五大管理工具精讲--课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ppt课件,*,2015,年,6,月,20,日,五大管理工具精讲,1,ppt课件,2015年6月20日五大管理工具精讲1ppt课件,工欲善其事必先利其器,磨刀不误砍柴工,好的方法好的工具,会让你的工作更轻松,2,ppt课件,工欲善其事必先利其器磨刀不误砍柴工好的方法好的工具2ppt课,目的,问题,方法,？,W,H,y,H,O,w,3,ppt课件,目的问题方法？WH3ppt课件,准确,有效,恰当,真实,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,正确,先学后用、学会再用、学以致用,我们是怎么做的,?,应该怎么做,?,工具选择要注意！,4,ppt课件,准确有效恰当真实该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获,目 录,一、认识管理工具,五、,PDCA,管理循环,三、,5W1H,应用,四、,QC,七大手法,六、,8 D,二、目标管理,5,ppt课件,目 录一、认识管理工具五、PDCA管理循环三、5W1H,一、正确认识管理工具,（,2,）管理者所使用的管理工具，包括管理循环,PDCA,，,5W1H,、,QC,七大手,法、,8D,，就像木匠工具箱中的锯子,(,锯木头,),、刨子,(,刨木头,),、墨,线盒（拉直线）等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解,决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能,的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。

1,）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由,于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工,具也不同如今 管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，,不能全部采用一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑,1,、序言,6,ppt课件,一、正确认识管理工具 （2）管理者所使用的管理工具，包括管,一、正确认识管理工具,（,3,）管理的各项工具，是教我们如何（,How,）做事的方法，它的目的,（,What,）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方,法不同，而每各种方法各有专精4,）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理,工具7,ppt课件,一、正确认识管理工具 （3）管理的各项工具，是教我们如何（,2,、管理工具相关图与,8D,活动步骤,8D,活动步骤,建立小组,临时对策,原因分析,长期对策,预防再发对策,恭贺小组,一、正确认识管理工具,问题描述,效果确认及标准化,8,ppt课件,2、管理工具相关图与8D活动步骤8D活动步骤建立小组临时对策,解决任何一个问题，首先要拟订,计划,、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率,(IRR),计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于,执行、查核和处置等程序,，完成,PDCA,管理循环；,仅仅是,PDCA,是不够的，更需要作第二层次,5W1H,的展开，我们必须了解核心问题是什么,(What),？原因是什么？为什么,(Why),会发生？发生在什么地方,(Where),？如何,(How),去处理？由谁,(Who),负责？何时,(When),完成？一连串的问号，,目的是做好计划,。

如果计划方案经过,5W1H,的思考，相信下一步在执行时更容易有了,PDCA,和,5W1H,还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式,QC,手法图表，,辅助计划的完整性,，解决问题的完美性第一层次,:PDCA,第二层次,:5W1H,第三层次：,QC,七大手法,3,、管理工具相关图,9,ppt课件,解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相,二、目标管理-SMART,（,S,pecific）,（,M,easurable）,（,A,ttainable）,（,R,elevant）,（,T,ime-based）,10,ppt课件,二、目标管理-SMART（Specific）,目标管理由管理学大师Peter,Drucker提出，首先出现于他的著作管理实践（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。

另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身二、目标管理,-SMART,11,ppt课件,目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首,管理学上，,MBO,，,management by object,即,目标管理法,，是以,目标为导向，以成果为标准,，而使组织和个人取得最佳,业绩,的现代管理方法MBO,（,Management Buy-Outs,）即“,管理者收购,”的缩写经济学,者给,MBO,的定义是，目标公司的,管理者,与,经理,层利用所融资本对公司,股份,的购买，以实现对公司所有权结构、,控制权,结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组,公司,，进而获得,产权,预期收益的一种收购行为由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为,20,世纪,70-80,年代流行于欧美国家的一种企业收购方式二、目标管理,-SMART,12,ppt课件,管理学上，MBO，management by o,二、目标管理,-SMART,SMART,目标管理是使,一个人,的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

毕竟，没有目标你是无法考核员工的13,ppt课件,二、目标管理-SMARTSMART目标管理是使一,二、目标管理,-SMART,制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握,SMART原则,所谓SMART原则，即是：,1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）,无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力14,ppt课件,二、目标管理-SMART制定目标看似一件简单的事情，,二、目标管理,-SMART,SMART,原则详解,SMART,原则一,S,（,Specific,）,明确性,SMART,原则二,M,（,Measurable,）,衡量性,SMART,原则三,A,（,Attainable,）,可实现性,SMART,原则四,R,（,Relevant,）,相关性,SMART,原则五,T,（,Time-based,）,时限性,15,ppt课件,二、目标管理-SMART15ppt课件,二、目标管理,-SMART,SMART原则一 S（Specific）明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员示例：,目标“增强客户意识”这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准实施要求：,目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度16,ppt课件,二、目标管理-SMARTSMART原则一 S（Speci,二、目标管理,-SMART,SMART原则二 M（Measurable）衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量实施要求：,目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量17,ppt课件,二、目标管理-SMARTSMART原则二 M（Measu,二、目标管理,-SMART,SMART原则三 A（Attainable）可实现性,目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了实施要求：,目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致既要使工作内容饱满，也要具有可达性可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标18,ppt课件,二、目标管理-SMARTSMART原则三 A（Attai,二、目标管理,-SMART,SMART原则四 R（Relevant）相关性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题比如一个前台，你让她学点英语以便接的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。

19,ppt课件,二、目标管理-SMARTSMART原则四 R（Relev,二、目标管理,-SMART,SMART原则五 T（Time-based）时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的例如，我将在年月日之前完成某事月日就是一个。