分进行比较。

因有8所学校校长得分缺失，共103个数据参加相关样本t检验结果如表二（各项目最高分为7）： 　　表二　校长自评和教师他评的差异比较(双尾检验)结构领导　人际领导　教育领导　政治领导　象征领导校长自评　　5.8010　　6.0388　　5.8544　　5.7605　　5.6327教师评价　　5.5874　　5.4809　　5.5770　　5.4908　　5.3869　t值　　　　 1.90　　　4.79　　 -2.59　　 -2.20　　　2.12　 p　　　　 0.060　0.000***　　0.011*　　0.030*　　0.036*n=103　　*-0.05　　***-0.001显著水平 校长自评分高于教师对校长的评价分t 检验结果显示：除在结构领导上双方差异不显著外，在其它四个方面差异均达统计显著水平，尤其在人际领导方面差异最大检视问卷题目内容，发现双方在结构领导上差异不显著的原因可能是：结构领导涉及校长工作较为具体客观的技术层面，如：“强调细心策划明确的工作进度”、“制定及推行合理的政策”、“制定明确的组织结构”等相比较而言，其它方面似更为抽象，因而造成认知的不一致　　3.3　校长类型聚类分析以学校为单位，以结构、人际、教育、政治、象征五个领导角色的教师评分为聚类指标，对本研究中的111 所中小学校的校长进行聚类分析。

结果共聚得有意义的四类，代表四类校长如表三： 　　　　　　　表三　校长类型(各项满分为7)类型　命名　 结构　人际　教育　政治　象征　学校数　占样本比例Ⅰ　 全面型　6.31　6.35　6.40　6.31　6.23　　51　　　　46%Ⅱ　次全面型 5.65　5.52　5.50　5.58　5.28　　22　　　　20%Ⅲ　 平庸型　5.00　4.72　5.01　4.71　4.71　　27　　　　24%Ⅳ　 贫乏型　3.56　3.15　3.39　3.19　3.33　　11　　　　10% 我们对四组类型的校长在结构、人际、教育、政治、 象征五个工作角色方面进行了相邻组类独立样本t检验，结果发现全部都达到0. 01以上的显著水平，说明四种校长类型之间在工作角色的执行上有显著的差异　　3.4　校长类型划分的效度分析以学校组织气氛和学校效能感为效标，考察校长四种类型的划分的有效性采用独立样本t检验，把不同类型校长做独立分组，进行相邻组的t检验见表四： 　表四　不同类型校长在学校效能感和学校组织气氛上的比较比　较　　　　　　效　能　　　　　　　　气　氛Ⅰ与Ⅱ　　t=3.06　p=0.003**　　　　t=4.74　p=0.000***Ⅱ与Ⅲ　　t=2.76　p=0.009**　　　　t=2.84　p=0.007**Ⅲ与Ⅳ　　t=4.96　p=0.000***　　　 t=3.76　p=0.002**双尾检验　*-0.05显著水平　**-0.01显著水平　***-0.001显著水平 检验结果发现：不同类型校长，其学校在学校组织气氛和学校效能感上都达到了显著差异。

　　　　4　结论4.1　校长工作角色可以划分为结构领导、人际领导、教育领导、政策领导和象征领导五个方面五个方面之间紧密相联，相互影响，结为一体4.2　校长对其工作角色表现的自我评价，除结构领导方面外， 均显著高于教师对校长的评价4.3　 校长在其工作角色五个方面的执行上可以依次划分为四类：“全面型”——五个工作角色方面均有较好的表现；“次全面型”——五个方面得分较高，但低于前者；“平庸型”——五个方面得分低于平均数，但高于后者；“贫乏型”——五个方面表现均差4.4　 不同类型校长所在学校在学校组织气氛和学校效能感上均有显著差异4.5　就所调查范围而言， （北京市）中小学校长在工作角色的执行上总体状况是。