胜任力模型综述.pptx

 胜任力模型胜任力模型 No.4  简介 名称 定义 起源 发展   胜任力模型  Competency model  又称 能力素质模型 能力模型 胜任特征模型 才能模型 名称  定义义  McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效 或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技 能、能力、特质或动机  McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征   胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并 不理想许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法  1973年，McClelland在《美国心理学家》杂志上发表 文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》提出，胜任力是真正区分生活成就或工 作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。

起源 冰山模型   “冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表 现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易 通过培训来改变和发展  而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和 动机，是人内在的、难以测量的部分它们不太容易 通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表 现起着关键性的作用 冰山模型  1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即 对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表 现出来的持续反应品质与动机可以预测个人在长期无人监 督下的工作状态 6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如 成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的 外在行动 冰山模型   其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关， 我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量 可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形 式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些 素质。

 第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工 作内容直接关联只有其主观能动性变化影响到工作 时，其对工作的影响才会体现出来考察这些方面的 东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但 往往因其偏好而有所局限管理学界及心理学有着一 些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确 冰山模型   美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的 素质理论进行了深入和广泛的研究提出了“素质洋葱 模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成 要素可被观察和衡量的特点 洋葱模型  技能 知识 •Skills •Knowledge 自我形象 态 度 价值观 •Self-image •Altitude •Value 特质 动机 •Traits •Motives 洋葱模型 易于培养与 评价 不易于评价 与后天习得   动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；特 质是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向 与特性；自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为 是恰当的一套行为准则的认识；态度是个体的自我形 象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；知识 是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型信息 ；技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的 能力。

洋葱模型   所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的 结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我 形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能越向外层 ，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得大 体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上 部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最 深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰 山”水下浅层部分同冰山模型相比，本质是一样的，都强 调核心素质或基本素质对核心素质的测评，可以预测一 个人的长期绩效洋葱模型更突出潜在素质与显现素质的 层次关系，比冰山模型更能说明素质之间的关系 洋葱模型  应用 理论与实例   广播电视从业人员胜任力模型的实际应用  作者采用卡特尔16PF问卷调查研究广播电视从业人 员胜任力的人格特征，并深入分析在不同年龄从业人 员的人格特征的区别，为广播电视从业人员的招聘 、选拔、管理和培训提供依据 实际应用   从该广播电视总 台各部门随机选取被试者100名，发放问 卷100份，其中回收有效问卷94份  通过人格特征的因子分析和不同年龄的人格特征的方差分 析提取重要要素。

 研究表明：怀疑性、世故性、乐群性和责任性是广播电视 从业人员比较重要的人格特征其中：怀疑性和世故性 主要是指人的成熟程度，广播电视 从业人员需要具有更为 成熟稳重的人格特征，同时也需要有强烈的责任感；乐群 性是指与他人进行社会交往的能力及与人相处和合作的能 力，广播电视 从业人员在工作中需要与社会上的大量人员 进行交往；同时，广播电视 行业中的许多工作项目都是以 团队为单 位开展的，因此，广播电视 从业人员需要具备 较高的责任性的人格特征） 操作步骤   招聘阶段：对候选人进行人格特征的测试与评价，考 察该候选人员的人格特征是否与本岗位相匹配我们 可以根据具体岗位的不同要求来选拔出最适合的员工  例如，如果招聘的是编辑人员，则需要责任性和情绪 稳定性更高些的人员；而如果招聘的是记者，则需要 乐群性、兴奋性和幻想性较高的人员   绩效管理阶段：研究表明，乐群性和怀疑性要素比重 较高的测试者年龄多为40岁以下；而世故性和怀疑性 比重较大的员工年龄多集中在40岁以上  例如：第一类人群正处于其职业生涯上升期，在绩效 考核中注重结果指标，因此针对这类人群，应尽可能 将考核指标量化，有利于激励其工作积极性并提高满 意度； 对于第二类人群，他们更看重他人尊重、个人 价值的实现，因此在绩效管理中强调对他们的赞赏和 高期许会对其绩效产生正向作用。

  人才招聘  职业规划  培训发展  绩效管理与薪酬考核（合理性有待检验） 应用   基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向， 使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视  可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求 ，从而在工作中实现高绩效  既能体现企业的长远发 展战略，又能确保企业获得 合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够 确保其有效性 人才招聘   胜任力模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展 目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组 织成员指明发展的道路，从而促进组织 成员对自己 的职业生涯和组织的业务发 展负责，得到契合  员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也 能取得成功和高绩效胜任力模型可以为员工个人在 职业上的发展提供方向和目标 职业规划   基于素质模型将培训的内容划分为3个模块：自我管 理模块、人际关系模块和组织管理技能模块  从这三个模块进行培训内容的整合，有利于克服传统 的按职能模块进行培训内容设计的缺点，也克服了以 往过于强调以知识和技能为主的认知范畴培训的局限 性 培训发训发 展   绩效管理：对员工在工作过程中表现出来的能力进行 牵引，根据员工的表现提出及时有效反馈，帮助员工 提高绩效水平；  薪酬考核：根据员工所表现出来的能力水平，来确定 员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力 水平。

绩效管理与薪酬考核  广州苏荷投资管理有限公司副总经 理岗 位胜任能力模型 知识层面  知识指苏荷员工在工作实践中所获得的认识 和经验 的总和 技能层面  技能是指运用资源解决实际问题的能力 态度层面  苏荷的职业态度是指员工对苏荷文化的认知与认同 案例  知识层面 教育背景公司知识专业知识 战略知识 人力资源 管理知识 财务知识  胜任程度 及评价标 准 —以教育背景 为例 1级 中专或二年制大专 2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上  技能层面 工作经验 岗位经 验 行业经 验 工作技 能 7个  1 •决策能力 2 •计划能力 3 •领导 能力 4 •创新能力 5 •沟通能力 6 •理解能力 7 •应急能力 工作技能  态度 层面 团队 精神 忠诚 度 责任 感 服务 意识 诚 信 廉 洁  运用说明： 评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级” 为4分 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分如某个单项 能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项 能力模型打 “0分”。

3. 也可组织任职者自行评估打分如某个单项能力模型处于 “1级”胜任标准以下，则该项 能力模型打“0分” 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要提升；55分-76分为胜 任状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜 任状态，可以为组织创 造较大的附加值；99-120分为完全 胜任状态，是组织忠诚的合作伙伴   该公司的胜任能力模型主要从三个能力模型层面 知识 层面 技能层面 态度层面 对员工进行评估  在每个层面的下面针对该岗位又选出一些重要的胜任 力，将每个胜任力划分为4个等级，对每个等级有一个 较详细的描述，为评定者提供一个评分的依据  根据运用说明可知，最后将每个胜任力的得分加总， 看其落在哪个分数段，得到对任职者的胜任力评估 案例总结 Core Competencies for HR Professionals nProactive, Attitude & drive积极 主动性、态度和动力 nAbility to give and accept feedback给予和采纳反馈意见的 能力 nConceptual thinking概念性思维 nEstablished and sustainable relationships to senior management与高级管理层建立 关系的能力 nConsultancy and coaching skills咨询和技能 nHigh Energy Level精力充沛 nAvailability & Response time亲 合力和回应时间  Core Competencies for HR Professionals 雷达图示例 雷达图示例  优劣分析   优点：帮助企业获得和保持核心竞争力，利于企业的 战略管理  缺点：操作困难，开发成本大，需要投入较大时间， 精力和财务成本；只适用于成熟，规模大，生命周期 长的企业，对中小企业意义不大；不利于企业员工多 样化，特别是对高层管理人员，适用于中低层职位。

优缺点  THE ENDTHE END Thank you 。