建立多元化业务管理及管理知识分析(共152页).ppt

机密此报告仅供客户内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制招商局麦肯锡项目工作汇总2000年11月建立世界一流的多元化业务集团目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策工作小组通过三个月的合作，顺利完成了本项目的各项预期成果时间主要活动4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断 业绩差距和改进方向 重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合组织规划/流程阶段工作汇报会最终成果制定产业政策方向并规划战略业务群业务组合关键论点项目小组通过行业市场潜力和获取回报能力的系统化分析，对招商涉足的16个行业的潜力进行了评估。

评估结果表明，其中9个行业是具有吸引力和相对吸引力的再通过对有形资产质量、获得控股或管理权的可能与成本以及无形资产价值的系统化分析，评估出招商局在这些行业中的竞争地位根据上述评估方法，项目小组初步建议将招商局目前业务划分为三大类： 第一类业务属于行业吸引力很大而且招商局又拥有相当资产、技能等竞争优势这类业务包括交通基建(尤其是港口)、第三方物流及房地产，他们应该作为长期重点发展的核心业务 第二类业务属于具有一定的行业吸引力，而且招商局也有近期赢利能力的投资类业务，但是面临进一步发展和取得有效管控的挑战这些业务有可能在合适得条件下转化为第一类业务如果招商局能够建立低资本投入的业务模式(如综合银行、保险与证券的零售个人金融服务业务)，则金融也可以成为今后核心业务之一公路通过内部整合取得管理权，可与港口并组交通基建业务油轮航运如果能依靠政府力量，在近期组建国家能源船队，则可以进一步发展石化贸易作为单独业务发展前景有限，或许可以和第三方物流有效结合上述条件能否获得实现需要进一步分析集装箱制造与油漆目前盈利较好，可以继续为招商局提供现金流但整体行业吸引力有限，长远发展空间不大，可以作为投资类业务，也可以寻求合适套现机会 第三类业务包括剩下的各类业务-修船、旅游、海事贸易、散货航运等，属于逐步重组，不应再作新投资因此，长远来讲招商局可以有5个下属实体，整合了所有相关资源并理想状态，前四个都是单独的专业化的上市公司：招商基建、招商物流、招商房地产、招商金融以及招商投资。

在第二阶段，我们研究从目前状态逐步走向理想状态的道路，很大的关键在于近期针对上述对目前业务的不同分类采取不同的政策，强化业绩考核，严格监控，促进整合，同时集中资源发展核心业务业绩理念调查主要结论麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色5个基本要素对优秀企业缺一不可控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面激励杠杆也有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中的至少各有一方面要达到卓越的水准调查表明，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界和中国优秀企业相比均有显著差距，而且集团高层领导、职能部门主管和业务公司主管对主要问题的看法也存在一定的差异，在5个要素上，招商局尤其需要一个明确的使命/抱负和业绩反馈与激励机制这样才能进一步明确各个业务和职能部门主管的目标并确保公正的奖惩机制在控制协调杠杆上，招商局集团上下倾向于使用财务指标，但具体的手段和指标有待进一步细化另外，必须显著改善其人才培养和管理在激励杠杆上，招商局差距尤为显著集团上下各层面对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制甚为不满业绩理念调查主要结论(续)因此，集团领导各层面一致认为当务之急是明确集团使命/抱负。

对各个部门建立可量化且可比的硬指标，从而强化业绩的反馈和奖惩机制另外，招商局要深入进行财务业绩评估与追踪并大幅改善干部管理，建立一支中坚干部力量最后，要建立按个人业绩浮动的薪酬制度，并为员工提供更多职业发展机会业务组合工作将帮助招商局明确使命/抱负，使其集中从事3-4个核心业务同时战略规划流程设计工作将确保集团战略规划制度化关键业绩指标和激励机制的设计工作将帮助招商局建立以关键业绩指标为基础的业绩反馈机制与之相应，还要建立灵活浮动的薪酬制度而人力资源管理流程的设计则将帮助招商局改善其对人才的管理与培养组织架构与管理流程主要结论为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革：组织架构、业绩考核/激励和管理流程这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节在组织架构方面，招商局首先要调整其总部组织架构，并明确各部门主要职能具体而言，招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的推行和实施还应明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作；第二，招商局应充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控在业绩考核/激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。

不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标同时监控、跟踪一些重要的信息指标第二类业务要强调其盈利指标而第三类业务则更侧重其经营指标组织架构与管理流程主要结论(续) 要大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程 战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点招商局不同层面的战略规划重点各有不同集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用 经营业绩管理流程分四步第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。

第三步是根据经营结果进行经营业绩审核最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责 人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导员业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策N/A港口招商局业务招商局涉足的业务领域目前有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报投资资本回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局现有的大多数业务都不创造价值净资产总额单位：百万港币*银行、证券为ROA*353家公司通常资本市场更青睐业务集中的专业公司高度集中化股东回报率90% 或更多的销售来自1个行业集中化，但也有其他重要业务70-90% 的销售来自1个行业多元化不到70%的销售来自1个行业股本收益率标准普尔500业绩，1980-1994*百分比销售额增长率发达市场在亚洲市场上成功的多元化集团也大都逐步倾向于若干个核心业务重点和记黄埔采用多元核心业务战略核心业务1-港口：占有全球港口业务市场的10%核心业务2-通信：香港和欧洲通信市场的主要经营者核心业务3-房地产：香港和中国房地产最大投资经营者之一每一核心业务都是非常集中，处于领先：聘用行业的一流专家追求优异的财务回报通过兼并收购不断重组光大逐步走向金融核心业务90年代初多元业务银行外贸科技实业今天以金融为核心业务招商光大市价/书面价之比实际市场效果P/EROIC(%)95959999诺基亚1993电信指数电信指数爱立信摩托罗拉19941995199619971998 结构转化可以创造巨大的价值-诺基亚举例股价指数股价指数 转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的其他电缆电子移动通讯网络诺基亚的销售收入结构变化举例信息系统微机调制解调器卖点系统工作站、网络部件(电路板、原膜复合电路、CAD生产手册) 木材加工业和能源行业使用通信数字交换PCM设备无线电连接诺基亚移动寻呼机和呼机的基站Salora-Luxor卫星传输设备电视机、显示管、监视器部件诺基亚电子诺基亚电缆和机械诺基亚纸业、电子和化学诺基亚橡胶和地板诺基亚产品组合的变迁资料来源：诺基亚年报，剪报电缆通信、电力和DEM电缆电力项目电缆生产设备电容器铝材料和合同围栏机械电缆生产设备工业机器人金属板材加工机械计算机外围设备电子设备的精密铸件部件SLO(电力批发和电力资本产品的进口及耐用消费品进口)轻质夹具电加热器、中低压设备板和电缆纸业纸中及相关消费品发电和销售化学品木材加工用漂白剂(氧、氢氧化钠、次氯酸钠、硼氢氧化钠、过氧化氢)水处理化学品橡胶轮胎鞋具工业橡胶产品 印刷业的滚筒涂料 传送带系统1995年生产1999年生产1986年生产项目小组使用系统化的评估方法，重新塑造业务组合16个行业第一步行业是否有吸引力？市场有显著潜力 市场规模 增长潜力获取回报的能力较高 行业结构 进入壁垒 盈利能力是9个行业第二步招商局是否能成为业内领先的公司？有形资产质量优良 市场份额 收入/利润增长 现金流 投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权 目前持有相当的股权或管理权 获取经营控制力的可能性/成本 外部条件的影响无形资产价值较高 人员素质 专有技能 品牌形象 关系建立招商局无法控制的不良资产招商局无法控制的优良资产招商局能够控制的优良资产第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报第一类业务招商局的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权否第三类业务第三类业务对每项业务都进行了充分的分析 华南地区港口举例行业潜力评估标准衡量结果 分析说明市场规模吸引力高，竞争力强吸引力差，竞争力弱快速的经济增长，香港的高价格，以及华南地区大量的进出口使深圳港在过去3年中以年。