强生IBM百事与通用如何培养接班人.doc

强生、IBM、百事与通用”如何培养领导人(发表日期：2004年03月05日)第1页 共3页 首席执行官需要培养下一代领导人， 不同公司需要不同领导力策略Leah Nathans Spiro强生公司在经营方面所面临挑战非常明确这个拥有117年历史公司由200多个独立运作单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导这使得他们可以独立自主地开展经营活动但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客利益，以维护强生声誉     强生松散公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登（William C. Weldon）可以调派他高级领导人员去迎接一个又一个挑战，同时通过一系列正式领导力培训项目支持他们发展对于个人而言，这是绝好发展机会韦尔登说，“而作为公司，我们需要培养员工     强生公司重视领导人培养一大收获是公司管理层稳健性尽管公司销售额高达360亿美元，拥有十几万名员工，可是在它117年历史上只有6位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来2002年4月成为公司董事长兼首席执行官韦尔登就是其中第六位     无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量时间来培养公司高级管理人才IBM彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他“随需应变”愿景。

这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合技术解决方案在彭明盛看来，这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去热情，这样团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散彭明盛认为如果领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败他说：“我们不会割裂战略与领导力关系     韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源－－－他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现管理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力核心所在彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进行过交流，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要他说他把30%时间投入到领导力开发IBM每年销售额超过800亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发资金超过11亿美元和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM内部被提拔成为首席执行官，而不是从其他公司“空降”到IBM     强生和IBM例子反映了公司在关于领导力观念上重大变化显然，公司不再相信它们可以找到一个魅力无限外来首席执行官神话般地解决它们问题今天公司更重视从其自身内部成长起来人才，而不是外来‘救世主’耶鲁管理学院副院长杰弗里·索南费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说。

哈佛商学院副教授雷克什·库拉纳（Rakesh Khurana）也认为：“最重要是培养和留住人才体制，体制塑造人     在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务马克·埃弗龙（Marc Effron）看来，正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可乐、State Farm保险和富国银行（Wells Fargo）等企业，“不论是在首席执行官和董事会积极参与方面，还是在密切关注最具潜力领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司长远战略相结合计划方面都有着显著区别”他接着指出，致力于领导力开发首席执行官们往往相互比较各自举措，以资改进他们争论之一，就是这些规范化开发计划和流程是否会带来官僚作风这个问题解决需要不断做出平衡－－－培养人才同时避免出现决策制定僵化     因为每个首席执行官都有不同市场战略，所以他们培养人才策略也各不相同没有放之四海而皆准法则强生培养领导人才擅长运作拥有坚实文化内核分权式公司而IBM则是一个更加集权公司，因此需要是具备不同专长同时又可以共同协作领导人百事公司侧重于培养可以开拓新市场领导人；而通用磨坊公司培养则是在企业兼并之后整合不同公司文化领导人。

强生：为了分散经营 公司在领导力开发上所有努力都旨在灌输代表公司文化价值观强生坚持它“信条”－－－一页篇幅公司价值观陈述，并以它支撑和指引着领导人培训这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司四类支持者：顾客、员工、公众和股东最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对医生、护士和患者负责，而且应该包括那些“母亲、父亲，以及所有使用公司产品和服务其他人”这个信条已经贯彻了60年，但韦尔登认为即使到今天，公司经理们仍然以它为行动指针一切都要从这一信条和公司价值观出发，”这位首席执行官说道     强生经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钱韦尔登说：“公司价值观不能损害，同时公司也要追求经营绩效两者必须兼顾     强生经理如果在一个小小事业部表现很出色，他就可能被调任一个较大公司负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团董事长中一个韦尔登相信这种分散化晋升机制可以为经理们提供更多机会开发他们潜力他说：“如果你身处一个集权式管理庞大组织之中，你就只能在自己原来位置得到晋升，或者原地踏步事情就是如此         分散化经营同时可以帮助挑选接班人，这也是韦尔登一直在思考事情他每年会就这个问题和董事会开八次持续一天会议。

他甚至觉得这是他留给公司最重要遗产在我得到这个职位之后，我儿子问我：‘什么事情最让你睡不着？’”韦尔登回忆道，“我说：‘未来公司领导人－－－谁会在我离开后接替我位置？’我每天一觉醒来就会想这个问题     为了把公司高层经理们团结在一起，也为了能得到解决问题新思维，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职工作同时，用四到六个月时间对其中一个题目进行调研每个项目小组都由一个具备“较好发展潜力”人领导，都有至少一位董事协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中其中有一个题目是“透视全球化”，另外一个是“医药未来”，还有一个题目是关于新兴全球技术中心 领导人培养领导人 (发表日期：2004年03月05日)第2页 共3页 首席执行官需要培养下一代领导人， 不同公司需要不同领导力策略Leah Nathans Spiro    这些小组会对相关领域里全球顶级公司进行访谈在项目最后，他们花费一周时间针对收集到材料进行讨论这一过程使真正出色人聚到一起，相互学习，”韦尔登说     和其他首席执行官一样，韦尔登认为成功领导力培训需要来自公司高层协助他回忆起自己和一位经理一次谈话，那位经理收到了另一家公司工作邀请。

他和我坐下来敞开心扉，”韦尔登说，“我对他说：‘你在这里不会有那样机会’”他个人哲学是“真诚，告诉员工他们不能得到某项工作，然后关怀” IBM：为了团队协作 对于IBM彭明盛来说，他关注主要是三百多人公司高层管理团队他说，并不是IBM技术或者资本，而是它员工，使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案公司     他进一步指出，他曾和他高级经理们讨论过构建IBM组织架构最佳途径，从而可以把来自公司生产、服务、软件、市场、销售、财务、以及研发等部门人员很好地结合起来为客户提供服务但是他们最终发现根本没有所谓最佳组织架构，而是必须常常进行调整根据彭明盛大胆设想，来自不同部门专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新团队，开始解决新问题     他指出，之所以必须那样做，是因为向客户提供零星解决方案时代已经结束了，那些零星解决方案有时候可以相互协调，但有时候则不能计算机行业分割局面正在被重新整合，因为客户已经对过分分解解决方案感到大为失望他说，客户想要不是自己把15样不同东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，“我们战略要求员工必须团队协作     为了使每个人都了解到这一点，彭明盛甚至奖励自己直接下属在团队合作上良好表现。

他把至少领导了两个项目资深副总裁琳达·桑福德（Linda Sanford），作为IBM新型团队协作典型代表桑福德所领导一个团队正在研究如何让IBM摆脱对版权保护专有软件依赖，转向一个建立在标准基础上开放系统她领导另一个团队在研究如何把IBM变成随需应变型企业，并从其供应链中节省50亿美元开支她团队成员来自公司许多不同部门今天，团队协作比十年前更重要彭明盛说     IBM领导人也同样试图使领导力培训中内容与员工密切相关，并能很好地传达团队协作理念为达到这个目标，彭明盛让员工们参与对公司价值观重新定义为此，他让公司300名高级经理人草拟出一个初稿，之后以专题座谈形式从7,000名员工那里收集对初稿意见     接着，他举办了一个名为“价值观大讨论”活动公司所有316,000名员工都被邀请通过宽带视频广播参加与彭明盛讨论想象一下30万人同时相互传递信息壮观景象，”彭明盛说，“我们有共同核心话题：你想怎样改变自己？你将怎样对待客户？”     更新之后IBM价值观陈述将是培训课程一部分我感觉在今时今日环境下，要是公司还像1914年那样由董事长老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.）独自写下《经营信念》公司价值观，然后至上而下地灌输给全体员工，员工们是不会支持。

彭明盛说，“因为那不是他们价值观，而只是从董事长办公室里传出来一些乏味教条 百事：为了新市场 百事公司进行领导力开发以实现公司发展战略2002年，拥有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等众多知名品牌百事公司实现了净收入增长24％首席执行官史蒂文·赖纳蒙德（Steven Reinemund）理念是，公司业务增长与个人成长是密不可分他说：“如果员工不能进步，公司也不会有发展     和韦尔登、彭明盛一样，赖纳蒙德也是由他前任提拔才步入公司高层这里还有一个广为人知故事，那是1990年，当时百事首席执行官是韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）那时，赖纳蒙德到机场迎接卡洛威，他给了卡洛威一种他正在开发低脂薯片卡洛威把薯片放到嘴里，然后摇摇头，说：“我不会让它使用Lay这个品牌     几个月后，赖纳蒙德再次把改进之后薯片给卡洛威品尝这次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，说：“嗯，我想这才是Lay产品赖纳蒙德后来回忆说：“这是一种让人印象深刻表达方式，它叫我们知道了品牌和质量极端重要性     赖纳蒙德2001年成为首席执行官以后，他继续前任唐纳德·肯德尔（Donald Kendall）和罗杰·恩里克（Roger Enrico）开创领导力培训传统。

他每年都会选拔40名百事最优秀中层经理人员到维吉尼亚大学Darden商学院进行休整培训他们在那里就领导者应当具备27种素质进行讨论，这些素质包括精神、体质以及学识等方方面面他们在离开前必须形成一个自己将为之奋斗目标他说，目标可以是保持体形，也可以是接受财务培训，或者是改变其领导风格 领导人培养领导人 (发表日期：2004年03月05日)第3页 共3页 首席执行官需要培养下一代领导人， 不同公司需要不同领导力策略Leah Nathans Spiro    “成功人一般不太容易改变，除非他们面临巨大压力，或者取得相应手段和帮助赖纳蒙德说他自己就是一个很好例子过去30年他都很喜欢跑步，至今还坚持和读大学儿子一起慢跑他儿子告诉他：“你上身体形糟透了于是，他们买了一套多功能健身器，他儿子教他如何使用它进行锻炼，可是他只用了一次他说：“可能你想力图改变，但是几率却非常小     赖纳蒙德同时也排出时间让百事公司董事们与他接班人相互接触百事董事们会在培训时发言，其中包括联邦国民抵押贷款协会（Fannie Mae）首席执行官富兰克林·雷恩斯（Franklin Raines）和西尔斯（Sears）前首席执行官阿瑟·马丁内斯（Arthur Martinez）。