对电气生产模式的认识与控制总结.doc

对电气生产模式的认识与控制总结、辅助材料、燃料、动力、工资及附加费用、废品损失、车间经费具体计算方法如下：1、 原材料及主要材料、辅助材料、燃料和动力等消耗控制目标的计算：某种消耗的控制目标=某种消耗的先进消耗定额*某种消耗的计划单价2、 工资及附加费控制目标的计算：工资及附加费控制目标=先进水平的工时定额*计划单位工时工资率3、 废品损失控制目标的计算：废品损失控制目标=先进水平的单位产品废品损失*计划单位产品废品损失率4、 车间经费控制目标的计算：车间经费控制目标=先进水平的经费定额*计划单位经费率（四）成本监督与差异纠正1、 总体控制（1） 设置费用台账制造成本控制首先要建立车间费用台帐凡是能按单台设备计算成本的，可以按单台设备设立费用台帐；不能按单台设备计算成本的集体操作，可以按工段或班组设立费用台账2）记账并写报告车间范围内发生的所有费用，车间主管必须控制，由会计员记账结账车间会计员应按期（按日或五日、旬、月）反映班组或设备生产费用的发生情况，计算出产品完工量量的费用定额消耗量，以及实际超支或节约额，写出差异分析报告，便于车间、班组、机台采取纠正措施3）成本差异分析，车间每月应对实际发生的成本差异进行分析，并在召开车间成本分析会的基础上完成以下工作。

将车间发生的总成本减去本月固定费用发生额，计算出本月实际成本变动费用额，并与定额成本中的变动费用额进行比较，找出差额，分析发生差额的原因，制定下月的实施计划车间变动费用节约额按一定的比例确定厂部与车间所得（有的企业按厂部得 60%、车间得40%）和超支由车间工资总额抵补的原则，计算车间工资总额的增减计算出工序或班组变动费用差异额，并落实奖惩车间会计员写出“月终成本分析报告”连同“车间成本报表”一起上报2、分项控制，除从成本总体进行控制外，还应进行各项费用的分项控制1） 材料消耗控制限额领发料根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量按总量领发材料考核差异车间和车间内有关的成本控制责任单位（责任点），凡是能考核其投入与产出之比的，都应定期考核实际投料量与应投料量的差异，发现问题，及时采取纠正措施废料回收有些企业为了严格控制材料消耗，采用完工产品和废料同时入库的办法，根据以下计算公式进行严格核算领料总量=工件消耗量+下料消耗量+料头量（2）产品质量控制产品质量好坏直接影响成本高低在推行全面质量管理过程中，可采取一系列具体措施，对现场产品质量实行控制如设置工艺卡、检验卡、质量分析卡、质量保证卡等文件；实行工艺文件、刀具、夹具、量具四同步到工位的制度，实行“三检制”，即生产工人自检、自分（级）、自记责任制，上下工序互检，检验员检验，以及三方共同填写“工序转递报告单”，三方签字后才能进入下工序的制度；废品就地隔离立即入库制度等，严格进行控制。

3）在制品控制：工位间转移过程的控制这是在制品控制的基本环节从投料开始，车间应建立在制品台账当在制品在工位间转移时，必须清点数量，检验质量，填写原始记录在制品盘点为了控制在制品，弄清生产现场存有在制品的数量及其在各工序的分布情况，必须对在制品进行定期盘点盘点时，按规定的统一时间由参加盘点的人员同时进行盘点要求数字与实物相符，账物相符，账账相符如发现丢失、损坏等，要追究责任，并及时调整账面数字4）费用控制当生产费用发生时，由车间主管逐笔审批，车间会计员逐日核算，并把发生的费用记入各工段、班组或机台的费用台账，每旬结账一次同时，将实际发生费用与工序计算的定额费用进行比较若发现超支，要及时分析原因通知有关方面，采取措施进行纠正3、生产现场各工序的操作者，是实施现场成本控制的重要力量他们在产品加工过程中，要随时控制成本的发生例如：严格按产品质量标准进行加工，防止造成废品损失注意设备的运行情况，使设备保持良好的运行状态，防止设备损坏和造成停工损失注意工、卡、量具的保管使用，减少损坏，防止丢失，完善操作方法，努力提高生产效率4、车间之间交接的控制车间之间在制品交接一般采取批量交接方式为了进行控制，必须采用“劳务转账通知单”的方式，把转出在制品的数量、质量、工时、车间工序成本等指标都记载于上。

五）生产异常工时计算：当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以 100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）当所发生的异常，导致生产现场需增加人员投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算异常损失工时不足 10 分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“异常报告单”六）生产进度控制中的动态和静态控制，动态控制：主要依据是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料1、投入进度控制：成批和单件生产，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务2、出产进度控制：主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可3、工序进度控制：3-1 按加工路线单经过的工序顺序进行控制由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，以保证按时按工序加工3-2按工序票进行控制。

即按零 部件加工顺序的每工序开一张工序票交操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一张工序票通知加工，用此方法进行控制3-3跨车间工序进度控制对于零部件有跨车间加工时，须加强车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间加工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待加工完毕，“协作单”连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证静态控制范围：1-1 原材料投入生产的实物与账目控制1-2在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制1-3在制品流转交接的实物账目控制1-4在制品出产期和投入期的控制1-5 产成品验收入库的控制等成批和单件生产，因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂，一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准（定额），如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使它被控制在允许范围之内控制在制品占用量的组织工作主要有：3-1建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之同岗位责任制、 进机经济责任制结合起来。

3-2 推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账，正确、及时地进行记账与核对工作3-3妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用3-4定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题3-5 合理组织在制品的保管和运输避免因丢失、损坏、变质、磕碰损伤等造成的损失3-6 加强检查站点对在制品流转的控制，认真核对项目、查点数量、检验质量和填报“检查员值班报告单”生产进度安排的一般原则：1先安排已经明确的任务，还没有明确的任务可以概略的计量单位初步安排，随着订货的落实，在通过季度、月度计划调整2 当最终产品和主要组成都比较特殊时，可采用类似于标准组成组合的方式，以主要原材料或基本组成为对象来控制3 要考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投入生产并要保证使设备、人员的生产能力均衡对于单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且还要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装和采购供应原材料等活动所需要的生产技术周期七）异常情况排除：1、生产计划异常处理1-1根据计划调整，作迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变1-2 安排因计划调整而余留的成品、半成品、原材料的盘点、入库、清退等处理工作。

1-3安排因计划调整而闲置的人员做前加工或原产品生产等工作1-4安排人员以最快速度做计划更换的物料、设备等准备工作1-5 利用计划调整时间作必要的教育训练1-6 其他有利于效率提高或减少损失的做法2、物料异常处理2-1接到生产定单或生产计划后，应立即确认物料状况，查验有无短缺2-2 随时作各种物料的信息掌控，反馈相关部门避免异常的发生2-3 物料即将告缺前30分钟，用警示灯、或书面形式将物料信息反馈给采购、生管等部门2-4 物料告缺前10分钟确认物料何时可以续上2-5如物料属短暂断料，可以安排闲置人员做前加工、整理整顿或其他零星工作2-6 如物料断料时间较长，可安排人员作教育训练，或与生管协调作计划变更，安排生产其他产品3、设备异常处理3-1日常做好设备保养工作，避免设备异常的发生3-2发生设备异常时，立即通知生技部门协助排除3-3安排闲置人员做整理整顿或前加工工作3-4 如设备故障不易排除，需时间较长，应与生管协调另作安排4、制程品质异常处理4-1 对有品质不良记录的产品，应在产前做好重点管理4-2 异常产生时，迅速用警示灯、或其他方式通知品管部及相关部门4-3 协助品管部门、责任部门一起研拟对策。

4-4配合临时对策的实施，以确保生产任务的达成4-5对策实施前，可安排闲置人员做整理整顿或前加工工作4-6异常确属暂时无法排除，应与生管协调另作安排5、设计工艺异常处理5-1 迅速通知品管部、生技部或开发部5-2同制程品质异常的处理方式处置6、 水电异常处理6-1迅速采取降低损失的措施6-2 迅速通知生技部加以处置6-3人员可作其他工作安排其他异常处理比照上述做法进行7、交期延误的原因及改善对策：原因1、工序、负荷计划的不完备2、工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳3、工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压4、报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况5、人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等6、 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多致使进度落后7、设备、工具管理不良，致使效率降低8、作业的组织、配置不当9、现场督导者的管理能力不足改善对策：1、作工厂配置合理，是否适当的检讨2、谋求提高现场主管、督导者的管理能力3、确定外协或外包政策4、谋求缩短生产周期5、加强岗位、工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质6、 加强教育训练，促进人与人之间的沟通（人际关系改进），使作业者的工作意愿提高。

8、需要进行数量控制的产品：1、非常规产品，生产量若少了，没有替代品，则会造成数量不足；生产量若多了，如果没有其他客户订货，则存在工厂里，弃之可惜，留着无用，还要占地方储存，增加储存成本2、经常生产但批次间隔较长的产品，企业经常生产的产品，但这一批到下一批的时间间隔比较久，几个月甚至几年，有时对下一批会在什么时候再生产也不清楚，这类产品是不可以多生产的，否则会造成资金的积压，并造成仓库储存压力3、即将淘汰的产品，即将淘汰的产品，如果仍生产的话，要严格按客户的订单数量进行控制，不得擅自超量生产9、数量控制的方法：零部件生产的配套控制1、平衡设计各工序的生产能力，即通过在设备、人员数量、工作时间、材料供应等方面的调剂，使工艺技术相差大，生产数量不同，品质要求不同的各种零部件在同一时间到达需要的工序2、合理安排生产产品的各种零部件生产时间有的长，有的短，要达到配套生产，则必须错开生产的先后顺序，所以在制定计划时要充分考虑到这一点，生产时间长的先做，生产时间短的后做，以达到装配的同时性3、完善生产跟踪与催料制度生产部各制造现场都应有专人对生产进度进行跟踪，各。