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1 © 2005 005 — 投标管理 确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架构 营销策划中心 研发技术中心 董事长 /总裁 下属公司 研展策划 营销管理 市场研究 预算决算中心 工程管理 部品配置 规划设计 成本管理 房地产集团架构建议 上市公司 上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导 区域公司 项目公司 项目公司 客服管理 房地产集团总经理 总经济师 • 依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设： – 强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设 – 审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键 – 在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行 • 总经济师主持房地产集团的成本控制工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等进行指导监督 通过业务线对下属公司进行业务指导与控制 总经济师负责预算决算中心与研发技术中心的技术协调和业务指导，主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督 总经济师下不设部门，各中心设置专业人员与其接口 2 © 2005 005 — 户 内控体系 战略管理、计划预算 研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司积极参与并给予相应的研究和信息支持 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 开发业务 价值链 区域公司 规划设计 研发策划 集团总部 主要管理工具 关键管理功能 项目公司 • 宏观研究： – 拟订业务板块的发展战略 – 产业战略研究（建立行业资料库、统一市调） – 当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 • 开发拿地： – 建立土地储备体系和土地拓展渠道 – 项目市场调研，拟订 《 项目建议书 》 和 《 可行性研究报告 》 ，组织内部项目评审会，并提交决策委员会审批 – 主导拿地，协助下属公司报建 • 市场信息和经验支持 • 协助拿地 • 主导土地证件办理 • 策划定位： –主持项目策划定位，制定总体策划报告 • 配合集团项目策划定位 • 项目经理参与 项目拓展 策划定位 3 © 2005 005 — 户 内控体系 战略管理、计划预算 规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到区域公司 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 开发业务 价值链 区域公司 规划设计 研发策划 集团总部 主要管理工具 关键管理功能 项目公司 • 产品研究 – 产品研究，制定统一的产品标准 – 建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系 • 规划设计 – 提出规划设计需求 – 主持项目规划设计，并组织会审 – 监督设计院制定项目概算 • 参与配合规划设计 • 主持报批报建 • 项目经理参与 • 标准制定 – 制定管理标准与监督实施 – 建立并维护设计领域战略合作伙伴关系 • 施工图审查 – 参与施工图会审 • 主持施工图设计 • 组织施工图会审 • 项目经理参与 规划设计 施工图设计 4 © 2005 005 — 户 内控体系 战略管理、计划预算 工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 开发业务 价值链 区域公司 规划设计 研发策划 集团总部 主要管理工具 关键管理功能 项目公司 • 施工管理 – 参与制定并审批项目总控计划书 – 现场抽检 • 成本管理 – 建立成本管理体系，建立成本信息数据库 – 建立目标成本执行追踪体系和预警机制 – 监督审核项目预算和决算 • 施工管理 – 主持编制项目总控计划书 – 主持项目竣工验收，备案工程竣工资料 • 成本管理 – 目标成本的分解与细化，组织实施 – 主持项目预算和决算 • 施工现场管理 • 现场签证、监理 • 配合预算、决算 • 关系维护 – 建立并维护战略供应商 /合作伙伴 – 建立材料 /设备需求及供应管理体系及其信息平台 • 招投标管理 – 主持招标标准制定和及合同签署 – 监督招标过程 – 主持设计招标 • 编制材料 /设备需求及供应计划及信息反馈 • 主持采购、施工和监理招投标活动 • 主持景观设计和建设 • 现场零星采购 工程管理 采购管理 5 © 2005 005 — 户 内控体系 战略管理、计划预算 营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销和品牌战略、制定和监督客服标准，区域公司和项目公司负责策划与客服 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 开发业务 价值链 规划设计 研发策划 集团总部 主要管理工具 关键管理功能 项目公司 • 营销管理 – 主持制定集团整体的营销战略，并监督实施 – 审批项目的营销方案和产品定价 • 品牌管理 – 拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的 – 审核协调区域公司、项目品牌推广方案，并监督实施 • 营销管理 – 参与制定项目的营销方案和产品定价 • 品牌管理 – 统一管理媒介战略合作伙伴关系 – 主持媒体略采购谈判，协助项目公司的媒体采购活动 • 拟订项目品牌的推广方案，并实施 • 主持具体的媒体采购活动 • 客户服务 – 制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施 • 销售管理 – 销售流程的执行管理 – 销售人员的统一调度管理 • 客户服务 – 统一的客户投诉管理 – 物业管理 • 主持现场销售和客服 营销管理 客户服务 区域公司 6 © 2005 005 — 捷认为莱茵达核心业务流程可以形成以下二级流程架构 客户服务 土地获取 销售交房 一级流程 二级流程 D 销售客服 C 工程管理 B 规划设计 A 研发拓展 报批报建、证照办理 7 © 2005 005 — 程内容和任务界定－ 1 目建议流程 目可研流程 划定位流程 内 容 流程负责部门 对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定 《 项目建议书 》 ，建议立项调研或放弃 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及项目建议书范本 立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成 《可行性研究报告 》 作为拿地决策的依据 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及可研报告范本 决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议 划需求制定流程流程 由子集团营销策划中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定 《 规划建议书 》，明确提出规划需求 子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及相关表单 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件及规划建议书范本 8 © 2005 005 — 程内容和任务界定－ 2 划设计管理流程 工图设计会审流程 内 容 流程负责部门 子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成 规划方案、初步设计 与 项目概算 ，并组织最终会审 子集团研发技术中心制定流程图、说明文件 区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审 区域公司工程技术部 制定流程图、说明文件 控计划制定流程 从规划设计阶段，子集团 研发策划中心 指导区域公司工程技术部着手制定 《 项目总控计划书 》 ， 并在施工图之后定稿， 决策委员会最终审批， 明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划 区域公司工程技术部 制定流程图、说明文件及总控计划书范本 计招投标流程 子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核 子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本 9 © 2005 005 — 程内容和任务界定－ 3 料招投标流程 内 容 流程负责部门 区域公司材料配置部主持材料招投标， 子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核 南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本 工图预算制定流程 区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算 南京公司工程技术部 制定流程图、说明文件 工招投标流程 区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核 南京公司工程技术部 制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本 理招投标流程 区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核 南京公司工程技术部 制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本 10 © 2005 005 — 程内容和任务界定－ 4 本管理流程 内 容 流程负责部门 项目部据 《 项目执行计划书 》 和 《 施工图预算 》 保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批 更管。