华为研发人员激励模式和问题探讨.docx

华为研发人员激励模式和问题探讨（一）华为研发人员体系规模及概况华为研究所是华为研究体系的一部分，其研究所中研发人员一般要占到90%左右，而其中研发人员又以硕士学历为主，或是高校优秀本科毕业生构成，入职的员工均要经过严格的筛选，成绩要求严格，综合素质和能力（概念思维、学习沟通能力）要求也很高二）华为研发人员激励现状华为主要采取的是薪酬福利和持股计划吸引研发人员，巨大的发展空间和培训机会留住研发人员，其在激励方面既有可借鉴之处，也同时潜在着许多问题华为公司注重员工能力的培养和知识技术的共享，不断提升员工的人力资本和企业的无形资产和竞争力是其优于其他企业的地方；但其在激励过程中过于重视工龄造成新员工的不公平感，过于夸大金钱激励的效用，但殊不知如今的持股计划虽然极具诱惑力但又极具风险，不得不重视三）华为公司激励机制的成功之处1、华为总裁的个性激励和其不断演变的管理哲学公司越大越难管理，稳定有效的企业文化常常依存于领导人的个人魅力，包括领导者的个人努力和理想华为总裁任正非不仅善于政策管理，更加善于选择真正适合当下企业需求的管理战略众所周知的是，华为“狼性文化”理论与实践在华为发展初期可谓功不可没，但在发展过程中其弊端也逐渐显现，一味地追求目标促成的“床垫文化”竟然导致了非常恶劣的员工猝死事件，而任正非及时意识到了这种管理哲学需要及时的改变才能保证企业平安渡过危机，所以优秀的管理者不能一成不变地紧抓过去的成功经验不放，要不断改变管理战略以适应公司发展的需求。

2、组织文化激励（1）竞争文化和忧患意识：华为实行末位淘汰制，在考核结果名单中排末位的员工可以给他们一个警示，促使其认真工作2）“艰苦奋斗”的奋斗者文化：华为之所以能成为民营企业的杰出代表，靠的不仅是技术和实力，因为华为研发人员一直都是技术和实力的强者，更重要的是靠的艰苦奋斗，是认真对待生活和工作的态度，是强烈的忧患意识3）“站在巨人肩膀上”的共享文化：以研发资源共享为目标的“研发IT支撑系统”的建成使得华为研发效率得到很大提升，学会利用已有的资源和技术不断更新是一种智慧，与抄袭无关，在现有经验的基础上不断发展才是该有的科研态度4）心声社区：华为设有自己的员工论坛，便于员工互相交流，发泄工作中的不满情绪，有利于管理者了解员工动态，及时解决潜在的管理问题，但若没能及时解决员工的不满，论坛很有可能会给更多的企业员工带来很大的负面效应3、华为基本法华为基本法的颁布将员工的利益摆在了一个真实的位置上，不再是空想，不再单单依靠管理者的个性权威进行管理，华为基本法的出现是制度理性权威的体现，使得管理更具合法性，代表着华为的组织承诺，更加规范科学且系统的经营管理和华为人的更高的素质要求4、华为员工的职业生涯规划高层管理（管理资格五级）资深专家（技术资格六级）中层管理（管理资格三级以上&四级）专家（技术资格五级）基层管理（管理资格三级或技术资格三级以上）核心骨干（技术资格四级）骨干（技术资格三级）基层员工（技术资格一级&二级）图3-1华为职业发展通道图华为公司为员工提供了技术和管理两条晋升通道，公司在员工入职后不再注重学历而更看重员工的工作态度和实际工作能力错误!未找到引用源。

那么华为的双通道晋升模式，可以有效帮助企业开发专注于技术研发的稳定团队，同时拓宽了研发人员的发展通道，除技术路线外还可以选择管理道路5、科学公正的绩效考核体系华为绩效考核结果的运用体现着华为的奋斗者文化，它的晋升与收入都与考核结果挂钩，考核结果分五档：杰出档10%、优秀档40%、合格档30%、待改进10%、不合格10%，杰出档和优秀档才是加薪升职的考虑人选，所有的奖励和晋升机会都向努力工作取得良好绩效的员工倾斜四）华为公司激励机制存在的问题华为公司凭借着自己独特的激励模式不断发展的过程中，也经历过许多重大危机，可见其被众星捧月的激励机制也不乏问题，这些问题具有一定共性：1、工作的高压性：高收入需要高付出，高工资往往带来的是高压力的工作，激烈的竞争机制，所谓的末尾淘汰制使华为员工经常感觉危机四伏，多会选择加班加点赶项目，同时华为的考评又离不开加班时数，故而有人说华为是在变相用超负荷的工作进度和工作量迫使加班，这种“一二四加班文化”在企业里已经成了一种习惯，员工认为在同伴加班的情况下自己不加班，一方面给自己带来了巨大的心理压力，另一方面害怕会影响年终考勤以及年终奖的颁发，故而“床垫文化”也逐渐形成。

2、对员工的情感需求分析不够：对员工的心理承受力没有一个准确的把控，没有从员工的实际情况出发，例如情感方面，“华为人很少有时间顾家”是许多华为人家属的心声，这也常常导致员工流动华为虽设有心声论坛，但近来可以发现，论坛里员工宣泄不满情绪和吐槽愈演愈烈，心声论坛其实是管理者分析员工心理，了解员工需求最有效的途径之一，也是管理者进行员工关系管理和心理疏导最直接方便的一个平台，但华为似乎并没有利用好这个平台3、分配机制不完善：华为实行的“利益均沾”分配机制，给予华为员工企业内部股份，目的是给予员工除劳动者身份外作为公司投资者的第二身份，激发责任感，使员工在自身利益得到保障的同时，自觉主动地关注企业的整体利益但华为公司的分红股利作为一种长期激励，过于重视核心层忽略了新员工，华为的老员工一方面由于股权占额比多从而分红很多，另一方面由于工龄和年终奖成正比从而年终奖也很多，这造成许多新员工的不满，并且不同产品线部门效益的差异导致不同部门的同一努力程度的员工年终奖差额过大，这种分配不均往往会导致很多员工追求短期效益之后抛售股票一走了之，因为相比公司的长期价值，员工个人由于持股时限和数量有限就更关心其股票出售价格，退出成本巨大，这很明显与员工持股计划的初衷是背道而驰的。