chapter01预算管理发展概述.pptx

全面预算管理李锦学沈阳工程学院 E-mail： GovernmentBudgeting第一节预算管理发展历程预算是实现对目标单位控制的一种手段和制度安排，这里的目标单位可以是国家、企业，也可以是个人一、预算管理的概念 凡事预则立，不预则废西方预算典型观点（一）预算是什么 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标预算四大特征、数字化表达、事前计划性、行动性、准则性预算是实现对目标单位控制的一种手段和制度安排，它以控制为目的、以数字为表达载体，具有鲜明的前瞻性、计划性、行动性与准则性二）预算管理是什么预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 不同的企业管理模式不同预算管理的鲜明特征、基于财务的预算管理发挥着重要作用；、预算管理不是财务管理计划；、预算管理是一个综合性的管理体系互联网时代）“ “预算预算” ”的的字源字源 考考察察政府预预算（budget）一词词源于拉丁文“Bulga”，原意为为“皮革袋子”、“钱钱袋”的意思，根据美国传统传统辞典的字源分析，其进进一步的字源来自古法语语“Bougette”和中古英语语“Bouget”，意指国王存放公共支出所需货币货币的钱钱袋。

现代西方现代西方现现代预预算制度与预预算管理理念在世界范围围内的兴兴起二预算的起源与发展17331733年年英国首相瓦尔皮尔（Oralpole）的财财政提案，被一本叫做提包打开了（The Budget Opened）的小册子所讥讽讥讽东方东方将这这一词汇词汇意译为译为国家预预算准确地说说，国家预预算应该应该称为为政府预预算预算管理的发展近代预算制度 产生于英国，发展于美国 首先应用于政府机构，逐步应用于企业管理（一）预算萌芽于英国的王权斗争国家预算起源于英国; budget国家预算是资产阶级同封建贵族阶级作斗争的产物从形式上看，国家预算就是按一定标准将财政收入和支出分门别类地列入特定的表格，可以使人们清楚地了解政府的财政活动从实际经济内容来看，国家预算的编制是政府对财政收支的计划安排，预算的执行是财政收支的筹措和使用过程，国家决算则是国家预算执行的总结国家预算作为财政收支计划，在技术操作上要解决的主要是两个问题：一是计划表格的安排；二是计划指标(数字)的确定前者通常称为国家预算的形式，后者则是国家预算的内容（二）企业预算诞生于美国预算管理三阶段产生期发展期成熟期19世纪末，预算管理的产生期，预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视，企业对预算制度的关心度也开始提高1922年麦金希预算控制国外企业预算管理的发展 20世纪30-70年代，预算管理处发展期。

企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上都得到了一定发展预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势1952年维恩刘易斯 预算编制理论新解国外企业预算管理的发展 20世纪80年代后，企业预算管理进入成熟期预算管理在西方国家已经成为企业不可或缺的主要管理手段，很多跨国公司在评价经理人员业绩时偏重于以预算为标准进行评价国外企业预算管理的发展预算管理在我国的发展计划经济时期，企业生产、销售等被全部纳入财政预算20世纪50年代后，我国部分企业开始试行定额管理60年代我国部分企业推广班组核算管理80年代推进了经济责任制、全面质量管理、目标管理等18种企业管理方法改革开放以来，西方国家企业现代化管理理论被引入国内，推动了全面预算管理在我国的应用我国部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式例如：山东华乐集团探索以目标利润为导向的企业预算管理模式；新兴铸管公司建立了在企业内部推行企业预算管理机制；还有上海华宜（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州钢铁集团公司等企业也进行了有益的探索英、美两国预算制度的形成 1865年1910年 1921年国会成立了一个拨拨款委员员会专门专门主管财财政收支问题问题威廉塔夫特总统责总统责 成研究建立美国联联邦预预算制度。

通过过了预预算与会计计法，至此才正式规规定总统总统每年要向国会提出预预算报报告1215年英国大宪宪章首次确认认的“非赞赞同毋纳纳税” 的基本预预算与税收原则则现代预算制度在西方的兴起最早出现在英国最早出现在英国 1789年，英国首相威廉配第在议议会通过过联联合王国总总基金法案，有了正式的预预算文件1295年英国模范议议会确立涉及所有人的问问题题，应应当由所有人来批准”的基本预预算与税收原则则19世纪纪初，才确立了按年度编编制和批准预预算的制度到19世纪发纪发展成为为典型的政府预预算美国美国规规定财财政部要向国会报报告其财财政收支汉汉密尔顿贡顿贡献巨大1800年 第二节传统预算与全面预算管理的比较一、传统预算的特征、强调集权对市场变化适应性差而目前市场环境要求企业具有一定的柔性以财务资本为控制目标企业间的竞争已经由产量、价格、质量之间的竞争，转向知识、文化等全方位的竞争如微软公司）、预算控制目标往往偏高偏离预算本来的目标（如学校的开会）、预算控制方法简单、预算执行结果易被控制二、传统预算的局限性传统预算编制基础不科学（一刀切，忽略了诸如服务部门的特点）与企业长期战略脱节耗时费力，适应性不强易导致预算松弛（一）理论上的全面预算管理 20世纪20年代世界大战使得大量企业倒闭，大公司以目标利润为导向、以销售为起点的预算管理制度在美国杜邦公司、通用 电气公司得到成功应用后，很快成为大型现代工商企业的标准作业程序。

美国的杜邦化学公司与通用汽车公司来完成的，并创立“杜邦-通用模式” 预算是整合的手段三、全面预算管理在国内外企业的应用 当时，杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范 通用，创立于1908年，其创始人杜兰特特别精于创业1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用 1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。

在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范 有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生（二）理论上的战略预算管理20世纪八九十年代，包括巴林银行在内的具有严格预算控制程序的企业倒闭人们意识到，预算管理必须突破片面追求短期利润的狭隘思路，而应该以战略为导向，将信息技术、流程再造、平衡计分卡、作来成本法等新兴的管理工具进行有效的整合，才能重新焕发生命力。

企业再造背景背景一、时代背景西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化/信息社会后，人们的需求层次提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间不断加剧背景二、企业背景美国企业丧失了全球化的经济环境中的优势地位，开始向日本企业学习，简单地把日本成功企业经验移植过来，但这种改良式的变革并没有给企业带来明显效果背景三、组织形态第一是僵化的科层制第二是企业员工工作的核心是风向标是领导的满意度第三是企业内部缺乏共享的信息平台，信息沟通的障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动对当今而言，企业面临的巨大挑战主要来自于三个方面： （一)来自顾客的挑战（customer） 大部分产品从卖方市场转变为买方市场 顾客对产品和服务有了更高的要求 （二)来自竞争的挑战（competition） 提出以下几个显著的特点： 1竞争范围空前扩大 2竞争手段越来越多 3竞争结果空前残酷 （三）来自变化的挑战（change） 1.计算机技术和通讯技术的发展 2.市场的变幻莫测企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因 销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量 战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理 依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错企业再造理论 企业流程再造是由曾美国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默在1990年发表于哈佛商业评论的“再造不是自动 化，而是重新开始“一文首次提出。

该人被商业周刊列为九十年代最卓越的管理大师之一，1996年，美国时代杂志又将他评为美国25位最具有影响的人士之一并与钱皮一道被誉为BPR的先驱和权威 90年代以来，美国管理学家迈克尔哈默（M.Hammer）和詹姆斯钱皮（J.Champy）提出了管理流程再造（BRP,即Business Rrocess Peengineering）的概念,企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等 1993年合著企业再造（Reengineering the Corporation）一书，并以“企业管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革 信贷公司的业务流程再造 公司简介：其业务主要是为公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买公司产品提供贷款 办公室接话员信贷部商业惯例部核价员行政主管销售员改造前的流程这大体上是信贷公司业务运作的流程。

这个流程一般要天，最长达天，才能完成从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这天中另找渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取消订单销售员急得不时打问，他的那个贷款申请办得怎么样了谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清楚到底办到什么程度了 信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，究竟是什么问题在作梗他们突发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑每到一处，他们要求该部门立即安排人办。