企业战略成本管理探索与实践.docx

    企业战略成本管理探索与实践    上海汇众汽车制造有限公司 刘 艺战略成本管理是以实现成本领先与核心竞争力提升为目的的现代企业管理模式本文揭示了企业从传统成本管理思想向战略成本管理转变的过程通过成本管理实践探索，从而实现财务职能的战略转型一、从成本中心转变为利润中心企业采用的是大批量、多品种的生产组织方式工厂生产基地分布在全国各地，各生产基地的工艺类型也相似，同类产品可以在不同基地进行组织生产原各工厂由于并不直接参与市场营销，均属于成本中心，但是工厂又花费大量的资源，在企业实际经营管理中衍生出以下不足：工厂在公司内部作业的价值链上增值效果体现不出来；工厂的责任、权利和效益不能有机统一；工厂与市场隔离，不能实现对客户的有效支撑；工厂一直被看作是一个消耗性部门，员工缺乏成就感和自信心；工厂成本费用预算工作严重依赖以前年度实际发生数；工厂与公司层面出现费用预算“讨价还价”局面如图（1）所示鉴于上述情况，2011 年各工厂从成本中心调整为“虚拟利润中心”，它是一个以管理为导向，对收入、成本和经营效果负责的组织机构另外，实施利润中心的好处有：通过利润表很直观地衡量工厂绩效，避免吃大锅饭；激励员工，培养工厂市场意识；提升财务管理能力和干部的综合素质；利润中心为了取得更好的业绩和绩效，管理工作从被动转为主动。

在实施的过程中发现，如何确定内部转移价格是整个“利润中心”建设过程中的核心工作，该结算价格是否以客户为导向，将成为未来战略成本管理工作推进的关键环节企业利润中心结算价格确定原则是以市场价格为基础，即运用倒推法，把向客户开票的销售价格扣除总部管理费用、销售费用后的价[来自wWw.lw5u.coM]格作为内部转移价格汽车制造业主要是以工艺为道序形成作业链的，按作业排序大致有冲压、焊接、油漆和装配4 大工艺内部转移价格再根据作业链以及市场定价原则拆分为冲压、焊接、油漆和装配的价格从外部买入的原材料、外购件、外协和间接材料按市场价格结算，从内部工厂买入的自制件以双方协商的交易价格结算总部收取的管理费是按照行业内同类作业类型在市场收取的管理费来确定各自的管理费率推行利润中心制度后，将既定目标和长远目标融合起来形成KPI 指标进行考核，如确定3 年人均边际贡献目标，确保未来人工成本占收入比率逐年下降定期出具绩效报告，以确保公司未来发展整体战略目标的实现二、构建多维度成本盈利能力分析模型基于作业的成本核算，企业于2013 年完善了ERP/SAP 系统中成本控制（CO）模块，把分配到成本中心的生产费用，再追踪到作业中心，这样就可以从信息系统中抓取作业成本数据。

以利润中心为单位，根据生产作业链，以“作业中心”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，将成本中心按成本动因再扩展到设备流水线，使成本中心颗粒化，实现了以作业中心归集直接人工、折旧、动力等生产费用，以人工工时和机器工时作为成本动因进行费用分配，使成本计算更精确根据管理要求，制定了盈利能力模型7 个模板:经营预测前提假设、费用增长预测、厂部费用分摊原则、数据关联要求、测算过程、标准化的测算方法分类及报告制度模板根据以上7 个模板，对利润中心的内部收入、材料成本、生产费用、管理费用等按成本动因原理和作业类型进行盈利能力计算，从而得出了公司总体、利润中心、作业类型、产品、客户、地区等多维度的业务成本一体化的财务分析数据，制定了边际贡献率、结构成本率、人均边际贡献、设备OEE、单位面积油漆成本、单位长度焊接成本、单位冲次冲压成本、单位时间附加值和单位面积产出等指标如图（2）所示建立多维度盈利能力分析模型，对不同产品、客户、地区、作业类型实施不同的管理方法，最大程度地提升盈利能力同时还可以利用这些分析数据进行内部和外部对标，提升企业成本竞争力因为利润中心的生产基地处在不同地域，经济环境又各不相同，同类产品的作业成本往往存在较大差异，进行内部对标可以营造企业内部竞争环境。

与市场竞争对手外部对标，将对标结果形成各类指标，应用到企业预算控制、成本核算和项目经济性评估等管理工作中，促使利润中心与部门运用技术改造、管理创新等方法进一步降本三、成本管理覆盖企业运行全过程价值链建立全流程项目经济性评估体系，搭建项目经济性评估模型，使得评估方式标准化，以控制项目风险将产品开发体系（HPDS）过程分为架构开发、项目开发、项目执行和量产4 大阶段，再细分到G1 ～ G8 8 个关卡，财务参与了开发、设计、销售的8 个节点的项目评估，评估范围包括：生产规模、销量及收入估算、产品生产成本估算、工艺道序成本估算、各项技术经济指标、税金预测、利润预测以及财务效益评估项目评估模型的参数，每年将根据市场和企业客观条件及时滚动更新当产品销售高于原来预期，原设备产[来自www.lw5u.Com]能不能满足客户的需求时，为了降低投资成本，提高设备利用率，在原有设备上进行扩能改造，以提高产能在原有模型基础上进行调整，建立扩能项目经济性评估模型在项目开发阶段，确定目标成本，即以客户最终报价为目标售价，根据同行业先进企业水平和本企业经营战略确定目标利润，目标售价扣减目标利润后的成本其中利润中心从原来量产阶段才介入改变为在开发阶段就加入项目组。

当利润中心和部门对目标成本达成一致意见后，财务将目标成本层层分解到各责任部门，如利润中心、采购、销售、技术部门在项目执行阶段，财务根据关卡节点跟踪项目执行情况，对原有数据及指标进行滚动预测，若发现目标偏离，财务牵头将组织项目部、销售和技术部门分析原因，并要求其对现有产品的作业链、产品功能等方面提出针对性的整改方案在项目量产阶段由项目部牵头，启动对整体项目的财务指标、生产、质量等指标进行后评估如图（3）所示四、企业成本战略实践效果经过近5 年的摸索与实践， 产生了很多技术革新和管理创新成果，如对装配线实现柔性化和自动化改造，将一线员工人数下降一半；油漆线上下料采取机械助力臂和小框笼设计的自动化改造，大幅减少上下料员工，同时提升出产效率；运用AGV 小车实现生产与储存一体化，降低半成品库存和工位器具、铲车等物流费用；精益安排油漆线生产，减少电泳线空载率、安装LED 照明灯具、使用自然采光光导管，将室外的自然光引进到室内的装置，降低电力消耗；利用油漆线烘房的排烟温度，通过不锈钢热管式换热器将预热后的高温空气替代原有吸入的冷空气，从而减少加热空气所需消耗的天然气消耗等企业成本战略管理实践，充实了成本管理基础，拓展了成本管理思路，企业从2007 年亏损1.9 亿元，到2015 年盈利4.6 亿元，提升了企业的盈利能力。

财务逐步从传统成本管理向战略成本管理思维转变，在财务内部营造了以企业为中心、以客户为导向的文化氛围将成本管理功能前置到业务初端；财务更注重数据指标背后的业务活动；敢于挑战企业的决策制定，以独立的见解参与商务决策企业的财务与业务不断实现融合，形成合力向企业目标发展编辑：彭秋龙  -全文完-。