项目管理工具.ppt

现现 代代 项项 目目 管管 理理项目管理工具项目管理工具一、决策树一、决策树1.1 为什么使用决策树分析？ 当项目需要作出某种决策、选择某种解决方案或者确当项目需要作出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树（定是否存在某种风险时，决策树（decision making tree）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法这种方法通过严密的逻辑推导和逐级逼近的数据计方法这种方法通过严密的逻辑推导和逐级逼近的数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断发生分枝，并确定每个分枝发生的可能性大小以及发不断发生分枝，并确定每个分枝发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分析风险作出选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分析风险作出理性而科学的决策。

理性而科学的决策1.2 决策树分析有哪些作用？·决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值；及每种方案的损益期望值；·使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理可据；使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理可据；·用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而导致的决策上的失误导致的决策上的失误1.3 怎么用？1.4 案例 某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为投高标，中标机会为0.2，不中标机会为，不中标机会为0.8；另一种是投；另一种是投低标，中标与不中标机会均为低标，中标与不中标机会均为0.5投标不中时，则损失投标不中时，则损失投相当规模准备费投相当规模准备费5万元根据下表数据，用决策树作出万元根据下表数据，用决策树作出决策1.4 案例1.4 案例•高标：高标： 500×0.3+300×0.5-100×0.2=280(万元万元)，， 280×0.2-5×0.8×=52(万元万元)；；•低标：低标： 350×0.2+200×0.6-150×0.2=160(万元万元)，， 160×0.5-5×0.5=77.5(万元万元)；； 最大损益期望值为最大损益期望值为77.5万元，也就是说万元，也就是说:若投高标，若投高标，可能最多只赚到可能最多只赚到52万元，而若投低标则有可能赚到万元，而若投低标则有可能赚到77.5万万元，故应采取低标策略。

元，故应采取低标策略二、德尔菲（Delphi）法 2.1 为什么使用德尔菲法？ 德尔菲法是专家判断法的一种，是由项目执行组织召集某领域德尔菲法是专家判断法的一种，是由项目执行组织召集某领域的一些专家，如来自组织外部的专业团体或技术协会、咨询公司、行的一些专家，如来自组织外部的专业团体或技术协会、咨询公司、行业组织的专家教授，或者组织内部的技术、工程、市场营销、采购、业组织的专家教授，或者组织内部的技术、工程、市场营销、采购、财务、人力资源等职能部门的专业人员，就项目的某一主题，例如项财务、人力资源等职能部门的专业人员，就项目的某一主题，例如项目的解决方案、执行项目的步骤与方法、项目的风险事件及应对办法目的解决方案、执行项目的步骤与方法、项目的风险事件及应对办法等，在互不见面、互不讨论的情况下背靠背地分别提出自己的判断或等，在互不见面、互不讨论的情况下背靠背地分别提出自己的判断或意见，然后由项目执行组织汇总不同专家的判断或意见，再让那些专意见，然后由项目执行组织汇总不同专家的判断或意见，再让那些专家们在汇总的基础上做出第二轮、第三轮的判断，并经过反复确认最家们在汇总的基础上做出第二轮、第三轮的判断，并经过反复确认最终达成一致意见的方法。

在项目管理过程中凡是需要收集不同的意见、终达成一致意见的方法在项目管理过程中凡是需要收集不同的意见、产生不同的想法，并希望就这些意见和想法达成共识的场合，都可以产生不同的想法，并希望就这些意见和想法达成共识的场合，都可以采用这种方法采用这种方法2.2 德尔菲法有哪些作用？·能够充分发挥专家的优势，集思广益收集不同方面、尽可能能够充分发挥专家的优势，集思广益收集不同方面、尽可能多的意见多的意见·避免数据不充分而做出错误的决策避免数据不充分而做出错误的决策·避免个人因素对结果产生的不当影响避免个人因素对结果产生的不当影响·通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意见，通过反复论证和分析，最终能就某一主题达成一致的意见，有利于统一思想、产生步调一致的行动有利于统一思想、产生步调一致的行动2.3 怎么用？（（1）确定需要收集意见并达成一致意见的主题；）确定需要收集意见并达成一致意见的主题；（（2）挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或经过）挑选企业内部的专业人员，或者外部专业团体中具有专业知识或经过培训的个人组成专家小组；培训的个人组成专家小组；（（3）由协调员采用书面问卷的方式；）由协调员采用书面问卷的方式；（（4）协调员将不同专家的意见汇总；）协调员将不同专家的意见汇总；（（5）所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进行匿名分析；）所有专家收到一份全组专家的集合分析意见后，再次进行匿名分析；（（6）协调员再次汇总各个专家第二次反馈意见，然后进行汇总，如此反复，）协调员再次汇总各个专家第二次反馈意见，然后进行汇总，如此反复，直到所有专家的意见趋于一致。

直到所有专家的意见趋于一致2.4 案例•某家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存在某家电集团公司通过市场调查发现，洗衣机市场尚存在着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣量多着未能满足的需求，传统的家庭脱水机的设计洗衣量多为为3公斤到公斤到5公斤，洗衣时间短也需要半个小时，长可达公斤，洗衣时间短也需要半个小时，长可达一个多小时可是，要想单独洗一件衬衣怎么办？夏天一个多小时可是，要想单独洗一件衬衣怎么办？夏天的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物就更麻烦，的衣服需要及时洗又怎么办？洗小孩的衣物就更麻烦，把小孩的脏衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，把小孩的脏衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，况且小孩的衣服脏得快，又无法像成人的衣服那样可以况且小孩的衣服脏得快，又无法像成人的衣服那样可以搁置几天再洗搁置几天再洗•“必须开发小洗衣机必须开发小洗衣机”，决策层很快下了决心，，决策层很快下了决心，“可是洗衣可是洗衣机的市场竞争已经很激烈了，小型洗衣机能占有多大的机的市场竞争已经很激烈了，小型洗衣机能占有多大的市场呢？再说，买了大洗衣机的还会考虑再买一台小洗市场呢？再说，买了大洗衣机的还会考虑再买一台小洗衣机吗？衣机吗？”市场部经理提出了质疑。

市场部经理提出了质疑2.4 案例• 为为了了识识别别出出小小洗洗衣衣机机开开发发项项目目的的风风险险，，该该公公司司发发动动了了一一批批来来自自组组织织内内部部的的产产品品开开发发、、市市场场策策划划、、战战略略决决策策、、生生产产制制造造、、物物流流采采购购的的专专业业人人员员，，以以及及组组织织外外部部的的行行业业协协会会、、政政策策法法规规机机构构、、零零售售商商经经营营、、渠渠道道管管理理、、品品牌牌战战略略等等方方面面的的专专家家，，组组成成专专家家组组，，专专门门就就该该产产品品开开发发项项目目进进行行了了风风险险识识别别以以下下就就是是该该专专家家组组利利用用德德尔尔菲菲法法，，经经过过两两轮轮的的分分析析汇汇总总，，而而达达成成的的关关于于该该项项目目风风险险的的一一致致意意见：见：2.4 案例序号序号 风险风险1．没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决．没有经过市场调查，或者市场调查的结果不准确，结果导致决 策失误策失误2．市场需求量小，导致产品销售不出去．市场需求量小，导致产品销售不出去3．人们的消费观念不接受这类产品，导致产品销量小，实现不了．人们的消费观念不接受这类产品，导致产品销量小，实现不了 利润目标利润目标4．投资过大，收不回成本．投资过大，收不回成本5．竞争对手抢占市场，致使产品销售受阻．竞争对手抢占市场，致使产品销售受阻6．产品质量问题，影响销售．产品质量问题，影响销售7．开发成本过高，导致价格高，结果销售不畅．开发成本过高，导致价格高，结果销售不畅8．产品不能获得销售许可，前功尽弃．产品不能获得销售许可，前功尽弃2.4 案例序号序号 风险风险9．． 替代品的出现，影响产品销售替代品的出现，影响产品销售10．销售渠道不畅通，导致产品积压．销售渠道不畅通，导致产品积压11．新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化，结果该产品被淘．新技术的出现，导致洗衣机领域的革命性变化，结果该产品被淘 汰汰12．与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩．与现有产品形成竞争，影响整个公司的业绩13．小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，结果没．小洗衣机洗不干净衣服，或者比大洗衣机还耗水、耗电，结果没 人买人买14．顾客已有常规洗衣机，不再购买小洗衣机，结果产品销量小．顾客已有常规洗衣机，不再购买小洗衣机，结果产品销量小15．售后服务跟不上，影响产品销售．售后服务跟不上，影响产品销售三、力场分析 3.1 为什么使用力场分析？•在选择项目、制定项目战略或做出项目决策时，总会遇到有人赞成，在选择项目、制定项目战略或做出项目决策时，总会遇到有人赞成，有人反对的情况。

有人反对的情况•力场分析帮助项目团队系统分析那些赞成和反对意见的方面与来源，力场分析帮助项目团队系统分析那些赞成和反对意见的方面与来源，评估这些意见对项目决策影响力量的大小，以便有针对性地制定相应评估这些意见对项目决策影响力量的大小，以便有针对性地制定相应的措施来增加和扩大选成意见的积极作用，排除和削弱反对意见的消的措施来增加和扩大选成意见的积极作用，排除和削弱反对意见的消极影响，或者将反对意见转化成中立甚至造成意见，从而确保赞成力极影响，或者将反对意见转化成中立甚至造成意见，从而确保赞成力量的总和大于反对力量的总和，使不同意见的力量能够求同存异而趋量的总和大于反对力量的总和，使不同意见的力量能够求同存异而趋于一致，达成共识，从而确保项目决策能够得到切实的贯彻于一致，达成共识，从而确保项目决策能够得到切实的贯彻•通常有四种办法来处理阻力：不予理睬、设法克服、绕开或使其中立通常有四种办法来处理阻力：不予理睬、设法克服、绕开或使其中立3.2 力场分析有哪些作用？·促使项目团队从正、反两个方面考虑问题，明确积极和消极的意见，做促使项目团队从正、反两个方面考虑问题，明确积极和消极的意见，做不同的意见都能得到充分的考虑；不同的意见都能得到充分的考虑；·对决策或需要解决的问题呈现出赞成和反对两种观点，易于比较和分析；对决策或需要解决的问题呈现出赞成和反对两种观点，易于比较和分析；·鼓励项目团队或项目其他利益相关者对积极的和消极的意见进行系统的鼓励项目团队或项目其他利益相关者对积极的和消极的意见进行系统的分析和对照，并对每一种意见的相对优势取得一致看法；分析和对照，并对每一种意见的相对优势取得一致看法；·鼓励项目团队对问题的实际根源和解决办法做出系统的分析和全方位的鼓励项目团队对问题的实际根源和解决办法做出系统的分析和全方位的思考；思考；·迫使项目团队共同思考，如何加强赞成的力量，如何转化反对的力量，迫使项目团队共同思考，如何加强赞成的力量，如何转化反对的力量，使期望中的变化得以实现；使期望中的变化得以实现；·确保项目团队思想上达成共识，行动上步调一致。

确保项目团队思想上达成共识，行动上步调一致3. 3 怎么用？ （（1）事先准备一张大白纸，在它的中间用白板笔画出一个大大的）事先准备一张大白纸，在它的中间用白板笔画出一个大大的“T”字字图形，在图形，在T的上面写上需要分析的论点和问题，在的上面写上需要分析的论点和问题，在T右上方写出希望争右上方写出希望争取的理想情况；取的理想情况；（（2）项目团队集中讨论，想出实现理想情况时所有内在的和外在的造成）项目团队集中讨论，想出实现理想情况时所有内在的和外在的造成意见或者推动力，将这些意见写在意见或者推动力，将这些意见写在T的左边；的左边；（（3）项目团队集中讨论，想出阻碍理想情况实现的所有反对意见或者阻）项目团队集中讨论，想出阻碍理想情况实现的所有反对意见或者阻碍力，将这些意见写在碍力，将这些意见写在T的右边；的右边；（（4）比较和分析赞成与反对的两种意见，将重点放在如何转化或者削弱）比较和分析赞成与反对的两种意见，将重点放在如何转化或者削弱反对意见的阻碍方面；反对意见的阻碍方面；（（5）通过讨论，运用意见归类或重复投票之类的方法使项目团队最终达）通过讨论，运用意见归类或重复投票之类的方法使项目团队最终达成一致意见。

成一致意见3.4 案例 某公司决定开发出一种新产品，有人主张依靠自己的力量独立自某公司决定开发出一种新产品，有人主张依靠自己的力量独立自主开发，也有人主张寻找合作伙伴联合开发，下面就是项目团队对合主开发，也有人主张寻找合作伙伴联合开发，下面就是项目团队对合作开发进行的力场分析作开发进行的力场分析3.4 案例 经经过过上上面面的的力力场场分分析析，，项项目目团团队队找找到到了了赞赞成成和和反反对对合合作作开开发发这这种种项项目目执执行行战战略略的的各各种种力力量量，，然然后后进进行行了了充充分分地地分分析析和和讨讨论论，，制制定定了了如如下下的的处处理理这这些些反反对对意意见见的的措措施施，，结结果果使使这这些些反反对对意意见见也也不不再再是是阻阻力力，，最最终终使使合合作作开开发发这这种种产产品品开开发方式得到大家的赞成和支持发方式得到大家的赞成和支持3.4 案例 四、SWOT分析：确定项目战略4.1 为什么使用SWOT分析？ SWOT分析提供了一种简单但有效的确定项目战分析提供了一种简单但有效的确定项目战略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技术、略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技术、管理、资金、品牌等方面的优势（管理、资金、品牌等方面的优势（strength）和劣势）和劣势（（weakness），以及组织外部的市场、客户、政策、），以及组织外部的市场、客户、政策、竞争对手等方面面临的机会（竞争对手等方面面临的机会（opportunity）和存在的）和存在的威胁（威胁（threat），多角度、深层次地论证某种项目战），多角度、深层次地论证某种项目战略的科学性和正确性，确保在确定项目战略时做到略的科学性和正确性，确保在确定项目战略时做到“知知己知彼，百战不殆己知彼，百战不殆”。

4.2 SWOT分析有哪些作用？ ·为选择项目、确定项目实施战略、进行产品市场定位、制定为选择项目、确定项目实施战略、进行产品市场定位、制定市场营销策略等提供了一种科学而系统的分析方法；市场营销策略等提供了一种科学而系统的分析方法；·在项目决策中做到知己知彼、避虚就实；在项目决策中做到知己知彼、避虚就实；·比较不同方案存在的优势与潜在的劣势，带来的机会与面临比较不同方案存在的优势与潜在的劣势，带来的机会与面临的威胁，从而选择正确和科学的方案的威胁，从而选择正确和科学的方案4.3 怎么用？ （（1）项目团队事先确定实施项目的多个战略方法项目团队事先确定实施项目的多个战略方法2）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析有目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析有哪些优势？如何有效利用这些优势？哪些优势？如何有效利用这些优势？（（3）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析又目执行组织内部的管理、技术、资源、品牌等方面分析又有哪些劣势？如何减轻这些劣势对项目的影响？有哪些劣势？如何减轻这些劣势对项目的影响？4.3 怎么用？ （（4）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项）小组讨论，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织外部的政策、市场、竞争对手等方面分析会给目执行组织外部的政策、市场、竞争对手等方面分析会给项目组织提供哪些机会？怎样把握这些机会？项目组织提供哪些机会？怎样把握这些机会？（（5）小组讨化，如果采用某种战略方法去实施项目，从项）小组讨化，如果采用某种战略方法去实施项目，从项目执行组织外部的政策、市场、社会文化、竞争对手等方目执行组织外部的政策、市场、社会文化、竞争对手等方面分析会给项目执行组织带来哪些威胁？怎样应对这些威面分析会给项目执行组织带来哪些威胁？怎样应对这些威胁？胁？（（6）比较分析的结果，选择那种是项目执行组织的优势，）比较分析的结果，选择那种是项目执行组织的优势，并且能够利用这些优势，还会因此而带来有利机会的战略并且能够利用这些优势，还会因此而带来有利机会的战略方案。

方案4.4 案例 某生产企业决定开发一款新产品，开发团队从本企某生产企业决定开发一款新产品，开发团队从本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和供应商以及相关政策等方面出发，再结合过去在产品开发供应商以及相关政策等方面出发，再结合过去在产品开发过程中成功的经验和失败的教训，经过充分地讨论和研究，过程中成功的经验和失败的教训，经过充分地讨论和研究，最终形成了如下五种开发新的战略方法：最终形成了如下五种开发新的战略方法：•A．在现有型号的基础上改进．在现有型号的基础上改进•B．从头全新开发．从头全新开发•C．仿造同行的产品．仿造同行的产品•D．联合开发．联合开发•E．委托开发．委托开发项目团队认为，项目团队认为，D方案优于其他四种方法，应当成为首选战略方案优于其他四种方法，应当成为首选战略4.4 案例 五、财务分析：评估项目的经济效益5.1 为什么使用财务分析？ 在进行项目的可行性研究，立项决策，方案选择，效在进行项目的可行性研究，立项决策，方案选择，效益评估，获利能力与财务表现的比较等方面，都要进行财益评估，获利能力与财务表现的比较等方面，都要进行财务分析，目的是从成本与效益的角度分析项目的经济指标，务分析，目的是从成本与效益的角度分析项目的经济指标，帮助决策者和项目团队得出正确的信息，作出科学的决策。

帮助决策者和项目团队得出正确的信息，作出科学的决策 项目的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，主要项目的财务分析可以用不同的经济指标来衡量，主要包括成本效益、投资收益率、投资回收期、净现值、内部包括成本效益、投资收益率、投资回收期、净现值、内部收益率、盈亏平衡等收益率、盈亏平衡等5.2 财务分析有哪些作用？·促使项目团队关注项目的经济指标，提升项目管理促使项目团队关注项目的经济指标，提升项目管理的效益和效率；的效益和效率；·提供数据和指标帮助项目团队进行决策，提高决策提供数据和指标帮助项目团队进行决策，提高决策的正确率和科学性的正确率和科学性5.3 怎么用？（（1）成本效益分析（）成本效益分析（cost benefit analysis））•成本效益分析就是估算投入项目中的人工、设备、材料等成本效益分析就是估算投入项目中的人工、设备、材料等成本，以及项目所产生的所有看得见和看不见的收益，然成本，以及项目所产生的所有看得见和看不见的收益，然后比较两者的结果理想的投资方案应该是项目的收益大后比较两者的结果理想的投资方案应该是项目的收益大于其成本，否则就不值得去投资，如表所示。

于其成本，否则就不值得去投资，如表所示 5.3 怎么用？（（2）投资收益率（）投资收益率（return on investment, ROI）） •就是项目在整个正常年份内的净收益与投资总额的比值，其一般表达式就是项目在整个正常年份内的净收益与投资总额的比值，其一般表达式为为•式中：式中：K表示投资总额，表示投资总额， ，， Kt为第为第t年的投资额，年的投资额，m为完成投为完成投资的年份，根据不同的分析目的，资的年份，根据不同的分析目的，K可以是全部投资额，也可以是投资可以是全部投资额，也可以是投资者的权益投资额者的权益投资额•判别准则为：项目投资收益率小于基准投资收益率，则项目应予以拒绝；判别准则为：项目投资收益率小于基准投资收益率，则项目应予以拒绝；项目投资收益率大于或等于基准投资收益率，则项目可以考虑接受项目投资收益率大于或等于基准投资收益率，则项目可以考虑接受5.3 怎么用？（（3）投资回收期（）投资回收期（payback period）） 投资回收期是组织用投资项目所得的净现金流量来回收项目初始投投资回收期是组织用投资项目所得的净现金流量来回收项目初始投资所需的年限。

若用符号资所需的年限若用符号CF0表示初始投资，表示初始投资，CFt表示项目经营期间的表示项目经营期间的税后净现金流量，税后净现金流量，Tp表示回收期，则有表示回收期，则有•上式表明，当项目经营期间税后净现金流量之和减去初始投资等于零时，上式表明，当项目经营期间税后净现金流量之和减去初始投资等于零时，亦即项目累计净现金流量为零的那一年，投资刚好被完全回收，所以亦即项目累计净现金流量为零的那一年，投资刚好被完全回收，所以Tp为回收期为回收期•在决策时，应遵循以下原则：回收期大于企业要求的回收期，项目被拒在决策时，应遵循以下原则：回收期大于企业要求的回收期，项目被拒绝；回收期小于或等于企业要求的回收期，则项目可接受绝；回收期小于或等于企业要求的回收期，则项目可接受5.3 怎么用？（（4）净现值（）净现值（NPV）） 净现值是按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目净现值是按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年净现金流量折现到建设期初的现值之和，是计算期内各年净现金流量折现到建设期初的现值之和，是反映项目在整个计算期内的获利能力的综合性指标，是对反映项目在整个计算期内的获利能力的综合性指标，是对投资项目进行动态评价的最重要的指标之一。

投资项目进行动态评价的最重要的指标之一 通常，财务净现值大于零或等于零的项目是可以考虑接通常，财务净现值大于零或等于零的项目是可以考虑接受的 5.3 怎么用？（（5）内部收益率（）内部收益率（IRR）） 即指净现值为零时的折现率内部收益率假定项目生命即指净现值为零时的折现率内部收益率假定项目生命周期内获得的净收益全部可用于再投资，再投资的收益率周期内获得的净收益全部可用于再投资，再投资的收益率等于项目的内部收益率内部收益率的经济涵义可以理解等于项目的内部收益率内部收益率的经济涵义可以理解为项目在内部收益率的利率下，在项目生命周期内每年都为项目在内部收益率的利率下，在项目生命周期内每年都存在没有收回的投资，而在项目结束时投资恰好收回内存在没有收回的投资，而在项目结束时投资恰好收回内部收益率是应用最广泛的项目评价指标之一部收益率是应用最广泛的项目评价指标之一 5.3 怎么用？（（5）内部收益率（）内部收益率（IRR）） 内部收益率应与行业的基准收益率或设定的收益率内部收益率应与行业的基准收益率或设定的收益率（（ic）比较，若）比较，若IRR不小于不小于ic，则认为该项目财务盈利能力，则认为该项目财务盈利能力能够满足最低要求，在财务上是可以考虑接受的。

能够满足最低要求，在财务上是可以考虑接受的 5.3 怎么用？（（6）投资利润率与投资利税率）投资利润率与投资利税率•投资利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常年份投资利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常年份的利润总额与项目总投资的比率，是考察项目盈利能力的的利润总额与项目总投资的比率，是考察项目盈利能力的静态指标静态指标•投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年份投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年份的利税总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目总投的利税总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目总投资的比率资的比率5.3 怎么用？（（7）资本金利润率）资本金利润率 资本金利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正资本金利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额或项目生产期内年平均利润总额常生产年份的年利润总额或项目生产期内年平均利润总额与资本金的比率，它反映投入项目的资本金的盈利能力与资本金的比率，它反映投入项目的资本金的盈利能力5.3 怎么用？（（8）项目清偿能力分析）项目清偿能力分析A．资产负债率：．资产负债率： 资产负债率资产负债率=项目负债总额项目负债总额/资产总额资产总额B．流动比率：．流动比率： 流动比率流动比率=流动资产总额流动资产总额/流动负债总额流动负债总额C．速动比率：．速动比率： 速动比率速动比率=（流动资产（流动资产-存货）存货）/流动负债流动负债5.3 怎么用？（（9）盈亏平衡分析）盈亏平衡分析 盈盈亏亏平平衡衡是是指指项项目目当当年年销销售售收收入入扣扣除除销销售售税税金金及及附附加加后后等等于于其其总总成成本本费费用用。

而而当当某某一一因因素素（（如如产产量量、、价价格格、、生生产产能能力力利利用用率率等等））的的值值等等于于某某数数值值时时，，恰恰使使方方案案达达到到盈盈亏亏平平衡衡，，则则称称此此数数值值为为该该因因素素的的盈盈亏亏平平衡衡点点盈盈亏亏平平衡衡分分析析是是在在一一定定的的市市场场、、生生产产能能力力及及经经营营管管理理条条件件下下，，研研究究项项目目在在盈亏平衡点处各因素的关系的方法盈亏平衡点处各因素的关系的方法5.3 怎么用？（（9）盈亏平衡分析）盈亏平衡分析 盈亏平衡点分析的主要步骤如下：盈亏平衡点分析的主要步骤如下：•先建立基本的盈亏平衡方程，即先建立基本的盈亏平衡方程，即PQ=F+VQ式中，P——产品价格；Q——产品产量；F——固定成本；V——单位产品变动成本•再计算各种盈亏平衡点再计算各种盈亏平衡点•然后进行盈亏平衡点与经营风险的分析然后进行盈亏平衡点与经营风险的分析5.3 怎么用？（（9）盈亏平衡分析）盈亏平衡分析 六、敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响6.1 为什么使用敏感性分析？ 敏感性分析是考察与项目有关的一个或多敏感性分析是考察与项目有关的一个或多个主要因素发生变化对该项目的目标或经济收益个主要因素发生变化对该项目的目标或经济收益影响程度的分析方法，可分为单因素敏感性分析影响程度的分析方法，可分为单因素敏感性分析和多因素敏感性分析。

和多因素敏感性分析6.2 敏感性分析有哪些作用？ ·帮助项目团队确定哪些因素最有可能对项目的经济收益产生帮助项目团队确定哪些因素最有可能对项目的经济收益产生影响；影响；·帮助项目团队确定哪些风险最有可能对项目的目标实现产生帮助项目团队确定哪些风险最有可能对项目的目标实现产生负面影响，从而制定有效的风险反应措施负面影响，从而制定有效的风险反应措施6.3 怎么用？ （（1）确定敏感性分析的研究对象确定敏感性分析的研究对象2）选定不确定性因素常选的因素有项目投资额、项目）选定不确定性因素常选的因素有项目投资额、项目生命期、残值、经营成本、产品价格、产销量、项目建设生命期、残值、经营成本、产品价格、产销量、项目建设年限、投产期限和产出水平、达产期、基准折现率等年限、投产期限和产出水平、达产期、基准折现率等3）计算分析变量因素对投资项目的经济效益指标的影响）计算分析变量因素对投资项目的经济效益指标的影响程度4）绘制敏感性曲线，确定敏感因素绘制敏感性曲线，确定敏感因素5）分析敏感性曲线分析敏感性曲线6.4 案例•某企业在进行一项技术改造项目时有几个方案可供选择，某企业在进行一项技术改造项目时有几个方案可供选择，其中之一的建设期投资额为其中之一的建设期投资额为I=340000元，年设计生产能力元，年设计生产能力为为Q=600吨，生产的产品单价为吨，生产的产品单价为P=400元元/吨，生产变动成吨，生产变动成本为本为C=220元元/吨，税率为吨，税率为R=20元元/吨，折现率吨，折现率i=16%，项，项目生命期目生命期10年折旧期结束时的残值为年折旧期结束时的残值为S=10000元。

元•试分析该项目的变数试分析该项目的变数——产量（产量（q）、产品价格和变动成）、产品价格和变动成本的变动对项目性能指标本的变动对项目性能指标——净现值和内部收益率的影响净现值和内部收益率的影响6.4 案例•从财务的角度分析，该项目的净现值从财务的角度分析，该项目的净现值 NPV=-P+(P-C-R)q[(1+i)n-1]/i(1+i)n+s/(1+i)n 其中其中i是贴现率，是贴现率，n为年度，而内部收益率为年度，而内部收益率IRR就是使净现就是使净现值等于零时的贴现率值等于零时的贴现率•为了测试净现值和内部收益率分别对上述三个变数的敏感为了测试净现值和内部收益率分别对上述三个变数的敏感性，在上面的公式中分别让产量、产品价格和变动成本三性，在上面的公式中分别让产量、产品价格和变动成本三个变数中的一个变动，而另外两个则保持不变，然后计算个变数中的一个变动，而另外两个则保持不变，然后计算出变动后的净现值和内部收益率出变动后的净现值和内部收益率6.4 案例6.4 案例•按照上表中的计算结果绘制出的净现值对产量、产品价格按照上表中的计算结果绘制出的净现值对产量、产品价格和变动成本的敏感性曲线。

从图中可以看出，产品价格对和变动成本的敏感性曲线从图中可以看出，产品价格对净现值影响最大，其次是变动成本，而产量的影响最小净现值影响最大，其次是变动成本，而产量的影响最小七、工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围7.1 为什么使用工作分解结构？ • 工作分解结构工作分解结构（（work breakdown structure））是以项是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务和工作单元，并由此组织和定义制的若干子任务和工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团体的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团体的工作7.2 工作分解结构有哪些作用？ ·把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情；·使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹；·容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的进容易对每项分解出的活动估计所需时间、所需成本，便于制定完善的进度、成本预算等项目计划；度、成本预算等项目计划；·通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、人力及其他资源；通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、人力及其他资源；·便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便于各便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，也便于各方面就项目的工作进行沟通；方面就项目的工作进行沟通；·使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；使项目团队成员更清楚地理解任务的性质及其努力的方向；·能够对项目进行有效地跟踪、控制和反馈。

能够对项目进行有效地跟踪、控制和反馈7.3 怎么用？ （（1）召集核心的项目小组成员，其成员必须对项目的工作有直接的知识）召集核心的项目小组成员，其成员必须对项目的工作有直接的知识或经验2）按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照项目工）按照项目的实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或者按照项目工作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理由此形成工作分作的性质确定项目的主要交付成果，包括项目管理由此形成工作分解结构的第一个层次解结构的第一个层次3）确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现项）确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的具体任务，或者实现项目交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解结构的第二个目交付结果的主要工作的具体任务，由此形成工作分解结构的第二个层次4）确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的第三个层次5）确定完成每项子任务需要进行的具体活动，由此形成工作分解结构）确定完成每项子任务需要进行的具体活动，由此形成工作分解结构的第四个层次的第四个层次6）核实分解是否彻底、完整和正确。

核实分解是否彻底、完整和正确7.4 案例八、活动网络图（AND）：编排工作顺序8.1 为什么使用活动网络图？ 活动网络图（活动网络图（activity node diagram）是在项目工）是在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以图示法显示出这些活动的先后逻辑结束等关联关系，并以图示法显示出这些活动的先后逻辑关系项目小组由此可以确定项目的关键路径、关键活动关系项目小组由此可以确定项目的关键路径、关键活动和工期，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出和工期，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的进度计划符合实际的、切实可行的进度计划8.2 活动网络图有哪些作用？ ·帮助项目团队理顺活动之间的先后逻辑关系，从总体上把握帮助项目团队理顺活动之间的先后逻辑关系，从总体上把握项目的进度计划；项目的进度计划；·能够清楚而直观地显示完成项目的关键路径和工期；能够清楚而直观地显示完成项目的关键路径和工期；·每个人都能看到自己在整个计划成功实现中的关键作用；每个人都能看到自己在整个计划成功实现中的关键作用；·在实施项目之前就能够发现进度计划本身存在的缺陷，便于在实施项目之前就能够发现进度计划本身存在的缺陷，便于根据实际情况对项目的进度计划进行系统的调整和优化；根据实际情况对项目的进度计划进行系统的调整和优化；·能够帮助项目团队发现可能妨碍整个进度计划按时完成的瓶能够帮助项目团队发现可能妨碍整个进度计划按时完成的瓶颈，并有针对性地制定出消除这些瓶颈的方法和措施；颈，并有针对性地制定出消除这些瓶颈的方法和措施；·确保项目团队将有限的资源和管理的注意力充分集中在项目确保项目团队将有限的资源和管理的注意力充分集中在项目的关键活动上，从而确保项目进度计划的实现。

的关键活动上，从而确保项目进度计划的实现8.3 怎么用？ （（1）召集项目团队核心成员，确保他们对各自专业领域的）召集项目团队核心成员，确保他们对各自专业领域的工作有丰富的经验和直接的知识工作有丰富的经验和直接的知识2）如果已经有了项目工作分解结构（）如果已经有了项目工作分解结构（WBS）的内容，就）的内容，就直接把它们写在卡片上（最好用及时贴）；如果没有直接把它们写在卡片上（最好用及时贴）；如果没有WBS，由团队的核心成员讨论出或用文件证明出完成项，由团队的核心成员讨论出或用文件证明出完成项目任务必须进行的一切活动，并将它们记在卡片上目任务必须进行的一切活动，并将它们记在卡片上3）估计出完成每项活动需要的时间，也就是该活动的历）估计出完成每项活动需要的时间，也就是该活动的历时，同样记录在每项工作的卡片上，别忘了时间的单位，时，同样记录在每项工作的卡片上，别忘了时间的单位，小时、天、日或周、年等小时、天、日或周、年等8.3 怎么用？ （（4））找找出出第第一一项项首首先先必必须须做做的的工工作作，，然然后后将将这这张张卡卡片放在一个大工作面的最左边片放在一个大工作面的最左边8.3 怎么用？（（5）问：）问：“有没有可以与有没有可以与1号工作同时进行的其他工作？号工作同时进行的其他工作？”如如果有，将那张工作卡片放在果有，将那张工作卡片放在1号工作的上方或下方，如果号工作的上方或下方，如果没有再进行下一步。

没有再进行下一步6）问：）问：“什么是下一项必须做的工作，有其他工作可以同什么是下一项必须做的工作，有其他工作可以同时进行吗？时进行吗？”重复这样的提问过程，直到所有记录的工作重复这样的提问过程，直到所有记录的工作都相继或平行地排列好值得注意的是，在进行每一步时都相继或平行地排列好值得注意的是，在进行每一步时都要问：都要问：“我们是否忘记了其他需要做而且可以同时进行我们是否忘记了其他需要做而且可以同时进行的工作呢？的工作呢？”（（7）给每项工作编号，用箭线连接，得到项目的网络图，）给每项工作编号，用箭线连接，得到项目的网络图，如图所示如图所示8.3 怎么用？（（8）确定关键途径和项目的工期确定关键途径和项目的工期8.4 举例 网络图非常直观地显示了项目任务之间的先后网络图非常直观地显示了项目任务之间的先后顺序关系，对于项目的按时执行有相当的指导意顺序关系，对于项目的按时执行有相当的指导意义项目的网络图通常有两种表现形式：义项目的网络图通常有两种表现形式：（（1）前导图法（）前导图法（PDM））8.4 举例（（2）箭线图法（）箭线图法（ADM）） 某产品开发项目的节点式网络图 九、关键路径法（九、关键路径法（CPMCPM）：）：确定项目的工期及活动的时差确定项目的工期及活动的时差9.1 为什么使用关键路径法？ 关键路径法（关键路径法（critical path method）是在项）是在项目网络图的基础上，根据活动的历时而确定出来目网络图的基础上，根据活动的历时而确定出来的每个活动的最早开始、最早结束，最晚开始、的每个活动的最早开始、最早结束，最晚开始、最晚结束的时间或日期，从而判断出项目关键路最晚结束的时间或日期，从而判断出项目关键路径上的工期和非关键路径上活动的时差，以及那径上的工期和非关键路径上活动的时差，以及那些可以灵活安排进度和不能灵活安排进度的活动。

些可以灵活安排进度和不能灵活安排进度的活动9.2 关键路径法有哪些作用？ ·根据项目的最后期限要求，采取倒排工序的方法确定网络图根据项目的最后期限要求，采取倒排工序的方法确定网络图中各个活动的最晚结束时间和最晚开始时间；中各个活动的最晚结束时间和最晚开始时间；·按照客户或项目发起人的要求，采取顺排工序的方法确定网按照客户或项目发起人的要求，采取顺排工序的方法确定网络图中每个活动的最早开始时间和最早结束时间；络图中每个活动的最早开始时间和最早结束时间；·根据网络图中每个活动的最早开始、最早结束，最晚开始、根据网络图中每个活动的最早开始、最早结束，最晚开始、最晚结束时间或日期，确定网络图中每个活动的浮动时间；最晚结束时间或日期，确定网络图中每个活动的浮动时间；·确定项目的关键路径以及工期；确定项目的关键路径以及工期；·根据活动的浮动时间以及资源情况，灵活安排活动的进度计根据活动的浮动时间以及资源情况，灵活安排活动的进度计划9.3 怎么用？ （（1）项目团队根据活动的逻辑关系，绘制出项目的）项目团队根据活动的逻辑关系，绘制出项目的网络图2）用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早）用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早结束时间。

结束时间3）用逆推法确定活动的最晚结束时间和最晚开始）用逆推法确定活动的最晚结束时间和最晚开始时间4）确定活动的浮动时间和关键路径确定活动的浮动时间和关键路径十、责任矩阵（十、责任矩阵（RM）：）：人员分工人员分工10.1 为什么使用责任矩阵？ 责任矩阵是一种将工作任务分配、落实到项责任矩阵是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形，它以项出其角色、职责和工作关系的矩阵图形，它以项目的工作任务为行，以组织单元（部门或个人）目的工作任务为行，以组织单元（部门或个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色或职责，简洁明确地显在不同工作任务中的角色或职责，简洁明确地显示出项目人员分工情况示出项目人员分工情况10.2 责任矩阵有哪些作用？ ·将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使将项目的具体任务分配、落实到相关的人员或职能部门，使项目的人员分工一目了然；项目的人员分工一目了然；·清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责清楚地显示出项目执行组织各部门或个人之间的角色、职责和相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象；和相互关系，避免责任不清而出现推诿、扯皮现象；·可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资可以充分考虑任务执行人员的工作经验、教育背景、职业资格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工，确保最格、兴趣爱好、年龄性别等不同的方面进行分工，确保最适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目管理的效适当的人去做最适当的事，从而提高工作和项目管理的效率；率；·有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，有利于项目经理从宏观上看清任务的分配是否平衡、适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适当的人员去做最适以便进行必要的调整和优化，确保最适当的人员去做最适当的事情。

当的事情10.3 怎么用？ （（1）列出需要完成的项目任务列出需要完成的项目任务2）列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门名称3）以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关）以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图系矩阵图4）在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执）在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者的责任关系，任务执行者在项目管理中通常有三种角色和职责行者的责任关系，任务执行者在项目管理中通常有三种角色和职责——直接责任、参与以及审批，用字母表示为直接责任、参与以及审批，用字母表示为A——审批，审批，R——直接直接责任，责任，I——参与5）检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度分配）检查各个部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否有过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化10.4 举例十一、资源平衡：十一、资源平衡：优化资源优化资源11.1 为什么使用资源平衡？ 在项目管理过程中，当需求的资源超过实际在项目管理过程中，当需求的资源超过实际可利用的资源，或者需求的资源水平发生变化时，可利用的资源，或者需求的资源水平发生变化时，必然会影响项目进度计划的实现，一种常用的方必然会影响项目进度计划的实现，一种常用的方法就是资源平衡法。

通常有两种方法来进行资源法就是资源平衡法通常有两种方法来进行资源平衡，一是利用非关键路径上可以利用的浮动时平衡，一是利用非关键路径上可以利用的浮动时间来安排进度计划，二是调整资源的配置来避免间来安排进度计划，二是调整资源的配置来避免资源的过度分配通过资源平衡，使项目的资源资源的过度分配通过资源平衡，使项目的资源得以最有效地利用得以最有效地利用11.2 资源平衡有哪些作用？ ·减少资源的过度分配，提高资源的使用效率；减少资源的过度分配，提高资源的使用效率；·充分利用浮动时间，确保进度计划的实现充分利用浮动时间，确保进度计划的实现 11.3 怎么用？ 在实际项目管理过程中，有两种资源平衡的在实际项目管理过程中，有两种资源平衡的方法：方法：•一种称之为时间约束平衡；一种称之为时间约束平衡；•另一种叫作资源约束平衡另一种叫作资源约束平衡这两种方法现在通常依靠项目管理软件来实现这两种方法现在通常依靠项目管理软件来实现11.4 案例 下图是以甘特图表示的进度表，在前两周项目下图是以甘特图表示的进度表，在前两周项目需要四个人，但项目总共才可得到三个人，如果需要四个人，但项目总共才可得到三个人，如果按照这样的进度计划去执行项目，必然会有人在按照这样的进度计划去执行项目，必然会有人在前两周需要身兼多职地超负荷工作，甚至有可能前两周需要身兼多职地超负荷工作，甚至有可能要加班加点延长工作时间。

要加班加点延长工作时间11.4 案例 十二、头脑风暴法：十二、头脑风暴法：识别项目风险识别项目风险12.1 为什么使用头脑风暴法？ 头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标头脑风暴法是最常用的风险识别方法，其目标是获得一份全面而完整的项目风险列表，以便为是获得一份全面而完整的项目风险列表，以便为将来的风险定性和定量分析提供对象这种方法将来的风险定性和定量分析提供对象这种方法需要项目团队共同参与，在一位协调员（可以是需要项目团队共同参与，在一位协调员（可以是项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目项目经理）的引导下，每个成员随意产生对项目风险的想法，由协调员或专门的记录员把这些想风险的想法，由协调员或专门的记录员把这些想法记录在黑板或纸张上，让大家一起参与讨论和法记录在黑板或纸张上，让大家一起参与讨论和检查，然后根据风险的类型进行风险的分类，这检查，然后根据风险的类型进行风险的分类，这样风险的定义就比较明确了样风险的定义就比较明确了12.2 头脑风暴法有哪些作用？ ·有利于吸引团队成员参与项目管理，调动他们的积有利于吸引团队成员参与项目管理，调动他们的积极性，充分发挥每个人的优势和聪明才智；极性，充分发挥每个人的优势和聪明才智；·通过讨论集思广益，收集不同方面、尽可能多的意通过讨论集思广益，收集不同方面、尽可能多的意见和建议；见和建议；·避免个人因素对结果产生的不当影响。

避免个人因素对结果产生的不当影响12.3 怎么用？ （（1）召集项目团队，确定需要识别风险的项目召集项目团队，确定需要识别风险的项目2）指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的）指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励原则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励新思想、歪点子新思想、歪点子3）每个人按顺序或随意提出自己的观点，千万不能打击）每个人按顺序或随意提出自己的观点，千万不能打击看似愚蠢的想法看似愚蠢的想法4）项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每）项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种风险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那种风险进行讨论与分析，判断这种风险是否成立，剔除那些被否决的风险如有必要，第些被否决的风险如有必要，第3及第及第4步将重复进行步将重复进行5）整理汇总，得到项目的风险清单整理汇总，得到项目的风险清单12.4 案例•某培训机构计划举办一次培训班，为了识别办培训班项目某培训机构计划举办一次培训班，为了识别办培训班项目的风险，项目团队就运用了头脑风暴法来讨论，图的风险，项目团队就运用了头脑风暴法来讨论，图20是该是该项目的工作分解结构以及项目团队运用头脑风暴法识别风项目的工作分解结构以及项目团队运用头脑风暴法识别风险的结果。

险的结果12.4 案例 这里，每一项任务只列出了一种风险，实际情况是，这里，每一项任务只列出了一种风险，实际情况是，可能出现的问题不止一种，应尽可能把它们全部都列出来可能出现的问题不止一种，应尽可能把它们全部都列出来对于每项任务，都要多问几个这样的问题：对于每项任务，都要多问几个这样的问题：“哪里会出现哪里会出现问题？万一出现问题该怎么办？问题？万一出现问题该怎么办？”项目小组一起头脑风暴，项目小组一起头脑风暴，可以防止遗漏重要的风险可以防止遗漏重要的风险十三、蒙特卡罗模拟：十三、蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险定量分析项目风险13.1 为什么使用蒙特卡罗模拟？ 蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法，蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法，这种方法的基本思想是对某事件建立一系列概率这种方法的基本思想是对某事件建立一系列概率模型，然后对概率分布进行随机抽样，再将这些模型，然后对概率分布进行随机抽样，再将这些数据转换成所计算的模拟量，还可以通过实验，数据转换成所计算的模拟量，还可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估计值，再把这些估用统计方法求出这些参数的估计值，再把这些估计值作为要求模拟量的近似值。

计值作为要求模拟量的近似值 13.2 蒙特卡罗模拟有哪些作用？ ·对于复杂的、具有多个随机因素的系统，要用数学模型对于复杂的、具有多个随机因素的系统，要用数学模型来做精确的描述往往是十分困难的，或者虽然能建立相来做精确的描述往往是十分困难的，或者虽然能建立相应的数学模型，但无法求解而模拟技术则可以根据系应的数学模型，但无法求解而模拟技术则可以根据系统内部的逻辑关系和数学关系，面向系统的实际过程和统内部的逻辑关系和数学关系，面向系统的实际过程和系统行为，构造模拟模型，从而能得到复杂随机系统的系统行为，构造模拟模型，从而能得到复杂随机系统的解决方案；解决方案；·能够模拟运行无法实施的情境；能够模拟运行无法实施的情境；·可以进行大量方案的比较与优化；可以进行大量方案的比较与优化；·可以模拟无法重复的过程；可以模拟无法重复的过程；·可以模拟有危险或成本过高的现象可以模拟有危险或成本过高的现象13.3 怎么用？（（1）确定项目的工作包，也就是项目工作分解结构最底层）确定项目的工作包，也就是项目工作分解结构最底层的活动任务，对每项任务建立概率分布函数，也可以用项的活动任务，对每项任务建立概率分布函数，也可以用项目的主要交付结果或阶段来建立这种分布函数。

目的主要交付结果或阶段来建立这种分布函数2）对每个工作包或交付结果所包含的活动建立参照点估）对每个工作包或交付结果所包含的活动建立参照点估计3）识别哪个工作包或交付结果所包含的活动可能存在估）识别哪个工作包或交付结果所包含的活动可能存在估计的不确定性或风险计的不确定性或风险13.3 怎么用？（（4）对可能存在估算不确定性或风险的每个工作包或交付）对可能存在估算不确定性或风险的每个工作包或交付结果的活动建立适当的概率分布结果的活动建立适当的概率分布5）用蒙特卡罗仿真程序加总工作包或交付结果活动的概）用蒙特卡罗仿真程序加总工作包或交付结果活动的概率分布函数率分布函数6）由计算机系统对结果进行统计处理，求出最小值、最）由计算机系统对结果进行统计处理，求出最小值、最大值、数学期望值以及标准偏差大值、数学期望值以及标准偏差13.4 案例 下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果：下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果：13.4 案例 下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果：下面就是对某项目成本与进度进行的蒙特卡罗模拟的结果：十四、过程失效模式及后果分析十四、过程失效模式及后果分析（（PFMEA）：）：制定项目的风险管理计划制定项目的风险管理计划14.1 为什么使用过程失效模式及后果分析？ 过程失效模式及后果分析是一种综合分析技过程失效模式及后果分析是一种综合分析技术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过术，主要用来分析和识别工艺生产或产品制造过程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生程可能出现的失效模式，以及这些失效模式发生后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控后对产品质量的影响，从而有针对性地制定出控制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中制措施以有效地减少工艺生产和产品制造过程中的风险。

的风险过程失效模式及后果分析（PFMEA）的原理14.2 过程失效模式及后果分析有哪些作用？·表明项目管理过程中可能出现的风险事件；表明项目管理过程中可能出现的风险事件；·显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控制显示每种风险事件发生的可能性、后果的严重性以及可控制程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供程度，以及风险级别的大小，从而为制定风险应对措施提供依据；依据；·根据风险发生的条件，找出减少风险发生的条件的过程控制根据风险发生的条件，找出减少风险发生的条件的过程控制变理，并制定纠正和预防措施；变理，并制定纠正和预防措施；·确保级别高的风险得到优先控制，避免项目遭受严重损失；确保级别高的风险得到优先控制，避免项目遭受严重损失；·为跟踪、控制以及更新项目的风险提供依据为跟踪、控制以及更新项目的风险提供依据14.3 怎么用？ （（1）过程失效模式及后果分析是一种系统化的综合分析技）过程失效模式及后果分析是一种系统化的综合分析技术，使用之前必须理解它所包含的内容术，使用之前必须理解它所包含的内容 14.3 怎么用？（（2）通过小组讨论识别所有的风险事件，以及每种风险发）通过小组讨论识别所有的风险事件，以及每种风险发生的后果，并把它们归类到相应的项目管理过程。

生的后果，并把它们归类到相应的项目管理过程3）对每种风险进行评分，）对每种风险进行评分，“严重性严重性”是潜在失效模式对顾是潜在失效模式对顾客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影客影响后果的严重程度，为了准确定义失效模式的不良影响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予响，通常需要对每种失效模式的潜在影响进行评价并赋予分值，用分值，用1~10分表示，分值愈高则影响愈严重分表示，分值愈高则影响愈严重4）将每种风险的严重性、可能性不易探测性三者相乘，）将每种风险的严重性、可能性不易探测性三者相乘，得到每种风险的风险级，该数值愈大则表明这一潜在问题得到每种风险的风险级，该数值愈大则表明这一潜在问题愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减小该值愈严重，愈应及时采取纠正措施，以便努力减小该值5）针对每种风险特别是级高的风险制定的应对方案，包）针对每种风险特别是级高的风险制定的应对方案，包括响应风险的应急措施或者避免类似风险再次发生的预防括响应风险的应急措施或者避免类似风险再次发生的预防措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等措施、责任人、可能需要的资源和完成日期等14.4 案例14.4 案例十五、自制与外购分析：十五、自制与外购分析：制定采购决策制定采购决策15.1 为什么使用自制与外购分析？ 项目的执行除了需要人力资源外，还必须项目的执行除了需要人力资源外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件以及服务具备相应的设备、设施、原材料、零件以及服务等其他物质资源，这些资源往往需要花费一定的等其他物质资源，这些资源往往需要花费一定的资金，从项目执行组织以外通过采购活动而获得。

资金，从项目执行组织以外通过采购活动而获得如何以最低的代价获得这些资源，是项目团队必如何以最低的代价获得这些资源，是项目团队必须作出的决策利用转折点分析法进行自制或外须作出的决策利用转折点分析法进行自制或外购选择决策分析，是一种普遍采用的技术，它是购选择决策分析，是一种普遍采用的技术，它是从成本的角度来分析和确定某种具体的产品是由从成本的角度来分析和确定某种具体的产品是由实施组织自己生产出来合适，还是从外部购买合实施组织自己生产出来合适，还是从外部购买合适15.2 自制与外购分析有哪些作用？·从成本的角度分析项目需要的某种资源是由执行组织自己制从成本的角度分析项目需要的某种资源是由执行组织自己制造还是从外部采购得到；造还是从外部采购得到；·有利于制定科学的项目采购策略；有利于制定科学的项目采购策略；·节省项目成本节省项目成本 15.3 怎么用？•由项目团队确定项目需要的资源，然后看看基保哪些资源由项目团队确定项目需要的资源，然后看看基保哪些资源现在具备，哪些还不具备，需要从组织以外获得现在具备，哪些还不具备，需要从组织以外获得•分析需要从外部采购的资源的用量及市场价格，计算外购分析需要从外部采购的资源的用量及市场价格，计算外购成本。

成本•分析如果自己生产、制造这种资源，大致需要投入的固定分析如果自己生产、制造这种资源，大致需要投入的固定成本以及变动成本成本以及变动成本•比较外购与自制所需成本情况，作出自制或外购决策比较外购与自制所需成本情况，作出自制或外购决策15.4 案例•某家具厂需要用到一种扣销，若自制，单位产品某家具厂需要用到一种扣销，若自制，单位产品变动成本为变动成本为12元，并需要增加一台价值为元，并需要增加一台价值为4000的的专用设备；若外购，当购买量大于专用设备；若外购，当购买量大于3000件时，购件时，购价为价为13元元/件，购买量小于件，购买量小于3000件时，购价为件时，购价为14元元/件试问：该家具厂如何根据扣锁的用量作出件试问：该家具厂如何根据扣锁的用量作出该产品取得方式的决策？该产品取得方式的决策？15.4 案例分析：分析此例时，有三条成本曲线，根据此题的特点采用分析：分析此例时，有三条成本曲线，根据此题的特点采用 转折点分析法较为便利转折点分析法较为便利设：设：x1表示用量小于表示用量小于3000件时，外购产品转折点；件时，外购产品转折点； x2表示用量大于表示用量大于3000件时，外购产品转折点；件时，外购产品转折点； x表示产品用量；表示产品用量； y表示产品的成本。

表示产品的成本则：用量小于则：用量小于3000件时产品外购成本为件时产品外购成本为y=14x 用量大于用量大于3000件时外购成本为件时外购成本为y=13x 产品自制成本为产品自制成本为y=12x+4000根据上述成本函数可求：根据上述成本函数可求： 转折点转折点x1：：12x1+4000=14x1x1=2000件件 转折点转折点x2：：12x2+4000=13x2x2=4000件件15.4 案例将三条成本曲线及转折点用图表示如下：从图中可以看出：从图中可以看出：·当用量在当用量在0~2000件时，外购为宜；件时，外购为宜；·当用量在当用量在2000~3000件时，自制为宜；件时，自制为宜；·当用量在当用量在3000~4000件时，外购为宜；件时，外购为宜；·当用量大于当用量大于4000件时，自制为宜件时，自制为宜十六、质量功能展开十六、质量功能展开（（QFDQFD））：：分析项目需求分析项目需求16.1 为什么使用质量功能展开？ •当客户不能准确地表达他们的需求，或者，即便他们能够当客户不能准确地表达他们的需求，或者，即便他们能够说清楚，也非常笼统和抽象，并且侧重在产品或服务的功说清楚，也非常笼统和抽象，并且侧重在产品或服务的功能方面时，项目团队可以采用质量功能展开将项目的质量能方面时，项目团队可以采用质量功能展开将项目的质量要求、客户意见转化成产品的技术参数或服务标准。

要求、客户意见转化成产品的技术参数或服务标准•1972年在三菱位于神户的造船厂，年在三菱位于神户的造船厂，QFD被开发出来，随被开发出来，随后被丰田公司采用，也许是因为这种方法声称可以削减后被丰田公司采用，也许是因为这种方法声称可以削减60%的设计成本和缩短的设计成本和缩短40%的设计时间，的设计时间，1986年它被引入年它被引入美国，并且最早被福特和施乐公司采用，三年后大约有美国，并且最早被福特和施乐公司采用，三年后大约有24家美国公司用家美国公司用QFD开发其部分或所有的产品和服务开发其部分或所有的产品和服务 16.1 为什么使用质量功能展开？ •这种方法从客户对项目交付结果的质量要求出发，把这种方法从客户对项目交付结果的质量要求出发，把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品服务的技术参数或关系矩阵，进一步确定出项目产品服务的技术参数或服务的质量标准，确保项目团队提供的产品或服务真服务的质量标准，确保项目团队提供的产品或服务真正能满足客户的需求。

正能满足客户的需求 16.2 质量功能展开有哪些作用？·确保项目团队从技术层面把握项目的需求；确保项目团队从技术层面把握项目的需求；·确保客户的需求能得到真正地满足；确保客户的需求能得到真正地满足；·直观显示客户需求与项目交付结果的技术参数或服务直观显示客户需求与项目交付结果的技术参数或服务标准之间的关系；标准之间的关系；·客户需求能得到量化的描述，有利于项目的交付、验客户需求能得到量化的描述，有利于项目的交付、验收16.3 怎么用？ •（（1）质量功能展开是用图示化的手段来显示项目的需求）质量功能展开是用图示化的手段来显示项目的需求与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，有时又称与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，有时又称质量屋，首先必须使项目团队理解质量屋的含义质量屋，首先必须使项目团队理解质量屋的含义16.3 怎么用？ （（2）确定项目的要求）确定项目的要求“是什么是什么”，即搞清楚客户需要什么样，即搞清楚客户需要什么样的产品或服务，可以通过走访客户或进行市场调查得到的产品或服务，可以通过走访客户或进行市场调查得到3）将）将“是什么是什么”转化成转化成“怎么样怎么样”，即确定客户需要的产品，即确定客户需要的产品或服务的特性。

或服务的特性4）用关联关系矩阵确定）用关联关系矩阵确定“是什么是什么”和和“怎么样怎么样”之间的关联之间的关联关系5）确定产品或服务特性之间的相关关系确定产品或服务特性之间的相关关系6）确定产品或服务的技术参数确定产品或服务的技术参数16.4 案例• 假设你现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭假设你现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭轿车，下面用这个案例来阐明质量功能展开的运用方法轿车，下面用这个案例来阐明质量功能展开的运用方法• 首先，项目团队通过与客户的沟通，了解到客户对轿首先，项目团队通过与客户的沟通，了解到客户对轿车的需求，归纳起来主要是要求轿车的马力要大，内部空车的需求，归纳起来主要是要求轿车的马力要大，内部空间要大，安全性要好，要经济，经久耐用，维修起来还要间要大，安全性要好，要经济，经久耐用，维修起来还要方便，出现问题还要容易发现等客户的这些需求中，他方便，出现问题还要容易发现等客户的这些需求中，他认为最重要的是经济性，其次是安全，再次是维修方便，认为最重要的是经济性，其次是安全，再次是维修方便，依此类推，可以得到这些需求的优先级然后再按照上面依此类推，可以得到这些需求的优先级。

然后再按照上面的步骤，就可以得到该项目的的步骤，就可以得到该项目的QFD质量屋，如图所示质量屋，如图所示16.4 案例• 十七、因果图十七、因果图（鱼骨图）：（鱼骨图）：查明问题的原因查明问题的原因 17.1 为什么使用因果图（鱼骨图）？ 导致项目出现某种问题（如质量问题）或呈导致项目出现某种问题（如质量问题）或呈现某种状态的原因多种多样，因果图（鱼骨图）现某种状态的原因多种多样，因果图（鱼骨图）允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因，以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施和办法因其形状像鱼的骨架，故又称之的措施和办法因其形状像鱼的骨架，故又称之为鱼骨图为鱼骨图17.2 因果图（鱼骨图）有哪些作用？·使项目团队能专注于导致问题的所有原因，而不是问题本身、使项目团队能专注于导致问题的所有原因，而不是问题本身、问题的症状或组员个人的不同兴趣；问题的症状或组员个人的不同兴趣；·提供了一种系统化、结构化的分析问题的方法；提供了一种系统化、结构化的分析问题的方法；·能够使项目团队在分析问题的原因时集思广益，利用集体的能够使项目团队在分析问题的原因时集思广益，利用集体的智慧和力量找到导致问题或状态的所有可能，不至于遗漏智慧和力量找到导致问题或状态的所有可能，不至于遗漏某些重要原因；某些重要原因；·帮助项目团队根据导致问题的原因寻求有效的解决问题的办帮助项目团队根据导致问题的原因寻求有效的解决问题的办法。

法17.3 怎么用？ （（1）描述需要分析的问题或出现的结果，并把它写在一张）描述需要分析的问题或出现的结果，并把它写在一张大白纸的右边，用框图框起来大白纸的右边，用框图框起来2）从左向右画一条带箭头的主干线，指向右边的框图，）从左向右画一条带箭头的主干线，指向右边的框图，然后在主干线的上下两侧画出像鱼骨一样的分支线，将它然后在主干线的上下两侧画出像鱼骨一样的分支线，将它们连到鱼骨图的脊骨上，箭头指向主干线，如图所示们连到鱼骨图的脊骨上，箭头指向主干线，如图所示17.3 怎么用？ （（3）绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤17.3 怎么用？ （（3）绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤绘制出生产和服务过程的主要范畴或者主要步骤4）针对）针对“主骨主骨”上的每个因素反复进行提问，逐步分析，上的每个因素反复进行提问，逐步分析，找出所有可能的原因并作出记号或用文字加以说明找出所有可能的原因并作出记号或用文字加以说明5）根据分析出的原因，制定对策，限期改正根据分析出的原因，制定对策，限期改正17.3 怎么用？ 机械设备费超支因果图机械设备费超支因果图17.3 怎么用？ 降低机械设备费对策表降低机械设备费对策表 十八、检查表：十八、检查表：检查工作或者累计资料检查工作或者累计资料18.1 为什么使用检查表？ •检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一系检查表通常由详细的条目组成，是一种主要用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项目团列要求的步骤是否已经实施的结构化工具，或者使项目团队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，队有系统地记录和汇编过去的或正在观察的数据和资料，以便清楚地发现和显示其中的趋势和规律。

许多组织都使以便清楚地发现和显示其中的趋势和规律许多组织都使用统一而专门的检查表以保证频繁执行任务的一致性用统一而专门的检查表以保证频繁执行任务的一致性•检查表的格式多种多样，常用的检查表有工作是否完成检检查表的格式多种多样，常用的检查表有工作是否完成检查表、质量分布状态检查表、质量缺陷部位检查表、影响查表、质量分布状态检查表、质量缺陷部位检查表、影响质量主要因素检查表、材料质量特性检查表等检查表也质量主要因素检查表、材料质量特性检查表等检查表也可以与其他方法联合使用可以与其他方法联合使用18.2 检查表有哪些作用？·检查工作的实施状态或核实其结果；检查工作的实施状态或核实其结果；·清楚地描述每个情况的事实或结果，而不是某个人清楚地描述每个情况的事实或结果，而不是某个人的主要意见；的主要意见；·促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必促使对每个情况或事件的解说意见统一，每个人必须查看和记录相同的数据项；须查看和记录相同的数据项；·很快能找到众多数据或资料中的规律很快能找到众多数据或资料中的规律18.3 怎么用？（（1）对检查的事件或情况作出定义对检查的事件或情况作出定义2）决定由谁收集资料以及资料的期限和来源。

决定由谁收集资料以及资料的期限和来源3）设计一种既清楚又易于使用的检查表设计一种既清楚又易于使用的检查表4）收集相应的资料，并记录于检查表中收集相应的资料，并记录于检查表中18.3 怎么用？项目风险检查表项目风险检查表 18.3 怎么用？十九、排列图（帕雷多图）：十九、排列图（帕雷多图）：确定问题的主要原因确定问题的主要原因19.1 为什么使用排列图？ 影响项目质量或项目目标实现的原因或因素影响项目质量或项目目标实现的原因或因素千头万绪，如果能从众多的原因中找到若干影响千头万绪，如果能从众多的原因中找到若干影响较大的原因（可能只占所有原因中的一小部分，较大的原因（可能只占所有原因中的一小部分，例如例如20%），并加以控制及处理，往往可以解决），并加以控制及处理，往往可以解决大部分的问题（如大部分的问题（如80%以上），这就是使用排列以上），这就是使用排列图的优势，它提供了一种结果化的方法，能够帮图的优势，它提供了一种结果化的方法，能够帮助项目团队从纷繁复杂的原因中迅速找到那些导助项目团队从纷繁复杂的原因中迅速找到那些导致问题的根本原因，并有针对性地制定出解决问致问题的根本原因，并有针对性地制定出解决问题的方案或办法。

题的方案或办法19.2 排列图有哪些作用？ ·清楚地显示导致项目清楚地显示导致项目80%问题的那些问题的那些20%的原因是什么；的原因是什么；·根据影响项目质量或其他问题的原因分门别类，并计算出各根据影响项目质量或其他问题的原因分门别类，并计算出各个类别所产生的数据及所占的比例，再进行累计得到图形，个类别所产生的数据及所占的比例，再进行累计得到图形，直观地显示不同原因的相对重要性；直观地显示不同原因的相对重要性；·帮助项目团队把注意力集中在重点解决那些导致问题的根本帮助项目团队把注意力集中在重点解决那些导致问题的根本原因上，而不拘泥于次要原因或其他细节；原因上，而不拘泥于次要原因或其他细节；·防止问题转移，也就是某种解决办法虽然解决了某个问题，防止问题转移，也就是某种解决办法虽然解决了某个问题，却使另外的问题变得更加严重却使另外的问题变得更加严重19.3 怎么用？ （（1）确定需要分析的问题是什么确定需要分析的问题是什么2）项目团队利用头脑风暴或者查阅现有资料和信息的方）项目团队利用头脑风暴或者查阅现有资料和信息的方式，列出导致上述问题的原因或者影响质量的因素式，列出导致上述问题的原因或者影响质量的因素。

3）收集一定时间内的质量数据，并统计出各种原因的数）收集一定时间内的质量数据，并统计出各种原因的数据，包括发生的频率、该原因占所有原因的累计频率等据，包括发生的频率、该原因占所有原因的累计频率等4）绘制左右有两条纵坐标的坐标系，横坐标表示影响质）绘制左右有两条纵坐标的坐标系，横坐标表示影响质量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，量的各种因素，按其影响程度的大小从左向右依次排列，每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量每个影响因素都用一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因素的大小，各种影响因素在横坐标上的宽度要相等因素的大小，各种影响因素在横坐标上的宽度要相等19.3 怎么用？ （（5）在左侧纵坐标上标出各种原因的频数，也就是各种影）在左侧纵坐标上标出各种原因的频数，也就是各种影响质量因素发生或出现的次数，在右侧纵坐标上标出该原响质量因素发生或出现的次数，在右侧纵坐标上标出该原因的频率，也就是各种影响质量因素在所有因素中所占的因的频率，也就是各种影响质量因素在所有因素中所占的百分比6）用一条曲线将影响质量因素的累计百分数连接起来，）用一条曲线将影响质量因素的累计百分数连接起来，就可以得到排列图曲线。

就可以得到排列图曲线7）分析排列图排列图中矩形柱高度表示影响因素程度）分析排列图排列图中矩形柱高度表示影响因素程度的大小，在观察排列图寻找主次因素时，主要看矩形柱高的大小，在观察排列图寻找主次因素时，主要看矩形柱高矮这个因素矮这个因素19.3 怎么用？ 一般确定主次因素可利用排列图曲线，将累计一般确定主次因素可利用排列图曲线，将累计百分数分为三类：百分数分为三类：•累计百分数在累计百分数在0~8%的为的为A类，在此区域内的因素为主要类，在此区域内的因素为主要影响因素，应重点加以解决；影响因素，应重点加以解决；•累计百分数在累计百分数在80%~90%的为的为B类，在此区域内的因素为类，在此区域内的因素为次要因素；次要因素；•累计百分数在累计百分数在90%~100%的为的为C类，在此区域内的因素为类，在此区域内的因素为一般因素，不必作为解决问题的重点一般因素，不必作为解决问题的重点19.4 案例 这里以某工程建设项目为例，项目小组首先分这里以某工程建设项目为例，项目小组首先分析了导致该项目质量事故的一些原因，包括砂粒径析了导致该项目质量事故的一些原因，包括砂粒径过细，砂含泥量过大，砂浆配比不当等，如表所示，过细，砂含泥量过大，砂浆配比不当等，如表所示，然后分析了这些原因出现的频率，最后绘制出了该然后分析了这些原因出现的频率，最后绘制出了该质量事故的排列图，如图所示。

质量事故的排列图，如图所示19.5 案例某工程建设项目质量原因排列表某工程建设项目质量原因排列表 19.5 案例排排 列列 图图 19.5 案例 由上图可以清楚地看出，导致地坪起砂的根本原因是由上图可以清楚地看出，导致地坪起砂的根本原因是由于砂粒径过细，占由于砂粒径过细，占45%，再加上含泥量过大、砂浆配合，再加上含泥量过大、砂浆配合比不当，这三项加起来就超过了比不当，这三项加起来就超过了80%，因此，进行质量控，因此，进行质量控制应以前三项为重点，只要将这三个方面的问题控制住了，制应以前三项为重点，只要将这三个方面的问题控制住了，工程质量合格率会大幅度上升工程质量合格率会大幅度上升 二十、直方图：二十、直方图：显示数据的分布规律显示数据的分布规律20.1 为什么使用直方图？ 直方图又称柱状图，可将某一时段杂乱无章直方图又称柱状图，可将某一时段杂乱无章的数据资料进行排列组合，并以竖直矩形图的方的数据资料进行排列组合，并以竖直矩形图的方式反映出其频率分布情况，突现其分布规律，以式反映出其频率分布情况，突现其分布规律，以便采取行动控制质量。

例如某公司前台接线员每便采取行动控制质量例如某公司前台接线员每半小时记录一次打进的数量，最后绘制出一半小时记录一次打进的数量，最后绘制出一天来所接数量的柱状图，就可以清楚地显示天来所接数量的柱状图，就可以清楚地显示在不同的时间段打进数量的分布规律，从而在不同的时间段打进数量的分布规律，从而为改善高峰期间接线质量提供了依据为改善高峰期间接线质量提供了依据20.2 直方图有哪些作用？ ·用图表展示难以解释清楚的大量数据；用图表展示难以解释清楚的大量数据；·对过程数据加工整理和观察分析，发现其分布规律，从而判对过程数据加工整理和观察分析，发现其分布规律，从而判断生产过程是否正常；断生产过程是否正常；·直观显示各种数值聘同的相对频率及其规律；直观显示各种数值聘同的相对频率及其规律；·揭示数据的中心、变差以及形状；揭示数据的中心、变差以及形状；·快速总结出数据的潜在分布；快速总结出数据的潜在分布；·为预测工作过程的未来表现提供有用的信息；为预测工作过程的未来表现提供有用的信息；·有助于表明工作过程是否出现过变化有助于表明工作过程是否出现过变化20.3 怎么用？（（1）决定工作过程的测量数据，这些数据应当是变量数据，）决定工作过程的测量数据，这些数据应当是变量数据，即可以用连续的标度测量的数据，如温度、时间、尺度、即可以用连续的标度测量的数据，如温度、时间、尺度、重量、速度等。

重量、速度等2）收集数据，数据的数量用）收集数据，数据的数量用N表示，一般至少应收集表示，一般至少应收集50到到100个数据项个数据项3）将数据制成一个频率表将数据制成一个频率表4）确定整个样本的极差，即全部数据的最大值与最小值）确定整个样本的极差，即全部数据的最大值与最小值之差 R=Xmax-Xmin20.3 怎么用？（（5）确定所需要的组数）确定所需要的组数K一般有两种方法来确定，一是计一般有两种方法来确定，一是计算出数据项总数的平方根另一种方法是按下表选取算出数据项总数的平方根另一种方法是按下表选取组组 数数 表表 20.3 怎么用？（（6）计算组宽）计算组宽H，或者称为组距，计算公式为，或者称为组距，计算公式为 H=R/K（（7）确定分组组界，首先找出样本中最小的数，然后根据）确定分组组界，首先找出样本中最小的数，然后根据组宽来确定该组的上、下界限值：组宽来确定该组的上、下界限值：第一组下界值第一组下界值=Xmin-H/2第一组上界值第一组上界值=Xmin+H/2（（8）整理数据，做出频数表，用）整理数据，做出频数表，用fI表示每组的频数。

表示每组的频数9）根据频率表画出直方图根据频率表画出直方图20.3 怎么用？（（10）分析直方图分析直方图直方图分布状态直方图分布状态20.3 怎么用？（（10）分析直方图分析直方图直方图同标准对比直方图同标准对比 20.4 案例某种零件尺寸的实测值某种零件尺寸的实测值20.4 案例极差：极差：R=Xmax-Xmin=251-183=68mm组数：组数：K=7组距：组距：H=R/K=68/7=10mm区间值：第一区间下界值为区间值：第一区间下界值为183-10/2=178mm 第一区间上界值为第一区间上界值为183+10/2=188mm进行频数分布统计，见下表进行频数分布统计，见下表20.4 案例零件尺寸直方图零件尺寸直方图•通过观察直方图的形状，通过观察直方图的形状，可以判断生产过程的质量可以判断生产过程的质量状况，从而采取必要的措状况，从而采取必要的措施，预防不合格品的产生施，预防不合格品的产生二十一、控制图：二十一、控制图：识别变差的来源识别变差的来源21.1 为什么使用控制图？ 控制图经常用来监控各种形式的输出变量及控制图经常用来监控各种形式的输出变量及管理结果，如项目的范围、进度、费用、质量的管理结果，如项目的范围、进度、费用、质量的变化等，它通过对输出结果的收集、检查和研究，变化等，它通过对输出结果的收集、检查和研究，确定输出结果的变差，分析产生这些变差的原因，确定输出结果的变差，分析产生这些变差的原因，从而采取必要的纠正措施加以控制，以达到改进从而采取必要的纠正措施加以控制，以达到改进某时段工作质量的目的。

某时段工作质量的目的 控制图可分为计量型与计数型两种形式控制图可分为计量型与计数型两种形式21.2 控制图有哪些作用？ ·使项目团队将注意力集中在探测和检查某段时期的工作过程使项目团队将注意力集中在探测和检查某段时期的工作过程变差上；变差上；·将变差的特殊原因与一般原因相区别，可以作为某些职能部将变差的特殊原因与一般原因相区别，可以作为某些职能部门的行动指南；门的行动指南；·可以作为持续管理工作过程质量的工具；可以作为持续管理工作过程质量的工具；·帮助改进工作过程，使其以高质量、低成本以及高效率的特帮助改进工作过程，使其以高质量、低成本以及高效率的特点始终如一地、可预测地进展；点始终如一地、可预测地进展；·提供了一种适用于讨论工作表现的通俗语言提供了一种适用于讨论工作表现的通俗语言21.3 怎么用？（（1）有多种类型的控制图可供使用，最典型的有计量值控）有多种类型的控制图可供使用，最典型的有计量值控制图和计数值控制图，前者包括制图和计数值控制图，前者包括X图（单值控制图）、图（单值控制图）、 -R图（平均值和极差控制图）、图（平均值和极差控制图）、X-R（中位数和极差控制（中位数和极差控制图）、图）、X-RS（单值和移动极差控制图），后者包括（单值和移动极差控制图），后者包括Pn图图（不良品数控制图）、（不良品数控制图）、P图（不良品率控制图）、图（不良品率控制图）、C图图（样本缺陷控制图）、（样本缺陷控制图）、u图（单位产品缺陷控制图）。

项图（单位产品缺陷控制图）项目团队决定用哪些类型取决于自己所掌握的数据类型目团队决定用哪些类型取决于自己所掌握的数据类型这里以这里以 -R图为例2）选出要控制的工作过程选出要控制的工作过程3）确定样本调查方法和计划，包括样本的大小和调查的）确定样本调查方法和计划，包括样本的大小和调查的频率，应尽可能随机获得相同技术条件下的样本频率，应尽可能随机获得相同技术条件下的样本21.3 怎么用？（（4）收集初始数据，需要让工作过程按原样进行，将数据）收集初始数据，需要让工作过程按原样进行，将数据记录在适当的控制图纸上，除正常数据外，任何异常数据记录在适当的控制图纸上，除正常数据外，任何异常数据也都要记录，如下表所示也都要记录，如下表所示5）计算样本平均值）计算样本平均值 本例第一个样本为本例第一个样本为 其余类推，计算值列于下表中其余类推，计算值列于下表中6）计算样本极差）计算样本极差R=Xmax-Xmin本例第一个样本为本例第一个样本为 R1=4-1=3，其余类推，计算值列于下表中其余类推，计算值列于下表中21.3 怎么用？数数 据据 表表21.3 怎么用？（（7）计算总平均值）计算总平均值 式中式中K为样本总数。

为样本总数8）计算极差平均值）计算极差平均值（（9）计算控制界限计算控制界限 控制图控制界：控制图控制界：上控制界限上控制界限下控制界限下控制界限上式中上式中 为为 控制图系数控制图系数21.3 怎么用？（（9）计算控制界限计算控制界限R控制图控制界限：控制图控制界限： 中心线中心线CL= =4.14 上控制界限上控制界限UCL=D4 =2.004×4.14=8.30 下控制界限下控制界限LCL=D3 =0(∵ ∵n=6，系数表中，系数表中D3为一，为一， 故下限不考虑故下限不考虑)式中式中D3、、D4均为均为R控制图控制界限系数，如表所示控制图控制界限系数，如表所示21.3 怎么用？ 控制图系数控制图系数 21.3 怎么用？（（10）绘）绘 -R图 以横坐标为样本序号或取样时间，纵坐标为所要控制的以横坐标为样本序号或取样时间，纵坐标为所要控制的质量特性值，按计算结果绘出中心线和上下控制界限质量特性值，按计算结果绘出中心线和上下控制界限 其他各种控制图的作图步骤与其他各种控制图的作图步骤与 - R控制图相同。

控制图相同21.3 怎么用？（（11）控制图的观察与分析）控制图的观察与分析——点子排列有缺陷的几种情况点子排列有缺陷的几种情况①①至少有一个点位于控制极限外至少有一个点位于控制极限外②②在中心线一侧连续出现在中心线一侧连续出现7个点个点③③点子在中心线同一侧多次出现点子在中心线同一侧多次出现•连续连续11点中有点中有10点在同侧；点在同侧；•连续连续14点中有点中有12点在同侧；点在同侧；•连续连续17点中有点中有14点在同侧；点在同侧；•连续连续20点中有点中有16点在同侧；点在同侧；④④点子连续上升或下降趋势点子连续上升或下降趋势•连续连续7点上升或下降时，应当判断为生产过程异常点上升或下降时，应当判断为生产过程异常⑤⑤出现出现“周期性周期性”变动变动二十二、散布图（点聚图）：二十二、散布图（点聚图）：测量变量之间的关系测量变量之间的关系22.1 为什么使用散布图？ 项目执行过程会产生各种各样、大量的数据项目执行过程会产生各种各样、大量的数据和变量，散布图提供了一种研究和鉴别两组不同和变量，散布图提供了一种研究和鉴别两组不同变量数据中观察到的变化之间可能存在的关系的变量数据中观察到的变化之间可能存在的关系的方法，从而帮助项目团队判断一种变量对另一种方法，从而帮助项目团队判断一种变量对另一种变量产生的影响，并有针对性地制定解决方案。

变量产生的影响，并有针对性地制定解决方案22.2 散布图有哪些作用？ ·用数据来证实两组变量数据有某种关系的假设；用数据来证实两组变量数据有某种关系的假设；·提供统计和直觉的方法来测试潜在关系的强度；提供统计和直觉的方法来测试潜在关系的强度；·可以发现除了因果关系以外其他关系可以发现除了因果关系以外其他关系22.3 怎么用？ （（1）确定需要研究的质量特性并收集至少）确定需要研究的质量特性并收集至少50至至100个对应关个对应关系的数据样本，作出数据表系的数据样本，作出数据表2）画出坐标系，一般情况下横坐标为自变量，表示原因，）画出坐标系，一般情况下横坐标为自变量，表示原因，纵坐标为因变量，表示结果纵坐标为因变量，表示结果3）找出横坐标）找出横坐标X、纵坐标、纵坐标Y各自的最大值和最小值，标出各自的最大值和最小值，标出坐标系的刻度，注意要使坐标系的刻度，注意要使X轴和轴和Y轴上所画出的刻度比较轴上所画出的刻度比较合适，否则数据相关的直观性不强合适，否则数据相关的直观性不强4）根据数据画出坐标点，点的位置在该数据的横坐标和）根据数据画出坐标点，点的位置在该数据的横坐标和纵坐标的交点上。

纵坐标的交点上22.3 怎么用？ （（5）分析散布图：）分析散布图：22.3 怎么用？ （（6））计计算算相相关关系系数数相相关关系系数数表表示示两两个个变变量量X与与Y之之间间的的相相关程度相关系数用关程度相关系数用r表示，其计算公式为：表示，其计算公式为：式中式中，， 相相关关系系数数r，，在在-1至至+1间间取取值值（（-1≤r≤1）），，在在X增增加加Y也也增增加加时时，，r>0，，这这是是正正相相关关；；在在X增增加加Y减减少少时时，，r<0，，这这是是负负相相关关r的的绝绝对对值值愈愈接接近近于于1，，这这就就表表明明X与与Y愈接近线性相关，愈接近线性相关，r接近接近0，说明，说明X与与Y之间不相关，没有线性关系之间不相关，没有线性关系二十三、流程图：二十三、流程图：描述工作过程描述工作过程23.1 为什么使用流程？ 流程图反映了一个系统中各要素是如何相互流程图反映了一个系统中各要素是如何相互联系的，使项目团队清楚理解生产或服务过程中联系的，使项目团队清楚理解生产或服务过程中各环节的实际流程和顺序流程图可以用于任何各环节的实际流程和顺序流程图可以用于任何工艺过程，从装货清单的传递或材料的流动到推工艺过程，从装货清单的传递或材料的流动到推销商品或对产品提供服务的每个步骤都可以用流销商品或对产品提供服务的每个步骤都可以用流程图来表述。

程图来表述23.2 流程图有哪些作用？ ·将实际的和想象的工作过程进行比较和对照，以便找出改进将实际的和想象的工作过程进行比较和对照，以便找出改进的方面和机会；的方面和机会；·使项目团队在任务的执行步骤方面达成统一意见，有利于检使项目团队在任务的执行步骤方面达成统一意见，有利于检查对工作进程有影响的活动；查对工作进程有影响的活动；·可以作为了解整个工作过程的辅助训练工具；可以作为了解整个工作过程的辅助训练工具；·帮助项目团队预测可能出现的问题或发生的质量一哄而散入，帮助项目团队预测可能出现的问题或发生的质量一哄而散入，以便制定出处理问题的办法以便制定出处理问题的办法23.3 怎么用？（（1）流程图可以是简易的宏观流程图，只提供可以从总体上）流程图可以是简易的宏观流程图，只提供可以从总体上了解的工作流程方面的信息，也可以是包罗一切行动和决了解的工作流程方面的信息，也可以是包罗一切行动和决定细目的详细流程图定细目的详细流程图2）确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出工作过程从头）确定工作过程中的步骤，可以集中讨论出工作过程从头至尾涉及的一切活动，如输入、输出、各项决定，事先在至尾涉及的一切活动，如输入、输出、各项决定，事先在活动挂图纸上列一个清单。

活动挂图纸上列一个清单3）将步骤按执行的先后顺序排列，使用备忘卡，以便千载）将步骤按执行的先后顺序排列，使用备忘卡，以便千载难逢难逢 调整4）运用适当的符号绘制流程图，运用下述基本符号绘制流）运用适当的符号绘制流程图，运用下述基本符号绘制流程图可以保持图形的简明和不同层次的一致性，便于自己程图可以保持图形的简明和不同层次的一致性，便于自己和他人读图时容易理解和他人读图时容易理解23.3 怎么用？（（5）运用适当的符号绘制流程图运用适当的符号绘制流程图6）检查流程图是否完成检查流程图是否完成7）流程图定稿，需要讨论如下问题：）流程图定稿，需要讨论如下问题：·工作过程是否正常进展？工作过程是否正常进展？·人们是否按图上的过程工作？人们是否按图上的过程工作？·是否明显存在可以精减或删除的复杂或多余的部分？是否明显存在可以精减或删除的复杂或多余的部分？·现行的工作过程与设想的有多大区别？现行的工作过程与设想的有多大区别？23.4 案例23.4 案例二十四、收益值（二十四、收益值（EV）分析：评）分析：评价项目的执行绩效价项目的执行绩效24.1 为什么使用收益值分析？ 收益值（收益值（Earned Value）分析是一种用来测）分析是一种用来测量和分析项目执行绩效的数学工具，它通过项目量和分析项目执行绩效的数学工具，它通过项目执行过程中的三项指标来综合分析进度、费用以执行过程中的三项指标来综合分析进度、费用以及项目完成的工作任务，从而判断项目与计划相及项目完成的工作任务，从而判断项目与计划相比的执行状态。

比的执行状态 收益值分析涉及以下三个基本概念：收益值分析涉及以下三个基本概念：24.1 为什么使用收益值分析？ （（1）计划值）计划值PV（（Planned Value），即计划工作的预算成），即计划工作的预算成本（本（Budgeted Cost of Work Scheduled）2）收益值）收益值EV（（Earned Value），即已完成工作的预算成），即已完成工作的预算成本（本（Budgeted Cost of Work Performed），也就是在），也就是在规定时间内已经完成的活动或工作单元按照预算来衡量的规定时间内已经完成的活动或工作单元按照预算来衡量的货币价值货币价值3）实际成本）实际成本AC（（Actual Cost），即已完成工作的实际），即已完成工作的实际成本（成本（Actual Cost of Work Performed）•通过以上三个基本值的对比，可以导出如下几个重要的概通过以上三个基本值的对比，可以导出如下几个重要的概念和计算公式：念和计算公式：24.1 为什么使用收益值分析？ （（1）成本偏差）成本偏差CV(Cost Variance)=实际成本实际成本(AC)-收益值收益值(EV)（（2）进度偏差）进度偏差SV(Schedule Variance)=计划值计划值(PV)-收益值收益值(EV)（（3）成本绩效指标）成本绩效指标CPI(Cost Performance Index)=实际成实际成本本(AC)/收益值收益值(EV)（（4）进度绩效指标）进度绩效指标SPI(Scheme-Performance Index)=计计划值划值(PV)/收益值收益值(EV)24.1 为什么使用收益值分析？ ①①CPI=1、、SPI=1，实际成本等于计划成本，实际进度等于，实际成本等于计划成本，实际进度等于计划进度；计划进度；②②CPI>1、、SPI>1，实际成本少于计划成本，实际进度比计，实际成本少于计划成本，实际进度比计划进度提前，也就是说，花一分钱干了一分多钱的事，花划进度提前，也就是说，花一分钱干了一分多钱的事，花一天的时间完成了一天多的任务；一天的时间完成了一天多的任务；③③CPI<1、、SPI<1，实际成本多于预算，实际进度落后计划，实际成本多于预算，实际进度落后计划进度；也就是说，花一分钱干了不值一分钱的事，花一天进度；也就是说，花一分钱干了不值一分钱的事，花一天的时间完成了不到一天应该完成的任务。

的时间完成了不到一天应该完成的任务24.2 收益值分析哪些作用？ ·可以对项目执行的实际情况作出明确的测定和衡量，可以对项目执行的实际情况作出明确的测定和衡量，清楚地反映出项目执行绩效的优劣和项目管理水清楚地反映出项目执行绩效的优劣和项目管理水平的高低；平的高低；·用数据反映项目的进度与成本执行情况，有利于对用数据反映项目的进度与成本执行情况，有利于对项目进行监控项目进行监控24.3 怎么用？ 大多数项目管理软件都包含收益值分析的功能，项目大多数项目管理软件都包含收益值分析的功能，项目团队只需要将团队只需要将PV、、AC、、EV三个数据输入计算机，该软件三个数据输入计算机，该软件便可以自动进行偏差以及绩效指标的计算，使用该功能的便可以自动进行偏差以及绩效指标的计算，使用该功能的具体步骤包括：具体步骤包括：（（1）选择项目的状态日期选择项目的状态日期2）获取数据获取数据3）计算偏差与绩效指标计算偏差与绩效指标4）分析数据分析数据5）制定控制措施制定控制措施24.4 案例• 某项目小组计划在某项目小组计划在5周的时间内组装生产出周的时间内组装生产出100套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用的材料、套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用的材料、设备、人工以及其他成本为设备、人工以及其他成本为100元。

项目进行到第元项目进行到第3周时已生产出周时已生产出50套产品，花费成本为套产品，花费成本为5800元，元，以下就是项目小组在第以下就是项目小组在第3周结束时用收益值分析法周结束时用收益值分析法来跟踪和分析项目执行情况的结果来跟踪和分析项目执行情况的结果24.4 案例• 某项目小组计划在某项目小组计划在5周的时间内组装生产出周的时间内组装生产出100套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用的材料、套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用的材料、设备、人工以及其他成本为设备、人工以及其他成本为100元项目进行到第元项目进行到第3周时已生产出周时已生产出50套产品，花费成本为套产品，花费成本为5800元，元，以下就是项目小组在第以下就是项目小组在第3周结束时用收益值分析法周结束时用收益值分析法来跟踪和分析项目执行情况的结果来跟踪和分析项目执行情况的结果24.4 案例 （（1）第）第3周周末的计划状况：项目计划周周末的计划状况：项目计划5周内生产周内生产100套汽套汽车门锁，这里假设采用线性作业法，则每周计划生产出车门锁，这里假设采用线性作业法，则每周计划生产出20套，所以，在第套，所以，在第3周周末，按计划应生产出周周末，按计划应生产出60套。

如果每套如果每套标准成本为套标准成本为100元，则计划值元，则计划值PV是是6000元2）第）第3周周末的实际状况：到第周周末的实际状况：到第3周结束时已生产出周结束时已生产出50套，套，即完成计划工作量的即完成计划工作量的50%，则收益值，则收益值EV为为5000元换言之，即之，即100×100元（标准成本）元（标准成本）×50%=5000元因此，元因此，EV为为5000元 24.4 案例（（3）第）第3周的实际耗资：到第周的实际耗资：到第3周结束时财务报告表明已耗周结束时财务报告表明已耗用用5800元，所以实际成本元，所以实际成本AC为为5800元也就是说，该项元也就是说，该项目执行到第目执行到第3周结束时计划值周结束时计划值PV为为6000元，收益值元，收益值EV为为5000元，实际成本元，实际成本AC为为5800元，如果按照项目计划，到元，如果按照项目计划，到项目全部结束时项目的总预算项目全部结束时项目的总预算BAC为为10000元（共生产元（共生产100套，每套耗资套，每套耗资100元）24.4 案例于是，到第于是，到第3周结束时项目的执行状况为：周结束时项目的执行状况为：（（1）成本偏差（）成本偏差（CV））=EV-AC=5000-5800=-800（元）（元）•计算结果为负，表明项目到第计算结果为负，表明项目到第3周为止，实际支出超出计划费用。

周为止，实际支出超出计划费用2）以成本反映的进度偏差（）以成本反映的进度偏差（SV））=EV-PV=5000-6000=-1000（元）（元）•计算结果为负，表明项目到第计算结果为负，表明项目到第3周为止，实际进度落后于计划进度周为止，实际进度落后于计划进度3）成本绩效指数（）成本绩效指数（CPI））=EV/AC=5000/5800=0.86•计算结果小于计算结果小于1，表明项目的成本使用效率欠佳，花一分钱没有完成，表明项目的成本使用效率欠佳，花一分钱没有完成一分钱的任务一分钱的任务24.4 案例于是，到第于是，到第3周结束时项目的执行状况为：周结束时项目的执行状况为：（（4）进度绩效指数（）进度绩效指数（SPI））=EV/PV=5000/6000=0.83•计算结果小于计算结果小于1，表明项目的时间使用效率不高，花一天的时间没有，表明项目的时间使用效率不高，花一天的时间没有完成一天的任务完成一天的任务5）剩余工作的预算成本（）剩余工作的预算成本（EAC））=BAC-PV=10000-5000=5000（元）（元）•计算表明，项目执行到第计算表明，项目执行到第3周为止，还剩下周为止，还剩下5000元的预算资金。

从时元的预算资金从时间的进程来看，时间已经过半；从工作量上来看，才完成一半；从费间的进程来看，时间已经过半；从工作量上来看，才完成一半；从费用情况来看，刚刚花去一半，可见项目进度情况已经落后，费用执行用情况来看，刚刚花去一半，可见项目进度情况已经落后，费用执行情况还勉勉强强情况还勉勉强强24.4 案例于是，到第于是，到第3周结束时项目的执行状况为：周结束时项目的执行状况为：（（6）完成项目剩余工作的估计成本（）完成项目剩余工作的估计成本（ETC））=（（BAC-PV））/CPI=（（10000-5000））/0.86=5813.95（元）（元）•计算表明，完成剩下项目的任务还需计算表明，完成剩下项目的任务还需5813.95元，而该项目执行到现元，而该项目执行到现在只剩下在只剩下5000元，因此，项目再执行下去就会出现超支的现象元，因此，项目再执行下去就会出现超支的现象7）项目全部完成需要的成本总额）项目全部完成需要的成本总额（（EAC））=AC+ETC=5800+5813.95=11613.95（元）（元）•计算表明，完成该项目时，总体费用将是计算表明，完成该项目时，总体费用将是11613.95，比原计划，比原计划10000略多，超出略多，超出16.14%。

24.4 案例•通过以上定量分析，我们可以清楚地得出结论，通过以上定量分析，我们可以清楚地得出结论，该项目在进度、费用方面的执行情况，以及该项目在进度、费用方面的执行情况，以及将来的趋势将会如何，从而帮助项目小组制将来的趋势将会如何，从而帮助项目小组制定出相应的措施去控制项目，确保项目能在定出相应的措施去控制项目，确保项目能在计划内完成计划内完成二十五、层次分析法二十五、层次分析法25.1 什么是AHP方法？• 层次分析法是美国运筹学家层次分析法是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法其主年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化问题该方思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化问题该方法自法自1982年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地年被介绍到我国以来，以其定性与定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点，处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内，如能源系统分析、城迅速地在我国社会经济各个领域内，如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等，得到了广泛的重视和应市规划、经济管理、科研评价等，得到了广泛的重视和应用。

用25.2 层次分析法的基本思路•先分解后综合的系统思想先分解后综合的系统思想•整理和综合人们的主观判断，使定性分析与定量分析有机整理和综合人们的主观判断，使定性分析与定量分析有机结合，实现定量化决策结合，实现定量化决策•首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题相对优劣次序的问题25.2 层次分析法的基本思路• 例如，某人准备选购一台电冰箱，他对市场上的例如，某人准备选购一台电冰箱，他对市场上的6种不同类型种不同类型的电冰箱进行了解后，在决定买那一款式是，往往不是直接进行的电冰箱进行了解后，在决定买那一款式是，往往不是直接进行比较，因为存在许多不可比的因素，而是选取一些中间指标进行比较，因为存在许多不可比的因素，而是选取一些中间指标进行考察。

例如电冰箱的容量、制冷级别、价格、型式、耗电量、外考察例如电冰箱的容量、制冷级别、价格、型式、耗电量、外界信誉、售后服务等然后再考虑各种型号冰箱在上述各中间标界信誉、售后服务等然后再考虑各种型号冰箱在上述各中间标准下的优劣排序借助这种排序，最终作出选购决策在决策时，准下的优劣排序借助这种排序，最终作出选购决策在决策时，由于由于6种电冰箱对于每个中间标准的优劣排序一般是不一致的，种电冰箱对于每个中间标准的优劣排序一般是不一致的，因此，决策者首先要对这因此，决策者首先要对这7个标准的重要度作一个估计，给出一个标准的重要度作一个估计，给出一种排序，然后把种排序，然后把6种冰箱分别对每一个标准的排序权重找出来，种冰箱分别对每一个标准的排序权重找出来，最后把这些信息数据综合，得到针对总目标即购买电冰箱的排序最后把这些信息数据综合，得到针对总目标即购买电冰箱的排序权重有了这个权重向量，决策就很容易了有了这个权重向量，决策就很容易了25.3 层次分析法应用的程序运用运用AHP法进行决策时，需要经历以下法进行决策时，需要经历以下4个步骤：个步骤：（（1）建立系统的递阶层次结构；）建立系统的递阶层次结构；（（2）构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵））构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）（（3）针对某一个标准，计算各备选元素的权重；）针对某一个标准，计算各备选元素的权重；（（4）计算当前一层元素关于总目标的排序权重；）计算当前一层元素关于总目标的排序权重；（（5）进行一致性检验。

进行一致性检验25.4 应用层次分析法的注意事项 如如果果所所选选的的要要素素不不合合理理，，其其含含义义混混淆淆不不清清，，或或要要素素间间的的关关系系不不正正确确，，都都会会降降低低AHP法法的的结结果果质质量量，，甚甚至至导导致致AHP法决策失败法决策失败为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：（（1）分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；）分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；（（2））注注意意相相比比较较元元素素之之间间的的强强度度关关系系，，相相差差太太悬悬殊殊的的要要素不能在同一层次比较素不能在同一层次比较25.5 25.5 AHPAHP决策分析方法应用案例决策分析方法应用案例 Ø甘肃省两西地区扶贫开发战略决策定量分析甘肃省两西地区扶贫开发战略决策定量分析 Ø兰州市主导产业选择的决策分析兰州市主导产业选择的决策分析 Ø晋陕蒙三角地区综合开发治理战略决策分析晋陕蒙三角地区综合开发治理战略决策分析。