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案例：利丰公司思考与小组讨论题：1、 利丰公司的优势有哪些？采用的战略和经营模式有什么特征?2、 LiF 在哪些方面使得利丰公司的能力或优势得到了更好的发挥? LiF当时所采用的战略有哪些风险?3、 你给冯国经和冯国纶先生的建议是什么?利丰公司案例“我不是一个互联网人，我是一个生意人，”利丰贸易公司的董事总经理冯国纶（William Fung）诙谐地说，“我已经51岁了，不仅是互联网时代的一个老人，简直就是活化石了 Rahul Jacob 深入了解：在鼠标中的传统价值，财经时代，2000年8月1日：14但是穿着美国鹰派黑色粗斜纹布T恤衫，冯看起来更像一个新经济的企业家，而不像他所说的那样，一个旧经济的遗老L当然也不是，这是他和个哥哥冯经国（Victor Fung）新组建的公司，和一个典型的互联网创业公司没什么两样，要知道它的母公司创建于清朝末年，有着96年历史，然而，在2000年8月，这个B2B电子商务门户网站试运行的前夕，冯国纶用混杂着就经济和新经济行话的语言讲述了发生在利丰公司的变化：大约三、四年前，Victor和我讨论了互联网及其对我们的影响我们的出发点是我们应该自我保护地看待互联网：它是不是会使人们不用中间商而直接交易从而使我们被亚马逊化呢？ 网上书店A通过集中服务并在更低的价格下提供更多的储备书选择——这是小书店所做不到的——挤跨大批的独立书籍。

2000年哈佛大学版权所有是否会有人把所有买家和工程的信息都发到网上？经过了许多研究，我们认识了互联网供应链管理，而人们也不会不用中间商关键是掌握了就经济的诀窍而又能接纳新经济的思维第二天就要召开新闻发布会了，冯国纶对整个集团的业绩和的前景很有信心但是他知道还有一些重要的问题没有解决：在离线业务和业务之间会不会存在渠道上的冲突，或者蚕食彼此的生意？一旦创业公司在明年启动了，时常会有什么样的反应呢？到底电子商务最终会怎样改变他有着近百年历史的家族企业呢？公司背景 这一部分的一些资料来自以前的哈佛商学院案例研究：Michael Y Yoshino,Carin-Isabel Knoop,Anthony St.George.利丰公司：超越“填补马赛克”——1995——1998，1998年1月1日；和Gary Loveman,Jamie O’connell.利丰贸易有限公司，1995年10月26日1906年，冯国纶的祖父Fung Pak-Liu和他的合伙人Li To-Ming在中国广州创建了利丰公司，当时是一间在中国南部向海外商人出口的贸易公司在20世纪20年代和30年代，公司业务多样化并且进入了仓储和手工艺品制造等行业。

在1943年，Fung Pak-Liu去世了，不久他的儿子Fung Hon-Chu继续掌管这家公司两年以后，一直保持沉默的合伙人Li To-Ming退休并把他的股份卖给了公司公司的名称里保留了他的姓，中文里“李”和“利益”的“利”是谐音，加上“冯”，“丰”的谐音，合在一起取吉祥如意之意利丰公司在第二次世界大战以后永久地迁移到了其在香港的分部，同时把业务拓展到了玩具、成衣、塑料花及电器等领域在70年代初，冯氏两兄弟都从美国归来：1972年，冯国纶在哈佛商学院取得了工商管理硕士学位后回到公司；冯国经取得了哈佛大学的经济学博士学位后在哈佛商学院教了两年书，于1974年重新加入了公司他们的归来预示着利丰公司从家族企业到专业化管理企业的转变，公司第一次有了计划和预算系统，作为公司的第三代领导人，冯国纶和冯国经觉得扩大公司的下一个合理步骤是公司上市1973年，利丰公司成为了集团的控股公司，在香港证券交易所上市1988年公司进行了私有化和公司重组，1991在百幕大注册了公司，1992年他的贸易业务在香港证券交易所上市在公司私有化的同时，冯氏兄弟完全控制了公司的管理，冯国经作为董事会主席负责公司的战略方向，冯国伦作为集团的董事总经理负责上市的出口贸易公司的日常事务。

进入90年代，利丰公司成为了一家在全世界有3600名员工，全球贸易额达20亿美元的公司公司提供和管理大宗的和有时效性的消费品的全球供应链（附录一列出了近期利丰公司的财务数据）到2000年，利丰公司69%的销售额来自美国，另外有27%来自欧洲主要客户包括The Limited,Gymboree,American Eagle,华纳兄弟娱乐有限公司，Abercrombie Fitch,Bed,Bath,Beyond等等而且Tesco,Avon Products,Levi-Strauss,以及Reebok在最近两年里成为公司的客户；Royal Ahold,Guess Jeans 及Bebe在2000年已与公司签约利丰公司的产品包括硬产品和软产品软产品，指的是服装，包括梭织和针织的男装女装和童装硬产品包括时尚的装饰品、节日用品、家具、礼品、手工艺、家居用品、烟火、体育用品、玩具及旅行用品等等尽管硬产品通常单位价值较低，但它的利润率比软产品要高，因为硬产品的订单通常比软产品小得多，需要更多的增值服务有些硬产品如手表、鞋、西服或玩具熊对于哪怕是最小的订单都需要一个质量检验员，这大大增加了利丰公司的要价。

作为整个公司增加利润率的一部分利丰公司试图增加其硬产品的销售额软产品的利润率大概是6%到8%，而硬产品由于取得原材料的复杂程度不同，利润率在15%到30%之间1998年，软产品和硬产品分别占销售额的77.5%和22.5%，1999年硬产品的销售增加到25%，预计2001年达到27%，2002年达到29%整体供应链管理虽然利丰公司把自己描述成一个贸易公司，它起初是作为中国的制造商和西方的买家间的中间商，但是到2000年为止，它的业务已经远不止这些，比一个典型的香港进出口贸易公司要复杂的多：我们一直在变现在我们是在协调整个生产过程，从原材料到最终产品如果你看过去，语言能力就可以保证你的利润率比我们现在还高我的祖父过去通常收取15%或更多的佣金，但基本上只做一个翻译那样的日子已经一去不复返了 Gren Manuel技术杂志：历史悠久的贸易公司保持自己冷静——利丰公司说它在互联网经济中找到了自己的位置亚洲华尔街日报，2000-05-27（15）通过它设在32个国家的48家办事处，利丰公司在一种被称为“无边界”的制造环境里提供包括整个供应链的增殖服务（见附录2）例如一件羽绒服，羽绒可能来自中国大陆，外衣面料来自韩国，高品质的拉链来自日本，衬里来自台湾，松紧带标签和其他辅料来自香港。

衣服可能在南亚染色，在中国内地缝制，然后送回香港作最后的质量检验和包装，再出货给The Limited 或Abercrombie and Fitch冯国经解释说：假如我们从一个欧洲零售商那里收到一张生产一万件成衣的订单，因为配额和劳动力的条件，我们决定最好在泰国生产因此我们把所以的东西都搬到泰国而且因为客户快速供货我们可能把订单分给泰国境内的五间工厂来做我们有效地定制价值链来最好地满足客户的需求在我们收到订单的五个星期后，这一万件衣服已经到了欧洲的货架上，看起来就像是在一家工厂生产的一样 Joan Magretta.快速的，全球的和企业家的：供应链管理的香港方式，Victor Fung访谈，哈佛商业评论，1998年9-10月：106利丰公司的客户在两方面得到了好处：定制供应链把完成订单的时间从3个月缩短到5个星期，这种更快的周转速度使客户减少了库存成本而且，作为一个中间人的角色，利丰公司减少了匹配风险和信用风险，并且还能向客户提供质量保证此外，由于拥有全球供货网络及规模经济，利丰公司可以比竞争对手以有竞争力的价格准时地完成订单而且，通过并购和全球扩张，利丰公司把这种优势伸展到撒哈拉沙漠以南的非洲、东欧和加勒比地区。

最后，利丰公司向客户提供最新时尚和市场趋势的信息，在1999年购买了Camberley以后，它甚至开始向客户提供虚拟制造和产品设计服务就像冯国经说的那样，“利丰并不拥有供应链中的任何一部分，我们更愿意在一个更高的层次上来管理和协调价值的创造就是基于一种价值链的整体概念然而近年来利丰公司已经开始通过控制或拥有链上的战略环节来改善公司的运作在某些情形下，利丰公司提供原料来源在以前，当客户下一张订单时，利丰公司会决定最适合供货的制造商，然后由工厂自己采购原料，公司即可以确保更好的质量控制，又可以因大量购买而节省原材料成本从而也为制造商节约了成本在这种情况下，利丰公司也能通过在它们每一单原材料采购中提取佣金而获利到2000年年中，集团大约15%销售额来自利丰公司原材料的直接采购企业文化在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：冯国经主要关心公司的战略问题和长期规划，而冯国纶则负责日常运做，就像他在最近的一次访谈中开玩笑所说，“Victor是一个深思熟虑者，而我只管赚钱 louis Kraar.新的网络之虎，财富杂志，2000年5月15日：310兄弟俩同他们的母亲和姐妹住在同一座公寓里面，他们每天交流以保持在公司里步调一致。

在另外一次访谈中，冯国经开玩笑说，“William说我有远见，实际上就是说我不知道在发生什么 Joanna Slater,贸易之王，远东经济评论，2000年7月22日：10但是玩笑归玩笑，这辆双座脚踏车确实创造了一种强有力的协作关系，就像集团电子商务项目的首席执行官描述的那样：这是一种领导与执行的结合，Victor和William的特殊关系巩固了整个组织他们制造了一种特别的文化，既有使用性，同时又有对革新有认知和开放性冯国经认为，当公司成功的时候，保持思想开明比躺在功劳簿上睡觉更重要，面临的挑战就是忘记过去的成功向前看更进一步，冯国经认为，不仅容忍而且鼓励多样化对培育公司文化是必须的，或者用他的话说，“保持文化使之在任何时候都保持谦逊，灵活和快速反应，使人们关注外部变化利丰公司的3600名员工分布在世界各地，员工规模从塞班的6个人到香港总部的1100人在48间办公室中，有5个中枢——香港、台湾、韩国、泰国和土耳其除了香港以外每个大约有200到300个员工作为一个组织，利丰公司具有企业家精神，它允许高级经理们像管理单独的私人公司一样管理90个世界范围的小团队这些由产品专家组成的团队专注于特定的顾客需求，利丰公司从香港总部为它们集中提供IT、财务和行政的支持。

一年两次的静休会在香港举行，这一由部门经理们参加的高层管理人员会议，目的是促进部门的沟通延伸到世界各地的分权化的组织结构使其对快速变化的商业环境的适应性和快速反应成为可能，这对于随季节和时尚变化的服装业来说尤为重要作为英才管理制度的一部分，升职和报酬与业绩挂钩是首要原则每个利丰公司的高层管理人员都通过谈判决定个人的报酬和那些把管理人员的奖金限制在薪水的一定比例上的公司不同，利丰公司根据、盈利情况发放奖金而没有上限不是每一个公司都称自己的管理人员为“little John Waynes”但是对于利丰公司来说，这种形象恰如其分地说明了在公司内经理们的干劲、奉献和独立性利丰公司在地理上拓展它触角的同时，也发展了它的混合文化公司用一个简单的公式来管理这种混合文化；给经理们足够自由让他们用自己认为合适的方法去工作，只要他们能很好的完成工作 Joanna Slater,公司文化，远东经济评论，2000年7月22日：12三管齐下的发展战略利丰公司的网页把公司的历史分成了4个阶段：（1）1906-1949：基于广东的中国贸易商：利丰公司作为最早的中国独资的公司之一，从中国南部出口产品，产品包括瓷器、丝绸到竹制品、藤制品、玉和烟火等。

2）1949-1979：基于香港的出口商：利。