管理的常识-管理就是把理论变成常识.ppt

讨论要点讨论要点123如何理解管理？如何理解管理？7个管理的基本概念个管理的基本概念结束语结束语•为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？果却相去甚远？ •为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？？ •影响人们有效工作的关键因素是什么？影响人们有效工作的关键因素是什么？•人们为什么会无奈的离开？人们为什么会无奈的离开？•为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？•计划为什么没有变化快？计划为什么没有变化快？•管理真正的价值到底在什么地方？管理真正的价值到底在什么地方？ 管理管理决策决策计划计划激励激励组织结构组织结构组织组织领导领导让管理发挥绩效的让管理发挥绩效的7个基本概念个基本概念什么是管理？什么是管理？管理没有对错，管理没有对错，只有面对事实解决问题只有面对事实解决问题 正确理解管理的基本含义：正确理解管理的基本含义：①①管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ；；②②管理是一门学问管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；；③③管理是一个过程：管理是管理是一个过程：管理是“管事管事”而不是而不是“管人管人”；；④④衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ;⑤⑤管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 。

    1.1.用绩效说话；用绩效说话；•管理观之一 ：管理只对绩效负责实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件 2.等边分配法则；等边分配法则；•管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形 3.经营大于管理经营大于管理 ；•管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平  我提倡的管理观：我提倡的管理观：企业组织的管理内容：企业组织的管理内容： 1.计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 ；；2.流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：解决人与事是否匹配的问题；；3.组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题.；；4.战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理：解决企业核心能力的问题；；5.文化管理：解决企业持续经营的问题文化管理：解决企业持续经营的问题  什么是组织什么是组织•组织是为目标存在的组织是为目标存在的•在组织里人与人是不平等在组织里人与人是不平等 。

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率效率 :①①管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；②②组织里的人是公平而不是平等；组织里的人是公平而不是平等；③③分工是组织管理的根本方法分工是组织管理的根本方法 ；④④组织因目标而存在组织因目标而存在 正确理解组织：正确理解组织：组织内的关系是奉献关系组织内的关系是奉献关系•工作评价来源于工作的相关者工作评价来源于工作的相关者•“决不让雷锋吃亏决不让雷锋吃亏”•激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功组织处在不确定的商业世界中组织处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案解决方案什么是组织结构什么是组织结构组织结构就是让权力和责任组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

的关系匹配 组织结构的功效组织结构的功效•组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ；–组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；–组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源 •组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ；•组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约  组织结构设计原则组织结构设计原则•指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ；•控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ；•分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ；•部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） 影响组织结构的因素影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术组织结构需要配合企业发展的需要组织结构需要配合企业发展的需要什么是领导什么是领导领导是指影响别人，领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

以达到群体目标的过程 领导的理解领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力权力魅力魅力外貌类似性好感回报知识能力领导者•定立方向•推动团队•促进改革管理者•保持稳定•解决问题•按章行事领导者与管理者领导者与管理者领导的技能管理人员的层次必备的技巧 高层 中层 基层 概念性技能 人际技能技术性技能1.工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2.员工中心式：适用于中等有利的情境3.两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’4.下列因素决定‘情境的有利程度’1.领导与下级之间的关系（最重要）2.任务的具体化3.职权5.要改变领导者的风格远比改变情境因素为难应该适应领导者的风格而非改变他应该适应领导者的风格而非改变他 （费德勒 理论）没有不好的士兵只有不好的将军没有不好的士兵只有不好的将军 （赫塞－布兰查德 理论）                 找到途径满足需求目标就会达成找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径－目标理论 ）                 职业经理人的管理方式职业经理人的管理方式 （交易型领导理论）                两个关键的方面：      物质报酬    —根据协议提供报酬    —认识到他们的需要    —根据努力／绩效提供报酬    —满足他们最切身的利益           例外管理    如常工作                                                  没有干扰                                    达到绩效目标    核心人才的管理方式核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）                三个关键的方面：  具有领袖的气质    —能够灌价自豪感，信心和尊重    —注意到什么是真正重要的    —激起使命感  个人的关心    —把每一个下属看作是独立的个人    —通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励    —鼓励下属创意地思考        --着重于解决问题和行动前的推理领导理论的应用领导理论的应用               授权授权    —目标不做授权    —机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属  利用环境利用环境    —环境相对于你个人的能力来说是更重要。

  向上管理向上管理    —建立并培养良好的工作关系         --利用上司的资源和时间； --保持正式的沟通；  --发挥上司的长处；  --欣赏与信任什么是激励？什么是激励？涨工资并不会带来满足感，涨工资并不会带来满足感，只会降低不满只会降低不满 人为什么要工作？人为什么要工作？                  赚钱赚钱      消耗能量消耗能量      社会交往社会交往      成就成就      社会地位社会地位理论： 激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感但是：保健因素不等于满足感满足感 绩效涨工资并不会带来满足感涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论）    最低层次需求的影响最低层次需求的影响 （马斯洛需求理论）  •五需要：生理安全交往尊重自我实现•低层次的需要（得到最低程度的满足后）（激发）高层级的需要•最低层级的尚未满足的需要=最有影响力•已经满足的需要：不在有激励的效应三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折———倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验人不流动也许是因为安于现状不求发展人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论）不要满足需求而是引导需求不要满足需求而是引导需求 （麦克利兰理论）三种需求：成就、权力、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强麦克利兰的研究麦克利兰的研究需求———工作的选择需求——工作绩效员工对工作各方面的满意程度工作说明指数--薪金--升级--监督--工作本身--同事满足感并不一定带来高绩效满足感并不一定带来高绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系激励并不总是发挥作用激励并不总是发挥作用                三种情况下第一，工作超量所造成的疲惫。

第二，角色不清，任务冲突第三，不公平不公平是绝对的，公平是相对的；不公平是绝对的，公平是相对的；公平是一种感觉公平是一种感觉 我获得/我付出=他人获得/他人付出•管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样•但看法决定工作代价与行为•“不患穷，只患不均”；“不平则鸣”不公平是绝对的（公平理论）•成分：期望：努力（相信）绩效媒介：绩效（相信）成果期望价： 对预期中的结果的估价 •意义 —做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案 —为了增强激励，则所有的成分必须强而有力 —如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失人会成为所期望的样子 （期望理论)1、重要性员工重视吗？ 符合个人的需求?2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见?可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊3、公平内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段)决策如何有效决策如何有效集体决策，个人负责，而非集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责个人决策，集体负责 决策的目的是为了执行 决策 选择情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策方案解决问题决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。

决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行 个人决策的局限性个人决策的局限性 四个四个“人际错觉人际错觉”      首因效应     晕轮效应新近效应角色固着不易察觉的偏好不易察觉的偏好以前的承诺以前的承诺缺乏创意缺乏创意时间的压力时间的压力对其它方案的信息不够对其它方案的信息不够群体决策不是最好的决策群体决策不是最好的决策 群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策 影响群体决策的几个关键问题：影响群体决策的几个关键问题：第一，参与群体决策的人数不要太多，第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，第五，要充分地让所有人表达意见不批评，不评价，不打断，尽可能的发散第六，不要在意流程而要在意责任什么是计划？什么是计划？计划就是为实现目标而寻计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动找资源的一系列行动 计划管理是管理最基本的职能计划管理是管理最基本的职能 理由有三：理由有三：第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。

第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、效益和效率） 目标是不合理的 计划管理有两个最重要的特性：计划管理有两个最重要的特性：第一，目标是基于对未来的预测而确定因为目标是对未来的预测，预测无法合理所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性   第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标  行动才是关键行动才是关键 一个标准的计划应该包括以下几个方面：一个标准的计划应该包括以下几个方面：1.目标／目的目标／目的 2.计划的有效期计划的有效期 3.行动的方向行动的方向 4.控制的程序及方法控制的程序及方法—何事（活动）何事（活动） —何时（开始和结束时间）何时（开始和结束时间）—何人（负责什么）何人（负责什么）—何地（实施活动）何地（实施活动）目标管理的注意事项：•必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致;•每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核；•承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；•为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。

目标单纯明确才会有效目标单纯明确才会有效 1彼得·德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力 2目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理 3目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量 为什么为什么“计划没有变化快计划没有变化快” •计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；•“战略的柔性战略的柔性”成为人们思考方式；成为人们思考方式；•保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定结束语结束语        员工的绩效是由管理者决定员工的绩效是由管理者决定。