平衡计分卡战略地图(国家会计学院)070917.pdf

1平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-1Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛 www.e-平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图主讲人：刘俊勇博士联系：010-62532948 13911909589电子邮件：liujunyong@————战略执行观点战略执行观点平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-2Copyright 2007 Liu Junyong刘俊勇简介刘俊勇简介刘俊勇，男，1970年生于河南省新乡市，汉族，2002年于中国人民大学获管理学硕士学位，2005年于中国人民大学获管理学博士学位现为中央财经大学副教授注册会计师、注册资产评估师研究方向：战略执行、总部管理、财务管理、管理会计近期研究重点：⑴战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织和组织协同；⑵全面预算管理、业绩评价和激励机制；⑶作业成本法和精细化成本管理；⑷企业集团财务管理参加国家自然科学基金项目《企业业绩评价与激励研究》等多项课题研究出版物：译著《平衡计分卡》、《战略地图》、编著《企业业绩评价》、《全面预算管理—战略的观点》、《管理会计》等著作10余部，先后在《管理世界》、《外国经济与管理》、《国际财务与会计》等杂志发表论文50余篇。

培训：应邀为多家企业讲授平衡计分卡、战略地图、作业成本法、全面预算管理、财务管理、管理会计等专题应邀在北京大学、清华大学、中山大学、北京国家会计学院、厦门国家会计学院多次讲授平衡计分卡战略地图咨询：为中国电信、中集集团、中粮酒业、万辉双鹤等企业提供战略地图平衡计分卡服务北京诺亚舟企业顾问有限公司专家顾问、浪潮集团顾问平衡计分卡中国论坛发起者2平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-3Copyright 2007 Liu Junyong提纲提纲提纲提纲一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-4Copyright 2007 Liu JunyongGEGE的激励案例的激励案例• 德鲁克• 在GE，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩利润收入-成本? 投资报酬率= =占用资本占用资本• 提高投资报酬率的方法？• 当时正值GE重组，每个业务单位都被赋予创新的职责。

• 后果？？？3平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-5Copyright 2007 Liu Junyong解决思路：补充解决思路：补充• 新产品收入占比• 研发项目数量• 研发周期• 新产品上市速度• 研发费用销售收入占比平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-6Copyright 2007 Liu Junyong什么是平衡计分卡？什么是平衡计分卡？愿景与战略愿景与战略行动方案目标值指标目标财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？行动方案目标值指标目标行动方案目标值指标目标行动方案目标值指标目标为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？4平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-7Copyright 2007 Liu Junyong什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡• 平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标• 四个层面：? 财务财务：如果我们想成功，我们应如何看待股东？? 客户客户：为了达成愿景，我们对客户应如何表现？? 内部业务流程内部业务流程：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？? 学习与成长学习与成长：我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-8Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略战略营利性组织营利性组织如果我们想成功，我们应如何看待股东？财务层面财务层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？客户层面客户层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？内部层面内部层面我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？学习与成长层面学习与成长层面使命使命政府和非营利组织政府和非营利组织为了实现使命，我们应如何吸引资源和授权？我们应如何为公民/当事人创造社会效益？客户层面客户层面支持者层面支持者层面为了实现社会效益并吸引资源和支持，我们应在哪些流程表现卓越？内部层面内部层面我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致？学习与成长层面学习与成长层面为了社会效益最大化，我们应如何管理和分配资源？财务层面财务层面5平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-9Copyright 2007 Liu Junyong什么是战略？什么是战略？• “我们的战略就是低成本。

• “我们采用全球化经营• “公司战略是通过并购实现快速扩张• “我们的战略是提供最佳的客户服务• “我们的战略是成为消防行业领先者• “我们的战略是从军工产品转移至民用产品• “我们的战略就是吸引行业最好的人才平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-10Copyright 2007 Liu Junyong企业为什么需要平衡计分卡企业为什么需要平衡计分卡• 无形资产为企业获取竞争优势的作用日益重要• 战略无法有效执行的四大障碍?1.无法付诸行动的远景与战略?2.不能衔接部门、团队及个人目标的战略?3.不能衔接长短期资源分配的战略?4.战术性而非战略性的反馈• 日常管理无法与战略挂钩6平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-11Copyright 2007 Liu Junyong阐明并诠释愿景与阐明并诠释愿景与战略战略· 阐明愿景· 达成共识规划与设定目标值规划与设定目标值· 设定指标· 校准战略行动方案· 分配资源· 建立标准平衡计分卡平衡计分卡沟通与联系沟通与联系· 沟通和培训· 制定目标· 奖励与业绩指标挂钩战略的战略的反馈与学习反馈与学习· 阐述共同愿景· 提供战略反馈· 促进战略检讨与学习「平衡计分卡」作为战略行动的架构「平衡计分卡」作为战略行动的架构「平衡计分卡」作为战略行动的架构「平衡计分卡」作为战略行动的架构企业为什么需要平衡计分卡企业为什么需要平衡计分卡平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-12Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言2003年12月(1992年1－2月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1992年1－2月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan(2005年11月)Strategic Management Office(2005年11月)Strategic Management Office7平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-13Copyright 2007 Liu Junyong广泛应用广泛应用根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-14Copyright 2007 Liu Junyong运用战略地图的企业组织运用战略地图的企业组织阿曼科（制造）东京三菱银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际（通讯和广播）达特克斯阿曼科（制造）东京三菱银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际（通讯和广播）达特克斯-欧美达（制造）格雷欧美达（制造）格雷·赛拉卡斯（制造）搬运工公司（唱片销售）英格索兰（制造）赛拉卡斯（制造）搬运工公司（唱片销售）英格索兰（制造）MDS（健康和生命科学）通用媒体（媒体）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）（健康和生命科学）通用媒体（媒体）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）T. Rowe Price（基金）沃尔沃财务（金融）（基金）沃尔沃财务（金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构企业非营利组织政府机构8平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-15Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-16Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素39平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-17Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-18Copyright 2007 Liu Junyong集团计分卡集团计分卡（创造集团价值）财务合力我们如何增加我们的SBU组合的股东价值？企业集团之平衡计分卡总体框架企业集团之平衡计分卡总体框架客户合力我们如何共享客户界面以增加总体客户价值？内部流程合力我们如何管理SBU流程以实现规模经济或价值链整合？学习与成长合力我们如何开发并共享我们的无形资产？SBU计分卡计分卡（创造客户价值）财务我们的股东期望什么样的财务业绩？客户为了实现财务目标，我们如何为客户创造价值？内部流程为了使客户和股东满意，我们必须擅长哪些流程？学习与成长我们如何使无形资产—人力、系统和文化—与关键流程改善保持协调一致？集团公司业务线企业价值主张SBUASBUBSBUCSBUDF0FAFBFCFDC0CACBCCCDP0PAPBPCPDL0LALBLCLD10平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-19Copyright 2007 Liu Junyong集团计分卡集团计分卡财务合力我们如何增加我们的SBU（集装箱、车辆）组合的股东价值？企业集团的价值创造之源企业集团的价值创造之源客户合力我们如何共享客户资源以增加总体客户价值？内部流程合力我们如何管理SBU流程以实现规模经济或价值链整合？学习与成长合力我们如何开发并共享我们的无形资产？•内部资本管理内部资本管理：通过高效地管理内部资本来创造合力。

•公司品牌公司品牌：以单一品牌为核心整合多种业务，提升共同的价值或主题•交叉销售交叉销售：通过交叉销售多个业务单位的诸多产品和服务以创造价值•共同的价值主张共同的价值主张：创造始终如一的购买体验在各下属企业遵守统一的中集标准•共享服务共享服务：在关键支持流程中共享系统、设施和人员，以创造规模经济•价值链整合价值链整合：通过整合行业价值链中的毗邻流程来创造价值•无形资产无形资产：在人力、信息和组织资本开发中共享竞争能力集团价值之源（战略主题）集团价值之源（战略主题）平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-20Copyright 2007 Liu Junyong企业集团的价值创造企业集团的价值创造财务合力? 高效地并购? 卓越地使集团内部各企业遵守相同的监督和治理流程? 更大地发挥与外部组织（政府、团体、股东、供应商）谈判的专长客户合力? 使海湾品牌效应最大化? 使集团各企业始终如一地向客户传递共同的价值主张? 通过整合各企业的产品和服务以共享客户资源业务流程合力? 开发诸如供应链优势等核心竞争能力? 资金流管理? 大客户管理? 创新管理? 公共关系管理学习与成长合力? 统一的人员招聘、培训和领导力开发流程? 统一的信息平台、软件? 分享最佳实践经验11平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-21Copyright 2007 Liu Junyong财务财务IT企业集团的战略协同关键点企业集团的战略协同关键点董事会集团战略更新HR职能战略更新企业战略地图董事会战略地图2企业战略地图公司职能战略地图3SBU战略更新客户供应商/联盟47财务财务ITHR支持部门战略更新SBU战略地图支持部门服务5816企业战略地图SBU战略地图企业职能战略地图业务单位职能战略地图公司支持部门X=战略协同关键点平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-22Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国• 华润集团（香港）• 镇泰（中国）工业有限公司• 诺基亚公司• 中外运集团• 上海东方有线• 中航材• 正祥和家政事业（广州）有限公司……12平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-23Copyright 2007 Liu Junyong提纲提纲提纲提纲一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-24Copyright 2007 Liu Junyong理论框架理论框架基于平衡计分卡的业绩管理体系构建基于平衡计分卡的业绩管理体系构建13平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-25Copyright 2007 Liu Junyong绘制战略地图绘制战略地图? 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。

设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系? 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系指标体系涉及多个层面分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系? 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准? 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程? 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长构建思路构建思路平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-26Copyright 2007 Liu Junyong1.1.绘制战略地图绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA14平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-27Copyright 2007 Liu Junyong2.2.设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系流程：主题：战略地图行动计划平衡计分卡目标值行动方案预算指标目标平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-28Copyright 2007 Liu Junyong3. 3. 分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡平衡计分卡部门平衡计分卡企业整体平衡计分卡自下而上的执行自下而上的执行岗位平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同横向协同15平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-29Copyright 2007 Liu Junyong4.4.确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准树标杆树标杆找差距找差距B S C 指标属性B S C 指标属性评价标准评价标准01020304050607080901000.40.60.811.21.41.601020304050607080901000.40.60.811.21.41.6与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5 档）定性指标（分为5 级）与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比定量指标（分为5 档）定性指标（分为5 级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用现已采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（专家评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）评价得分评价得分平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-30Copyright 2007 Liu Junyong5.5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月1 5号每月1 5号每月2 0号每月2 0号收集及输入数据收集及输入数据B S C 业绩评价系统B S C 业绩评价系统简评简评战略检讨战略检讨B S C模型调整B S C模型调整系统维护系统维护领导层审批调整领导层审批调整批示批示（每半年或（每半年或1年）年）负责人负责人领导领导需要修改需要修改化战略为行动化战略为行动行动方案行动方案16平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-31Copyright 2007 Liu Junyong实施难点实施难点战略的准确描述：战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？? 解决方法：解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。

BSC的指标设计：的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？? 解决方法：解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化BSC的标准确定：的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？? 解决方法：解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-32Copyright 2007 Liu Junyong提纲提纲提纲提纲一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建17平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-33Copyright 2007 Liu Junyong什么是战略地图什么是战略地图• 战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法。

• 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点• 战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理• 战略地图为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁• 战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-34Copyright 2007 Liu Junyong战略地图模板战略地图模板战略地图模板战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值18平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-35Copyright 2007 Liu Junyong绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则• 战略对各种长短期矛盾予以平衡• 战略以差异化的客户价值主张为基础• 价值通过内部业务流程来创造• 战略包括一系列相辅相承的主题• 战略的协调一致决定无形资产的价值平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-36Copyright 2007 Liu Junyong财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率•新收入来源：新的产品、市场和伙伴新收入来源：新的产品、市场和伙伴•改善现有客户的盈利性改善现有客户的盈利性增长战略增长战略增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值•减少现金支出减少现金支出•减少缺陷；提高成品率减少缺陷；提高成品率•现有资产的管理能力现有资产的管理能力•进行增量投资减少瓶颈进行增量投资减少瓶颈19平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-37Copyright 2007 Liu Junyong显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本1 1 1 1 确定股东价值差距确定股东价值差距确定股东价值差距确定股东价值差距（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。

目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-38Copyright 2007 Liu Junyong客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增长战略增长战略增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值•客户盈利性客户盈利性•市场份额市场份额•客户份额客户份额•客户获得率客户获得率•客户保持率产品/服务特征关系形象客户保持率产品/服务特征关系形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面客户层面财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张20平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-39Copyright 2007 Liu Junyong绘制差异化定位系统图绘制差异化定位系统图可获得性服务价格质量品牌伙伴功能低核心定位中等要求定位要素低核心定位中等要求定位要素本公司：高质量、高关系竞争对手B：功能/品牌竞争对手A： 成本领先基本要求基本要求可选择性平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-40Copyright 2007 Liu Junyong客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商成本最低的供应商快速的采购快速的采购适当的选择性适当的选择性一贯的高质量一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量…首先进入市场首先进入市场新细分市场渗透新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量已提供方案的质量客户保持率客户保持率客户生命周期盈利性客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务数量每位客户的产品和服务数量最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供大量的客户基础提供易用的平台和标准提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新平台稳定性方面的创新21平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-41Copyright 2007 Liu Junyong采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低•丰田•麦当劳•戴尔•美国西南航空公司•沃尔玛产品领先•索尼•奔驰•英特尔全面客户解决方案•IBM•高盛•美孚系统锁定•微软、思科•E-BAY、黄页•VISA,万事达平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-42Copyright 2007 Liu Junyong2 2 2 2 调整客户价值主张调整客户价值主张调整客户价值主张调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务•基于基本金融服务建立卓越的运营•多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题•客户亲密战略•交叉销售多种服务•可信赖的理财顾问评价指标•客户满意度调查•客户钱包份额•客户保持率70%(420K)30%(60K)（B）关系型客户30%(180K)五年后70%(140K)（A）交易型客户现在细分客户细分从（A）到（B）22平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-43Copyright 2007 Liu Junyong内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服务的流程生产和交付产品和服务的流程运营管理流程运营管理流程·供应供应·生产生产·分销分销·风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程·选择选择·获得获得·保持保持·增长增长创造新产品和服务的流程创造新产品和服务的流程创新流程创新流程·机会识别机会识别·R&D组合组合·设计设计/开发开发·上市上市改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程法规与社会流程法规与社会流程·环境环境·安全和健康安全和健康·招募员工招募员工·社区社区内部层面内部层面平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-44Copyright 2007 Liu Junyong股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波短波长波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波时间（年）股东价值中波时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同23平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-45Copyright 2007 Liu Junyong战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务层面客户层面财务层面客户层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程内部层面内部层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成长层面学习与成长层面平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-46Copyright 2007 Liu Junyong3 3 3 3 确定价值提升时间表确定价值提升时间表确定价值提升时间表确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理成本运营管理成本/客户客户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入产品创新收入/客户客户$200200220260280$300净利润净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）24平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-47Copyright 2007 Liu Junyong4 4 4 4 确定价值创造流程确定价值创造流程确定价值创造流程确定价值创造流程净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%<24小时•服务差错率•满足需求时间•交叉销售比率2.5•渠道组合变化40%•细分市场份额30%•新产品收入比例50%1.0•员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-48Copyright 2007 Liu Junyong无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面内部层面创造准备度创造准备度学习与成长层面学习与成长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服务的流程生产和交付产品和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创造新产品和服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力 ·团队工作＋＋25平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-49Copyright 2007 Liu Junyong5 5 5 5 提升战略资产准备度提升战略资产准备度提升战略资产准备度提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作•客户导向•核心价值观•领导能力模型•协调一致•战略认知度•个人目标同BSC一致•最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-50Copyright 2007 Liu Junyong人力资本准备度人力资本准备度人力资本准备度人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群·销售解决方案·关系管理·产品线知识·有资格的财务规划师·6西格玛·问题管理系统·客户交易中心·问题管理系统·构建团队·销售·产品线知识·订单管理系统·市场调查·市场交流·交叉业务流程·社区基础·公共关系·合法框架·关系管理·谈判技巧·电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量30184010282126平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-51Copyright 2007 Liu Junyong战略准备度报告战略准备度报告70%95%信息组合准备度信息资本组合信息资本80%75%共享最佳实践团队工作75%80%战略认知度协调一致52%80%实现的核心价值文化92%90%领导力差距领导力组织资本65%75%战略工作准备度人力资本组合人力资本实际值目标值指标目标资产战略准备度报告YYGRGR平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-52Copyright 2007 Liu Junyong战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案流程：运营管理主题：地面周转战略地图行动计划平衡计分卡·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·30分钟·90%·70%·每年提高12%·第1名·第1名·30%CAGR·20%CAGR· 5%CAGR目标值预算总额·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·周转期最优化·实施CRM系统·质量管理·客户忠诚项目行动方案·快速地面周转$××××·$×××·$×××·$×××·$×××·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·$×××·降落时间·准时起飞率·$×××·$×××·$×××·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·盈利性·收入增长·减少飞机预算指标目标利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排27平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-53Copyright 2007 Liu Junyong6 6 6 6 确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划行动计划平衡计分卡100%70%90%100%100%100%40%90%50%+$100M70%(B)目标值•内部培训•领导力发展计划•员工团队•员工每周会议•CRM系统上线•营销技巧培训项目•营销•目录购买•邮件支持•进行市场细分•完善客户调查•建立客户盈利分析数据库行动方案$xxx$xxx$xxx$xxx•客户导向文化（客户调查）•领导力调查•战略认知度•共享最佳实践$xxx•信息系统可利用性$xxx•战略工作准备度$xxx$xxx$xxx•渠道组合变化$xxx$xxx•客户满意度调查•客户钱包份额$xxx•净利润•营收组合预算评价指标战略地图战略主题: 转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-54Copyright 2007 Liu Junyong提纲提纲提纲提纲一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建28平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-55Copyright 2007 Liu Junyong平价航空公司案例平价航空公司案例目标目标• 缩短地面停航时间说明战略要到达那里和成功的关键目标值目标值•30分钟•90%期望的业绩水平或提高幅度•开展行动学习为达成目标需要的关键举措行动方案行动方案衡量指标衡量指标•登机门内时间•准时起飞率如何衡量和跟踪战略是否成功将战略地图转化为平衡计分卡将战略地图转化为平衡计分卡财务学习客户内部财务学习客户内部熟练、激情的地勤人员缩短地面停航时间飞机减少收入增加吸引和保持更多客户利润、资产利润率最低票价服务准时平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-56Copyright 2007 Liu Junyong战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案无形资产、目标值和行动方案流程：运营管理主题：地面周转战略地图行动计划平衡计分卡·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·30分钟·90%·70%·每年提高12%·第1名·第1名·30%CAGR·20%CAGR· 5%CAGR目标值预算总额·地面员工培训·完成员工安排系统·沟通项目·员工持股计划·周转期最优化·实施CRM系统·质量管理·客户忠诚项目行动方案·快速地面周转$××××·$×××·$×××·$×××·$×××·战略工作准备度·信息系统可用性·战略意识·地面员工持股比率·开发必要的技能·开发支持系统·地面员工与战略协调一致·$×××·降落时间·准时起飞率·$×××·$×××·$×××·回头客数量·客户数量·FAA准时到达率·客户排序·吸引和保持更多的客户·航班准时·最低票价·市场价值·座位收入·飞机租赁成本·盈利性·收入增长·减少飞机预算指标目标利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排29平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-57Copyright 2007 Liu Junyong指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系?短期财务目标?财务目标?有形资产?关注外部客户需求?滞后指标滞后指标?结果指标?长期战略目标?非财务目标?无形资产?关注内部流程及成长?领先指标领先指标?动因指标平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-58Copyright 2007 Liu Junyong滞后指标(成果衡量)领先指标(绩效驱动)滞后指标(成果衡量)领先指标(绩效驱动)目的目的· 聚焦于某一时期完结时的表现结果。

例子例子· 年终销售利润率· 市场占有率特点特点· 客观与容易获得注意事项注意事项· 成果指标反映过去的成功，并不是反映现时的行为及决定目的目的· 衡量中间的过程及活动例子例子· 与顾客接触小时· 收入组合特点特点· 性质上含预测性· 容许机构调节行为以帮助表现注意事项注意事项· 根据战略上“因果关系”假设· 收集数据较困难领先指标与滞后指标领先指标与滞后指标30平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-59Copyright 2007 Liu Junyong提纲提纲提纲提纲一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-60Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡理论在职能部门的应用平衡计分卡理论在职能部门的应用以财务部为例31平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-61Copyright 2007 Liu Junyong使支持部门与企业战略保持协调一致使支持部门与企业战略保持协调一致企业战略（战略地图）企业战略（战略地图）1战略支持服务组合战略支持服务组合2财务财务ITHR职能部门战略（战略地图）职能部门战略（战略地图）3财务财务ITHR战略协同职能组织协同闭环战略协同职能组织协同闭环4HR-战略战略HR服务组合服务组合IT-战略信息资本组合财务战略信息资本组合财务-战略财务服务组合需求战略行动方案预算服务水平协议协同专家成本战略财务服务组合需求战略行动方案预算服务水平协议协同专家成本/收益收益/ROI平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-62Copyright 2007 Liu Junyong战略财务服务组合（某零售企业）战略财务服务组合（某零售企业）战略财务服务组合（某零售企业）战略财务服务组合（某零售企业）财务层面客户层面战略流程F2:增加收入F3:管理成本收入比F3：优化现金流F4:并购增长满意的客户满意的客户C1:建立品牌和关系C2:提升财务价值C3:提供市场知识C4:高效、快速响应的运营财务部的战略服务财务部的战略服务对供应链盈利性提供分析支持加强控制和程序提升交易效率税负影响最小化优化现金流F1:增加股东价值F5:多元化业务管理I1:建立多层次联系I2:应的目标客户关系管理关系管理I3:建立客户知识I4: 需 求预测市场知识市场知识I5 ： 改善 仓 库运营I6: 测 量搬 运 工作增长供应链效率供应链效率I7:识别和资助有吸引力的增长机会战略并购战略并购减少风险的预测模型识别和评价有吸引力的增长机会ABC确保符合监管需求强化对公司信息的公众认知度DEFGHI规划和决策支持交易、控制和流程外部沟通和遵章守法注：注：表明财务部门能够影响的企业目标32平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-63Copyright 2007 Liu Junyong财务部的战略地图模板财务部的战略地图模板财务部的战略地图模板财务部的战略地图模板财务层面客户层面服务成本预算管控对企业成果的影响提供清晰可靠的披露管理风险和遵章守法提供管理报告和建议增强业务知识和技能用技术改善财务信息的汇集和交付建立授权、合作和沟通的文化创造股东价值确保符合监管；管理内外部审计加强公司的公众认知度为董事会提供高效的报告和决策支持提供一致的会计和报告流程维护财务和守法的控制高效的风险和税收管理实践理解和满足内外部客户需求为价值创造管理信息和决策支持提升业务经理的财务技能财务效率财务效果连接计分卡高效地提供核心服务与业务伙伴创建增值关系学习与成长层面内 部流程层面外部沟通和遵章守法外部沟通和遵章守法交易处理和控制交易处理和控制规划和决策支持规划和决策支持引入关系经理和集成规划流程开发服务协议和征求客户反馈显示财务服务价值开发业务单位伙伴关系开发业务单位伙伴关系需求•交易处理和控制•外部守法和沟通•规划和决策支持•财务行动方案•××ו××ו××ו财务预算•××ו××ו×××财务部的战略服务财务部的战略服务23平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-64Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡往部门分解平衡计分卡往部门分解单位B单位A单位H职能单位目标值目标影响方式具体行动评价指标行动影响等级单位G单位F单位E单位D单位C业务单位项目目标行动计划目标值评价指标33平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-65Copyright 2007 Liu Junyong部门对公司指标影响等级部门对公司指标影响等级54213影响强度等级主导作用:主导作用:对指标的实现起主导作用.强力影响:强力影响:对指标的实现起非常重要的作用,但不是主导地位.中等影响:中等影响:对指标的实现有中等的贡献或影响力.较弱影响:较弱影响:对指标的实现有一定的影响,但影响力偏弱.微弱影响:微弱影响:对指标的实现有影响轻微.影响力描述设置指标原则必须有分级指标一般有分级指标酌情设分级指标一般无分级指标无分级指标平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-66Copyright 2007 Liu Junyong部门影响公司指标的方式部门影响公司指标的方式数量贡献履行职责参与流程参与项目公司指标34平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-67Copyright 2007 Liu Junyong如何将公司指标分解为部门指如何将公司指标分解为部门指标标1公司指标是否可以由一个部门独自实现公司指标是否可以由一个部门独自实现?部门指标等于公司指标部门指标等于公司指标公司指标是否可以由几个部门简单相加获得公司指标是否可以由几个部门简单相加获得?按数量将指标简单分解到相关部门按数量将指标简单分解到相关部门公司指标的实现是否基于一个清晰的流程公司指标的实现是否基于一个清晰的流程?按流程将指标分解到流程上相关部门按流程将指标分解到流程上相关部门公司指标的实现是否基于不同部门的一组没有严格流程的工作公司指标的实现是否基于不同部门的一组没有严格流程的工作?按职责分解到相关的部门按职责分解到相关的部门公司指标部门指标公司指标部门指标部门指标公司指标部门指标2部门指标1公司指标部门指标2部门指标1无需分解2按数量分解3按流程分解4按职责分解平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-68Copyright 2007 Liu Junyong某高科技公司的核心经营流程某高科技公司的核心经营流程市场调研市场调研研发研发生产和物流生产和物流产品设计产品设计财务管理、资源管理财务管理、资源管理信息评估信息评估人力资源、战略规划人力资源、战略规划销售销售信息处理信息处理获得信息获得信息生产部门反馈生产部门反馈设计晶圆制造封装测试产品销售客户服务质量控制质量控制生产计划生产计划新产品新产品获取信息原材料采购原材料采购存货管理存货管理订单管理订单管理35平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-69Copyright 2007 Liu Junyong按流程分解举例按流程分解举例明确需求明确需求可行性研究可行性研究新产品试制新产品试制产品化产品化市场推广市场推广研发流程营销部营销部研发中心研发中心研发中心研发中心生产部门生产部门生产部门生产部门营运部营运部研发中心研发中心营销部营销部市场预测的准确度市场预测的准确度新产品立项数新产品立项数产品化率产品化率试制按进度完成率试制按进度完成率新品销售收入新品销售收入部门评价指标平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-70Copyright 2007 Liu Junyong个人目标个人目标个人影响哪些部门目标的实现？个人所负职责应产生什么结果？个人将如何提高绩效？个人为实现绩效目标，应发展哪些技能？我的兴趣、志向、优势？个人职责个人职责公司目标公司目标如何将部门目标转化为个人目标如何将部门目标转化为个人目标部门目标部门目标严谨、苛刻、团结、创新严谨、苛刻、团结、创新36平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-71Copyright 2007 Liu Junyong部门指标部门指标个人指标个人指标12部门指标部门指标个人指标个人指标1个人指标个人指标23部门指标部门指标个人指标个人指标个人指标个人指标数量分解数量分解流程、工作内容分解流程、工作内容分解部门指标向个人分解部门指标向个人分解平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-72Copyright 2007 Liu Junyong?总销售额?总销售产品数量?产品组合?地域组合?客户组合?款项回笼?产销率?销售额与费用?总销售额?总销售数?人均销售额?产品组合?地域组合?客户组合?产销率?人均利润额?总销售额与总费用比?款项回笼?拜访客户数?销售计划?访谈报告?月销售报告评价指标分解评价指标分解- -按量分解按量分解部门目标个人目标（滞后）个人目标（驱动）37平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-73Copyright 2007 Liu Junyong各种行动方案：目标值说明：各种行动方案：目标值说明：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的季度增长目标值较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。

基准：基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右数据质量数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果公式：公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量滞后／领先指标：滞后／领先指标：滞后指标描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标战略战略: 收入增长层面层面: 客户３．客户服务培训２．客户关系管理项目１．季度性的促销活动目标值：目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX极性极性： 数值越高越好计量单位计量单位： %报告频率报告频率：每季一次目标：目标： 提高客户忠诚度责任人责任人: 营销副总裁 XXX指标号指标号/名名: C01客户忠诚度BSCBSC关键指标构建模板举例关键指标构建模板举例平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-74Copyright 2007 Liu Junyong38平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-75Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡理论在业绩评价中的应用平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-76Copyright 2007 Liu JunyongCRCRCRCR集团的使命、目标及发展战略集团的使命、目标及发展战略集团的使命、目标及发展战略集团的使命、目标及发展战略通过坚定不移的改革和发展，把通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。

集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化1、使命：、使命：争取用争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团2、目标：、目标：立足香港，面向内地，走向世界集团有限多元化，利润中心专业化立足香港，面向内地，走向世界集团有限多元化，利润中心专业化3、发展战略：、发展战略：39平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-77Copyright 2007 Liu Junyong利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系6S体系组成6S体系组成平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-78Copyright 2007 Liu Junyong6S评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）评价体系的基本依据平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键绩效指标（KPI）增值利润（EVA）关键绩效指标（KPI）总体框架核心理念构成要素总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)业绩合同（PC)表现形式表现形式40平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-79Copyright 2007 Liu Junyong6S评价体系实施评价体系实施BSC框架BSC框架利润中心发展战略利润中心发展战略指标构建指标构建关键业绩指标关键业绩指标业绩合同业绩合同评价评价计算奖励计算奖励战略分解战略分解平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-80Copyright 2007 Liu Junyong选择指标原则选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性41平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-81Copyright 2007 Liu Junyong评价体系的指标计分评价体系的指标计分量化指标量化指标与目标值比较与目标值比较上年实际数据本年预算数据上年实际数据本年预算数据非量化指标非量化指标与上年情况比较与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标完成情况打分由集团领导根据利润中心目标完成情况打分体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求。

体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的总体要求平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-82Copyright 2007 Liu Junyong评价结果应用评价结果应用（一种思路）（一种思路）业绩评价结果业绩评价结果利润中心奖励利润中心奖励挂钩挂钩奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础评价得分值的百分比评价得分值的百分比EVA或EVA增量*计奖比例EVA或EVA增量*计奖比例EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件42平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-83Copyright 2007 Liu Junyong功效系数法功效系数法——对对CR集团单项指标计分的修正集团单项指标计分的修正本档基础分＝指标权数×本档标准系数上档基础分＝指标权数×上档标准系数指标总得分＝∑单项指标得分本档基础分＝指标权数×本档标准系数上档基础分＝指标权数×上档标准系数指标总得分＝∑单项指标得分平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-84Copyright 2007 Liu Junyong评价标准值分档及标准系数评价标准值分档及标准系数• 优秀值表示总体最高水平（1.0）；• 良好值表示总体较高水平（0.8）；• 平均值表示总体平均水平（0.6）；• 较低值表示总体较低水平（0.4）；• 较差值表示总体最低水平 （0.2）。

43平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-85Copyright 2007 Liu Junyong采用递进平均法计算五档标准值举例采用递进平均法计算五档标准值举例平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-86Copyright 2007 Liu Junyong评价标准值设定评价标准值设定----标杆法标杆法• 内部标杆• 外部竞争对手标杆• 外部行业（行业内）标杆• 外部一般（跨行业）标杆比较• 内外部综合标杆比较法44平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-87Copyright 2007 Liu Junyong确定目标值确定目标值战略要求654321其他要求*竞争对手标杆水平行业平均历史数据当前水平战略目标值战略目标值的决策依据目标值评价指标目标序号其他要求：是指来自股东、上级单位的要求，或者来自顾客的建议，也可能来自员工的建议平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-88Copyright 2007 Liu Junyong单个指标计分方法单个指标计分方法——功效系数法（示例）功效系数法（示例）评价指标：销售收入增长率目标值：实际值：18%计算结果：该指标得分=[0.8+(20%-18%)/(20%-15%)×0.2]×100=920.20.40.60.81.05%8%12%15%20%较差较低合格良好优秀45平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-89Copyright 2007 Liu Junyong权重确定方法权重确定方法————层次分析法（示层次分析法（示例）例）ZC1C2C3权重C111/51/30.105C25130.637C331/310.258结果Z=0.105C1+0.637C2+0.258C3=0.105(0.75P1+0.25P2) +0.637(0.167P2+0.833P3) +0.258(0.667P1+0.333P2)=0.251P1+0.218P2+0.531P3平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-90Copyright 2007 Liu Junyong华润经验华润经验• 通用的管理语言• 多元化企业集团• 行业不同，战略不同• 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡• 集团只规定两项共性指标• 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标46平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-91Copyright 2007 Liu Junyong提纲提纲提纲提纲一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建一、企业组织为何需要平衡计分卡二、平衡计分卡管理理论框架三、战略地图原理及绘制四、平衡计分卡关键指标设计五、平衡计分卡指标分解六、基于平衡计分卡的激励机制构建平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-92Copyright 2007 Liu Junyong激励之道激励之道• 内在激励• 外在激励• 中国式激励47平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-93Copyright 2007 Liu Junyong只用事后指标只用事后指标指标太笼统指标太笼统太多衡量指标项目太多衡量指标项目局部优化局部优化领导者不入局领导者不入局BSC只停留在高层管理者手中，缺乏中层的参与或太少中层参与只停留在高层管理者手中，缺乏中层的参与或太少中层参与追求完美，丧失先机追求完美，丧失先机未能将未能将BSC深植于公司文化里深植于公司文化里建立建立BSCBSC的常见失败因素的常见失败因素平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-94Copyright 2007 Liu Junyong平衡计分卡理论创新的启示平衡计分卡理论创新的启示• 理论结合实际• 管理创新的“其他模式”• 构建研究团队• 平衡计分卡战略地图研究小组（2005.04.14）• 平衡计分卡论坛（2005.07.18）• 中国管理会计发展论坛（2005.09.24）研究研究培训培训咨询咨询企业企业宣传宣传•中央财经大学•中国人民大学•……•国家会计学院•中国总会计师协会•北京诺亚舟•平衡计分卡中国论坛•……•北京诺亚舟企业顾问有限公司•浪潮集团•……•中外运•中航材•镇泰•正祥和•……•新理财•首席财务官•管理学家•……48平衡计分卡中国论坛平衡计分卡中国论坛www.e-95Copyright 2007 Liu Junyong谢谢大家！谢谢大家！。